por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Encuestas a empleados, una de las mejores formas para medir el compromiso
Érase una vez, las encuestas eran un elemento básico para que cada líder solicitara su opinión y cada empresa evaluara el compromiso. Pero ahora, las encuestas comienzan a parecerse a los camiones Diesel que acumulan polvo en la era de los coches eléctricos. Las empresas están utilizando nuevos y geniales algoritmos de aprendizaje automático que cruzan grandes cantidades de datos para medir el compromiso de los empleados a través de tiempos de respuesta de correo electrónico y conexiones de red fuera del equipo central, y pronostican el riesgo de rotación al rastrear señales como la frecuencia con la que los empleados actualizan sus currículums. ¿Quién necesita una encuesta engorrosa y lenta en la que algunos empleados solo le dicen lo que quiere oír y otros no se molestan en responder?
Tú la necesitas.
Durante décadas, las encuestas periódicas de opinión de los empleados se han basado en listas basadas en la evidencia de prácticas de RR.HH. de alto rendimiento. Existen 3 razones por las sería un gran error abandonarlas hoy.
1. Las encuestas siguen siendo excelentes predictores de comportamiento.
Aprendemos mucho de las encuestas, incluso cuando las personas no participan. Las personas que no completan ninguna de nuestras dos encuestas anuales tienen 2,6 veces más probabilidades de irse en los próximos seis meses.
2. Las encuestas les dan a los empleados la oportunidad de sentirse escuchados.
No tener una encuesta regular envía un mensaje claro: no te importan las opiniones de las personas. El acto de completar una encuesta les proporciona un canal específico para expresar la voz. El monitoreo pasivo pierde la sensación de propiedad activa de los empleados.
Las tasas de participación diferencial nos dicen qué asuntos le importan más a nuestra gente. Y resulta que los empleados valoran tener algo que decir incluso si no se salen con la suya. Está claro que las personas toman la encuesta en serio y quieren que se les escuche. Y sabiendo que no adoptarán todas las ideas, los líderes se desviven por demostrar que aún valoran la información.
3. Las encuestas son un vehículo para cambiar el comportamiento.
Cuando le preguntas a las personas por sus aportes y puntos de vista, no solo estás aprendiendo de ellos. También los estás influenciando. Los psicólogos encuentran que hacer preguntas puede cambiar el comportamiento.
Parte del efecto es la consistencia: decir sí crea un compromiso y muchas personas lo siguen. Pero incluso las personas que dicen que no tienen más probabilidades de cambiar su comportamiento, porque las preguntas estimulan la reflexión. Mientras el comportamiento sea deseable, algunos de ellos terminarán por convencerse a sí mismos para hacerlo.
La tecnología inteligente y los grandes datos continuarán ayudándonos a descubrir qué es lo más importante para nuestra gente. Pero eso hará que las encuestas sean más importantes, no menos. En una época en la que más empleados temen que Big Brother esté observando y las compañías tienen las herramientas para observar más que nunca, realizar una encuesta puede indicar que Big Brother sigue siendo humano.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 28, 2018 | Liderazgo, Ventas
Líderes y el futuro del trabajo
Estamos viviendo una época de gran transición en cuanto a las formas en que las personas trabajan. La constante y extraordinaria innovación en aprendizaje automático y robótica ha cambiado, y lo seguirá haciendo, el mundo del trabajo. Algunas tareas serán remplazadas y otras, en cambio, aumentarán. Lo que si está claro es que nadie quedará indiferente.
A medida que las personas vivan más tiempo y sus vidas laborales se amplíen a muchos más años, se irán apartando de las “tradiciones” de las tres etapas de la vida: educación a tiempo completo, que las lleve al trabajo a tiempo completo, que las lleve a la jubilación a tiempo completo, para hacer algo más fluido, flexible y de varias etapas.
Estas fuerzas tecnológicas y demográficas seguirán influyendo en la estructura familiar, a medida que más mujeres trabajan y se construyen más emparejamientos «carrera más carrera» en lugar de los tradicionales «carrera más cuidador», cambiando la forma de relación entre la familia y el lugar de trabajo.
