por admin | Abr 21, 2019 | Habilidades 4.0
«No hay equipo sin confianza», dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Google realizó un estudio de dos años sobre el rendimiento del equipo, revelando que los equipos de alto rendimiento tienen una cosa en común: seguridad psicológica, esta creencia de no ser castigados cuando cometen un error es fundamental. Esta seguridad proporciona creatividad y mayores riesgos en las ideas, conductas que conducen a los avances en el mercado.
Al no tener esta seguridad psicológica, en determinadas ocasiones, se activa una respuesta fisiológica desde la amígdala, que induce a la huida como si de una amenaza de vida o muerte se tratase. Esta estructura cerebral «actúa primero, piensa después» apaga la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza y perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo.
Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte ha descubierto que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a construir recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más resilientes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta el proceso cognitivo subyacente a la creatividad.
Si el lugar de trabajo es desafiante o amenazante, los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, generando confianza.
Entonces, ¿cómo aumentar la seguridad psicológica en un equipo? Trata de replicar los siguientes pasos:
- Enfoca el conflicto como un colaborador, no un adversario
Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación. El éxito depende de ganar; ante un conflicto, evita desencadenar una reacción de lucha o huida, por ejemplo, preguntando ¿Cómo podríamos lograr un resultado? ¿Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación mutuamente deseable?
- Habla de humano a humano
Reconocer las necesidades más profundas (respeto, competencia, estatus social, autonomía…) suscita naturalmente confianza y promueve el lenguaje y los comportamientos positivos. Santagata guió al equipo a la reflexión a través del “Justo como yo”, donde uno debe considerar:
• Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, igual que yo.
• Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo.
• Esta persona tiene amigos, familia, y quizás niños que los aman, como yo.
• Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, igual que yo.
• Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo.
- Anticipa reacciones y planificar contra movimientos
«Pensar de antemano cómo reaccionará su público a sus mensajes ayuda a asegurar que su contenido será escuchado, frente a su audiencia oyendo un ataque a su identidad o ego», explica Santagata. Para ello, unas preguntas fáciles que debe hacerse uno mismo son:
• ¿Cuáles son mis puntos principales?
• ¿Cuáles son las tres maneras en que mis oyentes pueden responder?
• ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?
- Reemplaza la culpa con curiosidad
Si los miembros del equipo sienten que usted está tratando de culparlos por algo, usted se convierte en su peligro. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y la crítica aumentan de manera fiable el conflicto, conduciendo a la defensa y a la retirada. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Adopta una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los hechos. Aquí está cómo:
• Indica el comportamiento o resultado problemático como una observación y utilize un lenguaje objetivo y neutral.
• Compromételos en una exploración.
• Pide soluciones. Las personas que son responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo típicamente depende de su entrada.
- Solicita información sobre la entrega
Pedir comentarios sobre cómo entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina puntos ciegos en habilidades de comunicación, y modelos falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:
• ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
• ¿Cómo te sentiste al escuchar este mensaje?
• ¿Cómo podría haberlo presentado más eficazmente?
- Medir la seguridad psicológica.
Santagata pregunta periódicamente a su equipo cómo se sienten seguros y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza periódicamente encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo.
Crear un sentimiento de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para hacer frente a problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, además de augmentar el rendimiento.
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por admin | Abr 14, 2019 | Habilidades 4.0
Ser creativo e innovador son los principales factores críticos de éxito, no solo para las empresas, sino también para los líderes y sus equipos. La investigación ha validado estos hallazgos, identificando la creatividad como la principal competencia de liderazgo para las empresas.
Después de una entrevista a una vicepresidenta ejecutiva de mucho éxito, que ha creado muchos equipos nacionales e internacionales y se desempeña como líder sumamente inspiradora para su organización y para el mundo empresarial, hemos obtenido las siguientes conclusiones.
Los líderes y responsables no pueden seguir confiando en las mismas ideas que les han traído éxitos pasados.
