Líder digital: cómo elegir al candidato para tu empresa
La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.
El éxito en el rol de CDO está muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.
Por otro lado, elegir contratar un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden combinarse mejor en un candidato externo.
¿Pero es así de simple?
La duración media relativamente corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho, observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y transformación digital.
Aunque los candidatos externos pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear credibilidad para el cambio organizativo necesario.
Roles de baja ambigüedad
Muchos CDO reciben roles relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden a centrarse en una de las siguientes dos esferas:
- La primera gira en torno a la comercialización, las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
- La segunda esfera prioritaria es la tecnología, en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.
Sugerir que esas funciones son poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.
Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda dominio-específica de su posición.
Roles de alta ambigüedad
Un segundo tipo de CDO es aquel con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital. Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de los resultados y las medidas de éxito.
Este tipo de papel de transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.
Por lo tanto, en tales situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no mediante la autoridad oficial.
Por consiguiente, la creación de credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización, con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.
¿Contratar interna o externamente?
La decisión de contratar un CDO interna o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.
Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles medios de credibilidad interna.
Por el contrario, los CDO con roles de alta ambigüedad requieren niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad, saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos a los forasteros.
Equilibrio en la Contratación de CDO
La elección del mejor líder digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.
A pesar de que exista una preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.
Es importante recordar que los CDO contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad, como transformar una empresa o definir una estrategia digital.
Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.
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