En muchos sentidos, la vida cotidiana de un líder está más protegida de estos cambios importantes que la de muchos empleados. La complejidad del trabajo de un líder hace que el aumento positivo en lugar del reemplazo sea el resultado más probable de la innovación tecnológica. Tal vez, como resultado de su propia protección en el lugar de trabajo, algunos líderes no se hayan dado cuenta de que la vida cotidiana de quienes trabajan en sus organizaciones se transformará inevitablemente en las próximas décadas. Pero los líderes deben estar profundamente conscientes, en este momento, no en el futuro, de la transición que está teniendo lugar y deben tener claros sus posibles roles en la preparación de sus empleados para el futuro del trabajo.
Tres pasos para que los líderes preparen el camino hacia el futuro del trabajo
Para que los líderes creen claridad sobre el futuro del trabajo deben seguir estos tres pasos:
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- Crear una narrativa sobre el futuro de los trabajos. La mayoría de los trabajadores tienen una idea de que la tecnología cambiará su trabajo. Sabemos por las encuestas a los empleados que estos cambios son una preocupación: muchos trabajadores temen que no tengan las habilidades adecuadas para hacer nuevos trabajos, y pocos saben cuáles podrían ser estos nuevos empleos. Comprender realmente el impacto de la tecnología en el trabajo no es fácil. Pasa a ser papel del líder crear una narrativa sobre el futuro en términos de las amplias rutas de trabajo y la probable creación de empleo. La narrativa del líder debe reconocer que el trabajo está cambiando y ofrecer un análisis que respalde la narrativa que proporciona una idea de cómo podría ser esta trayectoria. Los empleados pueden entonces involucrarse en su propio sentido de agencia y motivación para pensar cómo pueden actuar.
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- Desarrollar una perspectiva de aprendizaje. Uno de los resultados fundamentales de la intersección de las innovaciones tecnológicas y el aumento de la longevidad es que la educación inicial única no será lo suficientemente fuerte como para impulsar a las personas a lo largo de toda su vida laboral. Las personas necesitarán participar en un trabajo que tenga oportunidades de desarrollo incorporadas y deben estar preparados para pasar parte de su tiempo libre aprendiendo una nueva habilidad. Muchas empresas se alejan de esta responsabilidad, creyendo que en un mercado laboral tan volátil con poco tiempo de trabajo, no les conviene ayudar a desarrollar empleados. La segunda forma en que los líderes pueden prepararse para el futuro del trabajo es teniendo un punto de vista sobre el aprendizaje.
- Flexibilidad del modelo de rol. Como el futuro del trabajo transforma los requisitos de empleo y habilidades, también transformará el flujo y reflujo de la vida diaria. Algunas empresas se han dado cuenta de esto y han creado oportunidades para el trabajo flexible, el trabajo compartido, el permiso de paternidad, los años sabáticos y los empleados de nivel medio. Pero aquí está el problema: las personas no están dispuestas a aprovechar estas oportunidades de flexibilidad por temor a que afecte negativamente a su carrera, lo que indica que no están alineados con los valores de una cultura de alto rendimiento. Convertirse en un modelo a seguir para un trabajo flexible podría ser uno de los apoyos más importantes que brinda un líder para prepararse para el futuro del trabajo.
No dejes que el miedo eche raíz
Muchos de nosotros estamos preocupados por el futuro del trabajo. Cuando nos sentimos preocupados y estresados, somos menos propensos a cooperar y a innovar y más propensos a ser agresivos.
Los líderes pueden jugar un papel clave para aliviar estas preocupaciones al narrar cómo podría ser el futuro, teniendo en cuenta el aprendizaje y, quizás lo más importante, modelando lo que es mirar hacia adelante. Mirando hacia atrás en las próximas décadas, serán estos líderes los que serán recordados como los mejor preparados y los que navegaron en esta época de intensas transiciones, y que no dejaron que el miedo echara raíces.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 15, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas
Despidos que no rompen compañías
Dos fuerzas están transformando la naturaleza del trabajo: la automatización y la competencia global. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que repensar sus estrategias de mano de obra, a menudo con cambios disruptivos y dolorosos. Típicamente llevan a restructuraciones episódicas y despidos rutinarios, pero a largo plazo ambas dañan el compromiso de los empleados y la rentabilidad de la compañía. Algunas compañías, sin embargo, se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.