Las complejidades del mercado actual requieren soluciones innovadoras. El entorno empresarial es demasiado dinámico y el nivel de cambio es demasiado complejo. No podemos confiar en las mismas ideas o las mismas formas de resolver problemas o expandir mercados con el mismo pensamiento que hemos visto.
El verdadero talento es el que es capaz de poner sobre la mesa pensamientos novedosos a la hora de abordar un problema o tomar una decisión, en lugar de operar con las soluciones esperadas. Ella cree que los líderes deben asegurarse no solo de tener el talento adecuado en sus equipos, sino también de que puedan prosperar en un entorno que facilite la generación y expresión de pensamiento innovador. Inspirando a las personas a aprovechar sus mejores ideas y su ilimitado potencial creativo.
Aquí hay algunas estrategias para hacer fluir la creatividad de cualquier grupo:
1) Evita los ataques hacia los nuevos procesos
La innovación se genera por el talento humano. Independientemente de los procedimientos que tenga implementados, solo la confianza creativa y el impulso de las personas, y la inteligencia colectiva de los equipos, lleva a las empresas a nuevas fronteras. Así estarás revelando un mundo mejor y mejorando el rendimiento de la organización.
Si un equipo se bloquea creativamente, un primer paso para el liderazgo es examinar si los procesos que rodean a las personas los mantienen como rehenes en su pensamiento. Una dependencia excesiva de las reglas puede bloquear una lluvia de ideas, ya que algunos pueden sentir que no tienen flexibilidad para expresar opciones externas que van en contra del proceso estándar y la forma en que siempre se han hecho las cosas.
Si este es el caso, intenta eliminar las limitaciones estándares que solía haber durante las sesiones creativas. Así todos puedan sentirse más libres para contribuir sin restricciones burocráticas.
2) Apoya las conductas de ensayo – error
Se ha observado trabajando con empresas cliente que los equipos que están verdaderamente capacitados para ejercer su creatividad tienen un propósito. Están comprometidos e inspirados para hacer grandes cosas, encontrando formas de mejorar la vida de los clientes.
Dado que este es el objetivo final de las organizaciones, es fundamental para los líderes de hoy proporcionar el entorno adecuado para que los equipos aprovechen su gama completa de pensamiento creativo y capacidad. Para facilitar la experimentación y alentar a las personas a pensar que es lo que le va bien a la organización y que es lo que no, debes crear un entorno de seguridad psicológica.
Un líder “da la charla y no solo le pide a la gente que lo haga”. Los líderes también deben fomentar los conflictos y los debates saludables. En lugar de microgestionar, empodera a otros y dales las riendas para explorar y tomar riesgos, que pueden llevar a direcciones inesperadas.
3) Encuentra los «sticky floors» o miembros con sentimientos de incompetencia en tu equipo
Todo el mundo posee la base para volverse creativos. Cuando alguien en el equipo no se siente creativo ni siente que sus ideas son buenas y por ello, no las expresa, puede convertirse rápidamente en lo que yo llamo un «sticky floor»: una creencia o suposición autolimitada que puede sabotear el éxito.
Como líder, parte de tu rol en la gestión de equipos es utilizar la inteligencia emocional para determinar si, sin saberlo, algún miembro del equipo se está absteniendo de aprovechar sus talentos y su potencial total. Si tan solo una persona esconde su luz creativa, todo el equipo lo sufre.
Adopta un enfoque proactivo para abordar este problema: ayuda al miembro en cuestión a tomar conciencia del “sticky floor” y ofrécele asesoría y apoyo para que se sienta cómodo expresando ideas innovadoras.
4) Fomenta una mentalidad de crecimiento – unida a una consciencia plena
Cuando intentes ayudara un sticky floor, una parte importante es que fomentes su mentalidad de crecimiento. Este término, acuñado por el Dr. Carol Dweck, se refiere a cómo una persona piensa acerca de sus propias habilidades relacionadas con la inteligencia y el aprendizaje.
Las personas con una mentalidad de crecimiento poseen una creencia subyacente de que pueden mejorar a través de su propio esfuerzo. Aceptan contratiempos y no los ven como fracasos, sino como oportunidades para crecer y aprender a través de un proceso de mejora gradual.
