¿Qué está haciendo tu empresa para ajustar su estrategia comercial a la “nueva normalidad”?

¿Qué está haciendo tu empresa para ajustar su estrategia comercial a la “nueva normalidad”?

Los últimos meses han hecho que el mundo prácticamente se paralice. Ninguna persona o negocio ha sido inmune al caos, todos hemos tenido que cambiar o transformar algunos de nuestros procesos de trabajo para adaptarnos a la nueva normalidad.

El mundo no va a dejar de cambiar. No está claro cuándo las cosas volverán a la nueva normalidad. Tampoco está claro qué significará «normal» en un futuro próximo.

Por eso es importante que te preguntes:

  • ¿Cómo se adaptan tus comerciales a la nueva gestión del proceso de venta de la Nueva Normalidad?
  •  ¿Aún esperan que los clientes lo reciban en sus empresas cómo antes?
  • ¿Son conscientes de las necesidades actuales de sus clientes?
  • ¿Están haciendo un buen uso del canal digital?
  • ¿Utilizan estrategias de venta digital en su proceso de venta o intentan encajar a la fuerza el modelo presencial en un medio y canal diferente?
  • ¿Realizan sus videoconferencias con la misma fluidez que cuando realizan una visita a un cliente o se bloquean?
  • ¿Transmiten el mismo nivel de profesionalidad en esta nueva normalidad?
  •  ¿Qué están haciendo para desarrollar la agilidad para adaptarse a un entorno cada vez más tecnológico?
  • ¿Cómo es su agenda para la próxima semana?
  • ¿Cómo realizan el seguimiento de sus clientes?

No es una novedad que una gran parte de la relación con los clientes en los últimos meses se ha desarrollado de manera digital.

Pero lo que quizás no conoces o intuyes es que, en el mindset de los clientes, el canal online trae consigo una serie de acciones y procesos diferentes a la vinculación presencial con el cliente. El canal es diferente y, por decirlo de una manera poética, el ritual también.

Trasplantar un modus operandi de la vía presencial al online no es efectivo.  Si solo piensas en cambiar una visita presencial por videoconferencia pones en peligro tu relación con el cliente y tu ratio de éxito.

El proceso adaptado a la nueva normalidad cambia casi por completo, y la manera de vincularse también. El tiempo de decisión y los mecanismos de decisión que se ponen en juego son diferentes. El cliente online exige valor y que le aportes soluciones por los cuatro costados. Ese ritual, casi danza, que se realiza con un cliente en una visita, en la videoconferencia se ve obstaculizada, por la naturaleza del canal, por el medio, por el tiempo y por la expectativa del cliente.

Si eres un responsable de un equipo comercial o eres un comercial y en este momento estás luchando o intentando adaptarte a regañadientes a la situación actual y te sientes inseguro acerca de cómo prepararte para el futuro, comparto en este post tres consejos que debes considerar:

CONSEJO 1: Los responsables de equipos comerciales deben estar alineados con el cambio tecnológico y actuar con una mentalidad ágil.

Las marcas que ven la necesidad de abrirse a la nueva normalidad del canal online y tienen líderes que ya han adoptado una mentalidad ágil serán capaces de sobrellevar mejor este momento de cambio. No importa el tamaño de tu empresa, importa tus ganas de adaptarte y de que tu equipo lo haga.

Una prueba de esto es la siguiente: durante el confinamiento cualquier vendedora de Vinted o Wallapop, vendió más que el gigante Primark. A Primark, el hecho de no estar presente en el canal online le costó 325 millones tras reducir a cero sus ventas por los cierres de tiendas

En contraposición a Primark, muchas tiendas y restaurantes que debían permanecer cerradas, rápidamente amplificaron la experiencia del cliente abriendo otros canales de compra, adaptandose a esta «normalidad»: proporcionando la recogida en la acera, o creando nuevas experiencias virtuales de los clientes a través de la compra por  videochat. Otros minoristas aprovecharon Instagram para mantenerse conectados a su base de clientes y ofrecer nuevas formas de ayudarlos a superar estos tiempos difíciles. Este tipo de respuesta ágil a las expectativas cambiantes de los clientes seguirá diferenciando a algunas empresas del resto.

La industria de la restauración también se ha visto masivamente afectada por el cierre de los restaurantes. Aquellos que se ajustaron rápidamente a las opciones de entrega sin contacto y comida para llevar, mantuvieron a algunos clientes antiguos y también atrajeron a otros nuevos. Además, algunos restaurantes vieron una nueva oportunidad para servir a los clientes mediante la venta de despensas, comestibles, y kits de comidas. Este cambio creó un nuevo flujo de ingresos para ayudar a compensar las ventas perdidas y los costos más altos asociados con los cambios operativos.