Muy frecuentemente las compañías hacen malos despidos, despiden por las razones equivocadas o por hacen ambas cosas. Por “malos despidos” nos referimos a aquellos que no son justos y que tienen efectos secundarios negativos duraderos. Y cuando decimos “razones equivocadas” nos referimos a aquellos despidos para lograr recortar los costos a corto plazo en lugar de realizar cambios estratégicos a largo plazo.
Algunos gobiernos, al reconocer los daños masivos causados por los despidos, han redactado leyes que protegen a los empleados contra ellos. La investigación muestra claramente que los malos despidos y los despidos por las razones equivocadas rara vez ayudan a los líderes principales a alcanzar sus metas.
Por qué los despidos no son efectivos
Los despidos han estado aumentando constantemente desde la década de 1970; hoy en día se han convertido en una respuesta predeterminada a un futuro incierto marcado por rápidos avances en tecnología, mercados tumultuosos e intensa competencia.
En una revisión de 2012 de 20 estudios de compañías que habían pasado por despidos, Deepak Datta de la Universidad de Texas en Arlington descubrió que los despidos tenían un efecto neutral o negativo sobre los precios de las acciones en los días posteriores a su anuncio. También descubrieron que después de los despidos la mayoría de las empresas sufrieron caídas en la rentabilidad, y un estudio relacionado mostró que la caída en los beneficios persistió durante tres años.
Con demasiada frecuencia, los altos directivos descartan tales hallazgos. Algunos argumentan que dado que las empresas realizan despidos porque ya están en mal estado, no sorprende que su desempeño financiero no mejore. Los despidos están tan incrustados en los negocios como una solución a corto plazo para reducir los costos, que los gerentes ignoran el hecho de que crean más problemas de los que resuelven.
Las empresas que dejan ir trabajadores pierden el tiempo invertido en capacitarlas, así como en sus redes de relaciones y conocimiento sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos sobre los “supervivientes”. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: el destino de sus compañeros envía un mensaje de que el trabajo arduo y el buen desempeño no garantizan su trabajo.
Si bien la productividad a corto plazo puede aumentar debido a que menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento se debe a los costos, y no solo a los trabajadores. Mientras tanto, la innovación disminuye. Además, los despidos pueden romper los lazos entre vendedores y clientes. Y luego está el efecto en la reputación de una compañía.
Los empleados que son reducidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de sus trabajos. Las réplicas no se limitan solo a las ganancias, los empleados despedidos tienen un 83% más de probabilidad de desarrollar una nueva condición de salud en el año posterior a su terminación y tienen seis veces más probabilidades de cometer un acto violento.
La búsqueda de alternativas
Algunas compañías han estado experimentando con mejores formas de manejar sus necesidades cambiantes de fuerza de trabajo.
Tomemos por ejemplo AT&T. En 2013, los líderes de la compañía concluyeron que 100,000 de sus 240,000 empleados estaban trabajando en trabajos que ya no serían relevantes en una década. En lugar de dejar que estos empleados se fueran y contratar nuevos talentos, AT&T decidió capacitar a los 100,000 trabajadores para 2020. De esa manera, la compañía no perdería el conocimiento que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta gerencia que era necesaria para el compromiso, innovación y rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos.
Una estrategia efectiva de cambio de la fuerza de trabajo tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas.
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- Una filosofía. Una filosofía de cambio en la fuerza de trabajo sirve como una brújula para los líderes principales. Se basa en los valores de una empresa y detalla los compromisos y las prioridades que cumplirá la empresa a medida que implementa el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder las siguientes preguntas:
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- ¿Qué valor creemos que los empleados contribuyen a nuestro negocio y su éxito?
- ¿Qué expectativas tenemos para la participación, lealtad, flexibilidad y capacidad de los empleados para adaptarse y crecer?
- ¿Qué le debemos a los empleados como un intercambio justo por lo que nos han dado?
- ¿Cómo pueden los empleados ayudarnos a desarrollar e implementar cambios en la fuerza de trabajo?
- Un método. Tener una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos, y si no se pueden evitar, minimizar el daño que causan. Para establecer uno, las empresas deben abordar tres preguntas:
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- ¿Cómo planificaremos cambios en la fuerza de trabajo de manera continua?