Esto es lo opuesto a una mentalidad fija, en la que las personas creen que tienen un nivel establecido de talento (o falta de talento) en un área en particular que no pueden alterar, no importa cuánto lo intenten.
Cuando se encuentran con un “sticky floor” relacionado con la creatividad, los líderes deben entrenar a los miembros del equipo, explicando cómo la creencia interna de que pueden ser más creativos les ayuda a continuar desarrollando sus habilidades con el tiempo, aprendiendo de sus errores y haciendo mejoras.
En resumen, desarrollar una mentalidad de crecimiento consiste en ayudar a las personas a pasar del miedo al coraje, y más allá del perfeccionismo para buscar un nivel de excelencia que sea «lo suficientemente bueno». Este desafío de liderazgo exige que las personas salgan de la norma, rompan sus suposiciones anteriores y se mantengan abiertos a nuevas posibilidades para generar ideas creativas.
Además…
La investigación revela que la meditación despierta los impulsos creativos de diferentes maneras, desde mejorar la memoria de trabajo hasta aumentar la flexibilidad cognitiva, así como la capacidad de intercambio de ideas.
Esto es tan simple como salir a caminar a la mitad del día mientras te concentras en el entorno. Evita las distracciones tecnológicas en esos tiempos para liberar la mente, y realiza un ejercicio de respiración simple para oxigenar tu cerebro y encender tu creatividad. Vale la pena probarlo ya que el simple hecho de hacer una pausa para respirar y reflexionar puede impulsar la creatividad de todo un equipo.
Como líder, es importante que te enfoques en hacer que tu equipo piense de forma no convencional o diferente y se convierta un en un equipo innovador. Hazlo como lo harías con cualquier otro desafío de la organización: usando la creatividad.
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por admin | Abr 7, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.
Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.
Jeff Bezos instituyó una «regla de dos pizzas» en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.
Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.
- Haz que los problemas grandes sean más pequeños
Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.
Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.
- Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable
Es importante administrar activamente fuera de las personas «indispensables» en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.
- Adopta decisiones con un solo paso
Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.
Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.
Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.
- Genera confianza
No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.
Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.
- Se menos formal al compartir información
Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.
Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.
- Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)
Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.
Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.
- Limitar reuniones sincrónicas innecesarias
Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.
- Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto
Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.
Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.
- Trabaja más fácilmente con otros equipos
Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar «contratos» entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.
Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.
- Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz
Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.
A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.
Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.
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por admin | Abr 7, 2019 | Habilidades 4.0
La experimentación abierta es fundamental para cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y aseguran que las nuevas ideas vean la luz del día?
Si bien no hay una viñeta mágica o una iniciativa única que haga que una organización se convierta en un centro de innovación de la noche a la mañana, aquí dejamos algunas formas de empezar:
1- Siéntete cómodo con el fracaso
Si examinas cualquier startup de 10 personas que haya desplazado a un titular de la industria en los últimos 20 años, seguro que encontrarás una organización con un líder que se enorgullece de sus fracasos y de sus éxitos.
Si, a través de nuestras acciones, alentamos a nuestros compañeros a temer el fracaso, simplemente no lo harán. Debes extender los límites de tus capacidades o los límites de tu imaginación para conseguir innovación. Janelle Sallenave, ex Jefa de Atención al Cliente en Uber, dijo: “Esta es una compañía que está obsesionada con lo que llamamos experimentos. Se alienta a todos a hacer lo que sea que estén trabajando, a volver a imaginar cómo podría ser mejor, diferente, más barato, más rápido, sea lo que sea … «.
Las organizaciones deben plantearse cómo sus líderes están fomentando la experimentación y el fracaso y hacer los ajustes necesarios. Desde algo tan simple como escuchar el lenguaje con el que responden las personas mayores cuando se enfrentan a una nueva idea, a temas más complejos como volver a evaluar la estructura de incentivos en los paquetes de compensación para empleados. Ya sea que un colega proponga una pequeña mejora organizativa o un importante pivote técnico que define a la industria, debe tener la expectativa de que su equipo, desde el C-Suite hasta su supervisor inmediato, medirá su desempeño por su nivel de ingenio e iniciativa y no por su habilidad para jugar a lo seguro.