- ¿Quién será responsable de administrarlo y supervisarlo?
- ¿Qué métricas deberíamos usar para determinar si nuestras acciones son efectivas?
Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia efectiva de cambio de fuerza de trabajo incluye metas de las cuales se puede medir el éxito.
- Opciones para una variedad de condiciones económicas. Una estrategia de cambio en la fuerza laboral debe anticipar tres escenarios diferentes: un presente saludable, una volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto.
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- Un presente saludable. En el plazo inmediato, los líderes sénior deben practicar una contratación disciplinada y usar estrictas métricas de desempeño para construir una organización fuerte que pueda cambiar el clima. Un enfoque para la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar el yo-yoing entre la contratación excesiva durante el crecimiento y las reducciones de personal perjudiciales cuando cae la demanda.
- Volatilidad a corto plazo. Los gerentes experimentados desarrollan una variedad de formas de reducir costos sin recurrir a despidos destructivos.
- Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden requerir que las empresas realicen una importante reestructuración.
Sin embargo, hay ocasiones en que una transformación no es posible o la transformación en sí misma genera despidos. En estos casos, las empresas deben garantizar que los empleados reciban un trato justo. Esto no se trata solo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las compañías tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se manejaba de manera equitativa y se hacía por razones estratégicas en lugar de recortar los costos.
Una de las mayores preguntas de las organizaciones a medida que lidian con un panorama económico en constante cambio es si su fuerza de trabajo actual puede ayudarlos a hacer las transiciones necesarias para su éxito. Si bien las empresas tienden a priorizar los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, los empleados son la sangre que permite a una empresa continuar entregando los productos y servicios que en última instancia generan beneficios para los accionistas. Para todas las empresas, planificar un cambio reflexivo en la fuerza de trabajo en lugar de recurrir automáticamente a despidos es una mejor forma de abordar los inconvenientes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2018 | elearning, Liderazgo, Ventas
El «management» es mucho más que una ciencia, más que un análisis
Detrás de la práctica y el estudio de las empresas está la creencia de que la gestión es una ciencia y que las decisiones comerciales deben ser impulsadas por un análisis riguroso de los datos. La explosión del Big Data ha reforzado esta idea.
Los programas de MBA muy frecuentes entre los gerentes, inundan el mundo de los negocios con graduados, más de 150,000 al año solo en los Estados Unidos. Estos programas han estado tratando de convertir a la administración en una ciencia durante la mayor parte de las últimas seis décadas.
¿Pero es cierto que la gestión es una ciencia? ¿Y es correcto equiparar el rigor intelectual con el análisis de datos? Si las respuestas a esas preguntas son no y no, como sugeriremos en las páginas siguientes, ¿cómo deben los gerentes llegar a sus decisiones?
¿Es el negocio una ciencia?
Lo que pensamos como ciencia comenzó con Aristóteles, el primero en escribir sobre causa y efecto y la metodología para demostrarlo. Es difícil sobreestimar el impacto de la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos científicos de la Ilustración, profundamente arraigados en la metodología aristotélica, condujeron a la Revolución Industrial y al progreso económico global que siguió. La ciencia resolvió problemas e hizo del mundo un lugar mejor. Pero Aristóteles podría cuestionar si hemos permitido que nuestra aplicación del método científico vaya demasiado lejos.
Sin embargo, Aristóteles nunca afirmó que todos los eventos fueran inevitables. Él creía que este reino de posibilidades era impulsado no por el análisis científico, sino por la invención humana y la persuasión. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones sobre estrategia comercial e innovación. No puede trazar un rumbo para el futuro o generar un cambio simplemente analizando la historia. Sin embargo, la transformación de los hábitos y las experiencias de los clientes es lo que hacen las grandes innovaciones comerciales. Sin duda, los innovadores a menudo incorporan descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su verdadero genio radica en su capacidad de imaginar productos o procesos que simplemente nunca existieron antes.
El mundo real no es simplemente un resultado determinado por las ineluctables leyes de la ciencia, y actúa como si niega la posibilidad de una innovación genuina. Un enfoque científico para la toma de decisiones empresariales tiene limitaciones, y los gerentes deben descubrir dónde radican esas limitaciones.
¿Poder o no poder?
La mayoría de las situaciones involucran algunos elementos que puede cambiar y otros que no. La habilidad crítica es detectar la diferencia. Debes preguntar: ¿está la situación dominada por la posibilidad (es decir, cosas que podemos alterar para mejor) o por necesidad (elementos que no podemos cambiar)?
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada situación de toma de decisiones en partes y probar su lógica. Si la hipótesis inicial es que un elemento no se puede cambiar, el ejecutivo debe preguntar qué leyes de la naturaleza sugieren esto. Si la razón fundamental de no poder es convincente, entonces el mejor enfoque es aplicar una metodología que optimice el status quo. En ese caso, deje que la ciencia sea la maestra y use sus kits de herramientas de datos y análisis para impulsar las elecciones. De manera similar, los ejecutivos deben probar la lógica detrás de los elementos de clasificación como latas. ¿Qué sugiere que los comportamientos o los resultados pueden ser diferentes de lo que han sido? Si el fundamento de apoyo es lo suficientemente fuerte, permita que el diseño y la imaginación sean los maestros y utilice los análisis en su servicio.
Romper el marco
La imaginación de las nuevas posibilidades primero requiere un acto de “unframing”. El status quo a menudo parece ser la única forma en que las cosas pueden ser, una percepción que es difícil de sacudir.
Aunque escuchar e identificarse con las partes interesadas puede no parecer tan riguroso o sistemático como el análisis de datos de una encuesta formal, de hecho es un método probado y verdadero de recopilación de conocimientos, familiar para antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos y otros actores sociales. científicos. Muchos líderes empresariales, especialmente aquellos que aplican el pensamiento de diseño y otros enfoques centrados en el usuario a la innovación, reconocen la importancia de la investigación observacional cualitativa para comprender el comportamiento humano. Aunque es una herramienta poderosa, la investigación etnográfica no es más que el punto de partida para un nuevo marco. En última instancia, debe determinar qué podría ser y lograr que las personas se sumen a esa visión. Para hacer eso, necesitas crear una nueva narrativa que desplace al viejo marco que ha confinado a las personas. Y el proceso de creación de historias tiene principios que son completamente diferentes de los principios de las ciencias naturales. La ciencia natural explica el mundo tal como es, pero una historia puede describir un mundo que aún no existe.
Construyendo narrativas persuasivas
Puede parecer poco probable, pero Aristóteles, el mismo filósofo que nos dio el método científico, también estableció métodos para crear narrativas convincentes. En The Art of Rhetoric describe un sistema de persuasión que tiene tres conductores:
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- Ethos: la voluntad y el carácter para cambiar la situación actual. Para ser eficaz, el autor de la narración debe poseer credibilidad y autenticidad.
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- Logos: la estructura lógica del argumento. Esto debe proporcionar un caso riguroso para transformar problemas en posibilidades, posibilidades en ideas e ideas en acción.
- Pathos: la capacidad de empatizar. Para ser capaz de inspirar el movimiento a gran escala, el autor debe comprender a la audiencia.
Existe otra herramienta retórica importante: la metáfora, que captura el arco de tu narración en una oración. Una metáfora bien elaborada refuerza los tres elementos de la persuasión. Hace logotipos, el argumento lógico, más convincente y fortalece el pathos ayudando a la audiencia a conectarse con ese argumento. Y, por último, un argumento más convincente y atractivo mejora la autoridad moral y la credibilidad del líder: el ethos.
Por qué las metáforas importan
Todos sabemos que las buenas historias están ancladas por poderosas metáforas. El mismo Aristóteles observó: «Las palabras ordinarias transmiten solo lo que ya sabemos; de la metáfora es que podemos obtener algo nuevo «. De hecho, creía que el dominio de la metáfora era la clave del éxito retórico:» Ser un maestro de la metáfora es lo más grande por lejos. Es … un signo de genio «, escribió.
Quizás sea irónico que esta proposición sobre una construcción no científica haya sido científicamente confirmada. La investigación en ciencias cognitivas ha demostrado que el motor central de la síntesis creativa es la «fluidez asociativa»: la capacidad mental para conectar dos conceptos que generalmente no están vinculados y forjarlos en una nueva idea. Mientras más diversos sean los conceptos, más poderosa es la asociación creativa y más nueva es la nueva idea.