2- Haz del macromanagement un principio básico
Cuando les decimos a las personas que hagan su trabajo, tenemos trabajadores. Cuando confiamos en que las personas hagan el trabajo, obtenemos líderes «.
El macromanagement, o macrogestión, no solo es fundamental para fomentar una mentalidad de liderazgo, sino que también desempeña un papel importante para ayudar a fomentar la creatividad en tu equipo. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para permitirse probar cosas que no han probado antes, y dejar que sus ideas se conviertan en soluciones prácticas. Para ayudar a lograr esto, debes permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten independientemente de la forma habitual de hacer negocios.
Algunas empresas han tenido éxito debido en gran parte a su capacidad de «incorporarse» a las empresas en las que encuentran un equipo interno con una buena idea, los sacan de la compañía, los financian de la misma manera que lo haría un inversor de riesgo típico y luego los traen de vuelta a la empresa una vez que el producto se ha desarrollado a un cierto nivel.
Si bien es extremo permitir que un equipo tenga la completa toma de decisiones en su proceso de desarrollo de productos, vale la pena señalar que un gran contribuyente a las iniciativas de innovación internas fallidas es la falta de experimentación verdaderamente abierta. Si las organizaciones de hoy optan por comprender esta dinámica y realizan cambios proactivos que eliminan la microgestión en sus equipos, tendrán más posibilidades de permitir el florecimiento de nuevas ideas.
3- Defiende la búsqueda de intereses externos
El hecho de que los empleados lleven sus intereses externos al trabajo es muy importante cuando se trata de mejorar la satisfacción general en el trabajo. Sin embargo, la satisfacción de los empleados es solo un posible efecto secundario de esta práctica.
Cuando las personas saben que pueden compartir abiertamente sus intereses extracurriculares con sus colegas y se les alienta a expresar su ser auténtico en su entorno laboral, se ven a sí mismos como algo más que la forma en que sus títulos de trabajo los definen. Y esa es una condición previa para permitir que las nuevas ideas se compartan libremente en tu organización.
Los gerentes deben tener cuidado de no disuadir a los miembros del equipo de pasar un tiempo significativo fuera de las horas de trabajo en proyectos externos, incluso si parecen no tener nada que ver con mejorar las habilidades básicas que los harán exitosos en sus respectivos roles. Alentar a los miembros del equipo a obtener perspectivas externas que no tienen nada que ver con su trabajo puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de manera que no se puedan predecir.
La revolución científica no ha sido una revolución del conocimiento. Ha sido sobre todo una revolución de la ignorancia. El gran descubrimiento que lanzó la revolución científica fue el descubrimiento de que los humanos no conocen las respuestas a sus preguntas más importantes. Del mismo modo, los líderes deben reconocer que no tienen todas las respuestas y dejar que sus equipos intenten encontrarlas.
Si las organizaciones desean ver más innovación, los líderes tienen que confiar plenamente en sus equipos para probar cosas nuevas y luego apartarse de su camino.
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por admin | Mar 31, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Como líder de un equipo, debes estar atento de tus empleados y darles apoyo en los períodos de trabajo intensos para que no se quemen. Esto puede ser un gran desafío cuando tú mismo estás demasiado estresado.
¿Qué puedes hacer para tener el tiempo y la energía para apoyar a tu equipo?
¿Qué puedes hacer para reducir tu nivel de estrés?
¿Y qué medidas puedes tomar para mejorar el bienestar de los miembros de tu equipo?
Lo que dicen los expertos
Es difícil encontrar la energía que necesitas para dar apoyo a otros cuando tú mismo estás en tus límites. El burnout, a diferencia del estrés más común, puede hacer que te sientas completamente agotado y puede impregnar todos los aspectos de tu vida. Puede ser que contagies el estrés a tu equipo y todo empeorará. Entonces, por el bien de tu salud y la salud de tus empleados, debes reunir todos los recursos necesarios para mejorar la situación. Te contamos cómo.
Haz de tu propia salud una prioridad
Antes de poder dar apoyo a los miembros de tu equipo a manejar su estrés, debes manejar el tuyo. Debes detenerte, mirar a tu alrededor y averiguar cómo vas a dar apoyo a tu gente a obtener lo que necesita. Un buen punto de partida es cuidar tu salud física y mental. Come sano; haz ejercicio; duerme bien; desahógate con alguien (que no sea tu jefe). Es recomendable que compartas tus técnicas antiestrés con tu equipo, les comentes para que estén al tanto.
Abordad el problema como grupo
Es útil demostrar que te tomas el problema en serio. Incluso puedes sugerir que todos os centréis en el cuidado personal como un equipo: aprended a meditar en grupo o compartid consejos sobre qué prácticas están trabajando para reducir el estrés. Puedes hacer que el objetivo del equipo sea mantener el estrés bajo control. Sin embargo, no obligues a nadie a hacer estas actividades. Un sentido de autonomía puede contrarrestar los síntomas del agotamiento, por lo que quieres que las personas sientan que están tomando sus propias decisiones.
Muestra compasión
No seas duro contigo mismo o con tu equipo. El agotamiento a menudo puede parecer un fracaso personal, pero, por supuesto, eso no es cierto: todos somos susceptibles a él y, de hecho, nuestro «entorno» lo precipita. Estamos viviendo en un mundo imperfecto, y sin embargo, esperamos la perfección. Muchas organizaciones generan estrés. La ambigüedad, la complejidad, sin mencionar la naturaleza 24/7 de la tecnología, hace que muchos de nosotros sintamos un nivel extremo de tensión.
Sé compasivo. Reconoce, tanto en lo interno como en lo público, que todos estamos haciendo lo mejor que podemos con los recursos que se nos han brindado. Crea un lugar psicológicamente seguro para ti y para los demás. Habla con tu equipo durante períodos estresantes de manera honesta pero optimista. Sí, la carga de trabajo es intensa. Y sí, los proyectos grandes y de alto riesgo son desalentadores. Dile a tu equipo: «Estamos juntos en esto, y sé que podemos cumplir».
Da un buen ejemplo
También debes pensar en el ejemplo que le estás dando a tu equipo. Si corres de una reunión a otra y no tiene suficiente tiempo en el día para respirar, ¿qué mensaje envía ese mensaje? Da un buen ejemplo haciendo del tiempo de inactividad una prioridad. Demuéstrale a tu equipo que no siempre opera en modo de máxima aceleración en la oficina.
También es importante establecer límites sobre la cantidad de trabajo que invade las noches y los fines de semana. No le envíes un correo electrónico a nadie de tu equipo a la medianoche, Estás pensando: ‘Tengo que sacar esto’. Pero también estás lanzando una granada a la tranquilidad de tus empleados». En cambio, puedes usar Boomerang, o un programa similar, que te permita programar correos electrónicos.
Céntrate en el porqué
Un síntoma común (y la causa) del agotamiento relacionado con el trabajo es una desconexión entre los valores de una persona y el trabajo en cuestión. Te sientes estresado y cansado, y aun así continúas trabajando, trabajas y trabajas, olvidando todo lo que te llevó a tu carrera y organización en primer lugar.
Como líder, debes desarrollar un sentido compartido del porqué. Recuérdales el objetivo y por qué es importante para la organización y para los clientes.
Lucha por tu equipo ante los/las jefes/as
Si tú y tu equipo estáis sufriendo bajo una pesada carga de trabajo, podría ser el momento de pedirle un respiro a vuestro/a jefe/a. Es recomendable hablar con tu jefe/a sobre el efecto del estrés en la moral y el rendimiento. Por ejemplo, puedes decir: ‘Mi equipo está totalmente comprometido con este proyecto, pero la gente está cansada. Y todos conocemos la ley de los rendimientos decrecientes. Explica que te preocupa perder a personas que son valiosas para la organización. Quizás ciertas reuniones pueden ser descartadas o al menos acortadas. Es importante que los líderes luchen por sus empleados.