Escogiendo la narrativa correcta
Cuando enfrenta decisiones en el ámbito de las posibilidades, es útil crear tres o cuatro narrativas atractivas, cada una con una metáfora fuerte, y luego someterlas a un proceso de prueba que lo ayudará a llegar a un consenso sobre cuál es el mejor.
Aclara las condiciones. Si bien no tenemos forma de probar que un cambio propuesto tendrá el efecto deseado, podemos especificar lo que creemos que debería ser cierto sobre el mundo para que funcione. Al considerar esto en lugar de debatir sobre lo que es verdad sobre el mundo tal como es, los innovadores pueden avanzar hacia un consenso. La idea es que el grupo llegue a un acuerdo sobre si puede hacer realidad la mayoría de esas condiciones y asumirá la responsabilidad de hacerlo.
El hecho de que el análisis científico de los datos haya hecho del mundo un lugar mejor no significa que deba guiar todas las decisiones comerciales. Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que las cosas no pueden ser más de lo que son, podemos y debemos usar el método científico para comprender ese mundo inmutable más rápido y más a fondo que cualquiera de nuestros competidores. En este contexto, el desarrollo de análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por los macrodatos son activos no descargados.
Pero cuando utilizamos la ciencia en contextos en los que las cosas pueden ser distintas de lo que son, nos convencemos inadvertidamente de que el cambio no es posible. Y eso dejará el campo abierto para otros que inventen algo mejor, y lo veremos con incredulidad, suponiendo que sea una anomalía que desaparecerá. Solo cuando sea demasiado tarde nos daremos cuenta de que el insurgente ha demostrado a nuestros antiguos clientes que las cosas pueden ser diferentes. Ese es el precio de aplicar análisis a todo el mundo de los negocios en lugar de limitarse a la parte adecuada del mismo.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Construyendo el ecosistema adecuado para la innovación
A medida que las empresas lidian con la incertidumbre y el cambio, deben colaborar de nuevas maneras con socios poco probables.
Cuando los mercados se ven afectados por las nuevas tecnologías y la competencia, muchas compañías heredadas luchan por mantenerse al día. A menudo, simplemente están mal preparados para desarrollar nuevos productos y servicios en medio de la incertidumbre. En lugar de intentarlo por sí solo en tales circunstancias, algunas compañías se acercan a los socios con miras a construir un ecosistema más amplio que aumente su fortaleza competitiva. Pero, ¿qué tipos de ecosistemas funcionarán mejor en un entorno dinámico?
Quizás las formas más comunes de ecosistemas están centralizadas, donde la empresa funciona como el «centro». Estas tienden a funcionar bien en entornos estables donde los problemas clave ya se han resuelto. Sin embargo, en muchos entornos actuales, los requisitos son fluidos y los objetivos menos definidos. Lo que se necesita, por lo tanto, no es un agente de bolsa o intermediario para vincular a los diversos socios, sino un orquestador que puede encontrar conexiones entre diferentes socios y alentarlos a trabajar directamente entre ellos para identificar oportunidades nuevas o incipientes. En lugar de construir un ecosistema centralizado, el trabajo del orquestador es crear lo que llamamos un ecosistema adaptativo, donde los socios desarrollan proyectos significativos o innovaciones juntos. Para las empresas, esto requiere imaginación y flexibilidad.
En los últimos 15 años, se ha estudiado cómo las empresas crean valor a partir de alianzas, ecosistemas e innovación.
IMPLEMENTANDO UNA ESTRATEGIA DE ECOSISTEMA ADAPTATIVO
¿Cómo implementa una empresa una estrategia de ecosistema adaptativo? En base a nuestra investigación, hemos identificado una serie de actividades esenciales.
Definir el ‘Campo de batalla’
Si bien las estrategias de ecosistemas centralizados dependen de soluciones y problemas específicos y bien definidos, las estrategias adaptativas de los ecosistemas son adecuadas para situaciones donde el problema y la solución son inciertos o aun por resolver. Por eso, debe comenzar definiendo el «campo de batalla» o el área para explorar. A partir de ahí, puede comenzar a armar un ecosistema para explorar el desafío y refinarlo a medida que su comprensión sobre la oportunidad evoluciona.