Sé una fuente de optimismo
Cuando el ritmo de trabajo es frenético, haz un esfuerzo para promover la positividad. Esto es difícil de hacer cuando estás estresado, pero: busca lo bueno, sonríe a la gente y se amable. Asegúrate de reconocer y agradecer regularmente a las personas por sus esfuerzos. Cultiva un sentimiento de apoyo comunitario y social. Reconoce los logros, los tuyos y los del equipo.
Principios para recordar
Lo que SÍ debes hacer
• Anima a tu equipo a tomar descansos regulares y aprovechar las oportunidades para rejuvenecer.
• Proporciona apoyo a tu equipo con un lenguaje inspirador. Su mensaje debe ser: «Estamos en esto juntos».
• Ve a luchar por tu equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, pregúntale a tu jefe si se pueden mover los plazos o reasignar las tareas.
Lo que NO debes hacer
• Descuidar tu salud y bienestar. Cuídate bien y comparte con tu equipo tus estrategias favoritas para reducir el estrés.
• Considera el agotamiento como una falla personal. Reconoce, tanto interna como públicamente, que las personas están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen.
• Enredarte en la negatividad. Se una fuente de optimismo y trata de cultivar la positividad.
Únete al Curso Equipos 4.0 para profundizar sobre esto y mucho más. ¡Te esperamos!
por admin | Mar 31, 2019 | Habilidades 4.0
Los ejecutivos y todos los demás conocen los nuevos tipos de tecnología, pero hay una perspectiva clave que mucha gente aún no tiene, y es que estas nuevas tecnologías cambian la esencia de las organizaciones. Ahora estamos en medio de una transformación en la organización de las empresas. Y los cambios no están en la tecnología de producción, sino en la tecnología de coordinación.
La mayoría de la gente todavía piensa en la tecnología como algo que usamos para hacer las mismas cosas antiguas, no como algo que cambia las cosas que podemos hacer en primer lugar.
La mayoría de nosotros aún somos víctimas la «mentalidad centralizada». Es decir, asumimos que debes poner a alguien a cargo que de órdenes y listo.
Esa forma de organización funcionó muy bien en el último siglo o dos, y sigue siendo una buena manera de organizar muchas cosas. Pero ahora hay muchas nuevas formas de organización que permiten que muchas más personas participen en las decisiones.
Últimamente se habla del empoderamiento, que permite que el nivel de decisión de los directivos sea más bajo. Lo que vamos a ver cada vez más en los negocios es que más poder comenzará por ahí, con mucha gente, y que lo que se obtenga se dará a las personas de los altos mandos para ayudar a coordinar a otros.
Una buena analogía para explicar lo anterior es la diferencia entre reinos y democracias. En un reino, el rey o la reina es la fuente de poder, que a menudo se piensa que proviene de Dios en términos del derecho divino de los reyes. Y sí, algunos reyes podrían empoderar a sus súbditos más que otros.
Pero en una democracia, el poder comienza en el fondo. Suponemos en una democracia que el poder se origina en las personas que eligen a otros para realizar ciertas tareas bien especificadas en su nombre. Creo que eso es cada vez más lo que sentirán las empresas.
Es probable que veamos estos cambios primero en los lugares donde los beneficios son más importantes. Los beneficios de tener muchas personas que toman decisiones descentralizadas son que las personas están más motivadas, trabajan más duro, a menudo son más creativas. Están dispuestos a ser más inventivos, a probar más cosas.
Ahora, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada no serán importantes en todas partes. Serán importantes, por ejemplo, en una economía basada en el conocimiento y en la innovación, en las industrias de alta tecnología y orientadas a la I + D, los factores críticos del éxito empresarial suelen ser precisamente los beneficios de la toma de decisiones descentralizada: libertad, flexibilidad, motivación y creatividad.