Usar ‘Señales de murciélago’ para atraer a los socios
Después de definir el campo de batalla, los orquestadores necesitan encontrar y atraer a los socios adecuados. Algunas de las estrategias de ecosistemas adaptativos más exitosas se han logrado cuando las empresas pueden conectarse con socios poco comunes en las periferias de sus industrias, o incluso más allá de los límites tradicionales de sus industrias. Sin embargo, identificar las capacidades requeridas para la innovación puede ser un desafío: no se sabe con precisión qué se necesitará durante el viaje, y simplemente no se sabe lo que no se sabe. Los orquestadores deben estar dispuestos a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas.
Conectar socios poco comunes
Si bien los ecosistemas centralizados a menudo se basan en transacciones en condiciones de igualdad que mantienen a los socios separados entre sí, los ecosistemas adaptativos están estructurados para fomentar la fertilización cruzada. Su efectividad depende de colaboraciones cercanas y de apoyo entre la empresa organizadora y los socios, y también entre los socios. Además, los ecosistemas adaptativos funcionan mejor cuando están formados por socios externos a los ecosistemas tradicionales. Tener socios poco comunes ayuda a la empresa en el centro a explorar un terreno desconocido. Hacer que esto suceda puede ser un desafío porque la mayoría de los socios nunca han trabajado juntos y hay pocos modelos para dicha colaboración.
Pegar a los socios juntos
Los ecosistemas centralizados y adaptativos tienen una cosa importante en común: los orquestadores proporcionan el «pegamento» que le da al ecosistema su infraestructura y la mantiene en su lugar. Pero los ecosistemas adaptativos brindan a las empresas oportunidades para desarrollar nuevas formas de pegamento que conectan a múltiples socios entre sí y se convierten en la fuente de valor distintiva del ecosistema
Aprovechar las oportunidades para transformar desde dentro hacia afuera
No todos los esfuerzos del ecosistema adaptativo conducirán a innovaciones exitosas o entradas al mercado. Al igual que con cualquier estrategia comercial, existen riesgos. Aun así, los ecosistemas adaptativos brindan a las empresas oportunidades para transformar su forma de hacer negocios. Muchos ejecutivos que participan en ecosistemas adaptativos enfatizan la importancia de aprender de compañías que están acostumbradas a operar en diferentes mercados. La transformación ocurre porque, al compartir información e ideas con socios de otras esferas, las empresas pueden ampliar su sentido de lo que es posible: en sus mercados y en sus organizaciones.
Haga los contratos flexibles
Cuando está construyendo un ecosistema adaptativo que se aventurará en tecnologías inciertas, es imposible redactar acuerdos de asociación que deletreen todas las contingencias posibles. Por lo tanto, las empresas utilizan acuerdos marco simples que enfatizan los límites generales de la cooperación y dejan mucho espacio para adaptarse a descubrimientos tecnológicos específicos y nuevos modelos de negocios a medida que toman forma.
Los ecosistemas necesitan alinearse con el ciclo de vida de una industria. Los ecosistemas adaptativos son los más adecuados para las industrias emergentes en las que existen incertidumbres significativas y el entorno más amplio aún no está bien definido. Los ecosistemas centralizados funcionan para industrias maduras y contextos estables. Con el tiempo, la estrategia ecosistémica de una empresa evolucionará: a medida que las industrias que antes estaban inestables comiencen a madurar y los patrones de creación de valor se vuelvan más establecidos, las empresas pueden avanzar hacia una gestión centralizada sobre los modelos adaptativos. Cómo se desarrolla este patrón variará de un ecosistema a otro.
De manera más significativa, las compañías que participan en estrategias ecosistémicas están construyendo la colaboración y los músculos de la red que les servirán bien durante toda su vida. De hecho, la capacidad de descubrir y aprovechar nuevas formas de valor en colaboración con socios inesperados probablemente prolongue la duración de la vida de una empresa. Las organizaciones con la capacidad de flexibilizar, leer y reaccionar a los cambios del mercado con un conjunto de colaboradores en evolución se adaptan bien a un entorno competitivo cuyos giros y vueltas no tienen final a la vista.
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