Wikipedia se ha convertido en un ejemplo extremo de inteligencia colectiva, donde muchas personas crean muchas cosas diferentes de forma independiente. Otro ejemplo es YouTube, donde muchas personas crean sus videos de forma independiente y los colocan en el sitio web de YouTube.
Del mismo modo, InnoCentive es una comunidad web que subcontrata los problemas de investigación de las empresas e invita a responder a cualquier persona que quiera contribuir. Estamos hablando de un grupo global de más de 200,000 científicos y tecnólogos de todo el mundo. Después eligen una o dos buenas respuestas y pagan mucho dinero a los que las hayan dado.
Todavía no hay muchas empresas que aprovechen este tipo de posibilidad para sacar provecho del mundo en general. Pero estos ejemplos de inteligencia colectiva tienen lo que llamamos los «genes» de la inteligencia colectiva, los patrones de diseño que se pueden combinar de otras maneras en otras compañías.
Hay que intentar ver cómo las personas y la tecnología se pueden conectar para que, de manera colectiva, actúen de manera más inteligente que cualquier persona, grupo o computadora que haya actuado antes.
Un experimento mental que se puede usar consiste en imaginar que hubiera una inteligencia super-humana que supiera todo lo relacionado con la compañía. Si eres General Motors, imagina algún super cerebro que sepa todo lo que sabe cualquiera en la línea de ensamblaje, en los concesionarios, en las fábricas.
En cierto sentido, ese experimento mental es sobre inteligencia colectiva. Es el límite superior de lo que es posible. El objetivo se convierte en diseñar una mejor inteligencia colectiva para acercarnos a ese ideal teórico.
La primera pregunta que debes hacerte es:
-
- ¿Qué es lo que realmente estás haciendo aquí en primer lugar?
- ¿Cuáles son tus verdaderos objetivos?
No puedes diseñar una organización sin saber o pensar al mismo tiempo cuál es tu verdadera estrategia. Si deseas aprovechar la inteligencia colectiva, debes hacerte esa pregunta a un nivel bastante detallado.
-
- ¿Cuáles son las acciones específicas que podría esperar hacer de nuevas maneras debido a la inteligencia colectiva?
-
- ¿Estás tratando de crear nuevos productos?
- ¿Estás tratando de tomar decisiones más rápido?
Entonces la pregunta es:
- ¿Quién debería estar tomando estas decisiones?
Ahora hay muchas oportunidades para que las decisiones las tomen las personas, no solo en las organizaciones, sino también fuera de las organizaciones, como clientes y proveedores.
A los CEOs se les diría que a veces la mejor manera de ganar poder es regalarlo. Linus Torvalds, el desarrollador del sistema operativo de código abierto Linux, entregó el poder a miles de programadores de todo el mundo y fue recompensado con un tipo de poder diferente. Pierre Omidyar, el fundador de eBay, y los CEOs que lo siguieron en esa compañía, entregaron el poder a sus clientes y fueron recompensados con un tipo de poder diferente. Lo mismo con Dennis Bakke, uno de los fundadores de AES Corporation.
Es realmente difícil cerrar la brecha entre dónde están las organizaciones en este momento y dónde está todo este nuevo modelo de negocios.
La gente que tiene poder hoy tiene que estar dispuesta a renunciar. Lou Gerstner, ex CEO de IBM, entró en una compañía que mucha gente diría que era una de las compañías más centralizadas. Para cuando se fue, IBM, aunque no era uno de los más descentralizados, en muchos aspectos estaba mucho menos centralizado.
De hecho, los cambios sucederán más a menudo de nuevas empresas, nuevas organizaciones que se inician de forma diferente desde el principio. No siempre funcionarán. No siempre es una buena idea. Pero en los casos en que una forma descentralizada de trabajar realmente funciona mejor, esas nuevas empresas tendrán una ventaja. Crecerán o serán replicadas por muchas otras compañías similares.
Y eventualmente, las compañías antiguas que no han descubierto cómo cambiarse a sí mismas serán adquiridas o cerradas o imitarán tardíamente las nuevas formas de hacer las cosas.
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