¿Qué hizo posible estos nuevos y rápidos anclajes?

Fundamentalmente contar con lideres agiles capaces de virar el timón, con el fin de brindar una experiencia al cliente diferenciada y coherente que le permitiese recibir su servicio más allá de las restricciones del entorno. Para lograr esto, la velocidad y adaptación a esta nueva normalidad fue clave, porque ninguno de nosotros podría haber predicho en enero que nos enfrentaríamos a dos o tres meses de ventas en persona muy limitados.

La agilidad ante el cambio y la capacidad de alinearse con rapidez en torno al «por qué», al «qué» y al «cómo» de la nueva experiencia del cliente y su papel en la entrega.  Fue el hecho que marcó la gran diferencia en la cuenta de resultados actual de las diferentes organizaciones. Cuando el liderazgo trabaja al unísono y muestra agilidad en ajustes rápidos de la estrategia, envía un mensaje alto y claro a toda la empresa. Y construye (o reconstruye) la confianza del cliente.

CONSEJO 2: Valorar la experiencia de las empresas con experiencia digital. Tu eres nobel vendiendo en online pero tu cliente ya es un comprador digital y tiene unas expectativas concretas cuando compra por este canal.

Hay algo que tienes que tener en cuenta: tu organización puede ser nueva utilizando el canal on line para el proceso de venta, pero los clientes ya han realizado compras on line ¿Qué quiero decirte con esto? Que los clientes tienen un marco de referencia en cuanto a cómo es el proceso de compra on line. Tiene unas expectativas y unos trigger que aceleran su proceso de decisión.  Es necesario que tú y tu equipo conozcan como es este proceso. Ten en cuenta que en España contamos, a Junio de 2020, con una población de 25.5 MM de compradores por internet de 16 a 70 años. Entre los 35 a 44 años el 77% de los usuarios de internet compran on line y, cuando hablamos de los aspectos que destacan de la compra on line, encontramos:

  • La comodidad
  • La oferta y el surtido
  • El precio y las oportunidades (este es un factor importante del que hablaré en otro post)
  • La confianza
  • Las recomendaciones.

No es necesario que tengas un ecommerce o que tu negocio no sea B2C sino B2B. Lo importante de esto es que tengas en cuenta que tu cliente es un comprador on line y cómo tal, cuando digitalizamos el proceso de venta tiene unas expectativas diferentes de las que tenia cuando vuestro contacto era solo presencial.

Es importante que conozcas como actúa la mente del comprador digital si lo que quieres es ser capaz de digitalizar parte de tu proceso de venta. En este punto, las neuroventas digitales y el neurocopywriting web aportan grandes herramientas.

CONSEJO 3: Ahora es el momento de hacer que tu equipo pierda el miedo a las nuevas tecnologías y se apoye en ellas para incrementar el contacto con el cliente.

Desde firmas de correos con acceso directo a agenda o salas de videoconferencia, a video-emails, tours virtuales y uso de la tecnología 3D, para estar cerca de tu cliente. Para ponérselo fácil, para generar una experiencia comercial de valor desde la distancia.

Las nuevas tecnologías pueden ser tu gran aliada, pero es necesario aprender a usarlas e integrarlas de manera coherente en el proceso comercial. Desde el momento de la llamada, a la grabación de video-emails o a la reunión mediante videoconferencia, en todas estas situaciones, los empleados están involucrados en el momento de hacer crecer o boicotear la adopción de la tecnología.

Para eso no solo es necesario que conozcan las herramientas, también tienen que perderles el miedo, percibir su beneficio y adquirir ductilidad.

Parece una tarea simple, pero esto es como una receta, con solo conocer los pasos, no nos aseguramos de que el plato salga perfecto. Tienen que adoptar la tecnología rápidamente, generar confianza en el nuevo sistema y abogar por su uso con los clientes. La mejor manera que hemos visto para lograr esto rápidamente es darles el «por qué» detrás del cambio (no asumas que conocen automáticamente su impacto en el negocio y en el cliente). Luego, alíate con expertos que sepan vender los “cómos”, que utilicen desde hace tiempo estas tecnologías, que sepan transmitir el paso a paso de su uso y contar los trucos que han adquirido gracias a su experiencia durante años. Qué sepan hacerlos practicar en un entorno seguro y guiarlos en el uso, antes de que interactúen con los clientes.  

Busca un partner que no solo les enseñe a usar herramientas digitales sino que los lleve a pensar en digital.

La forma en que compramos, trabajamos e interactuamos con los demás ha sido interrumpida, cortocircuitada y ya no forma parte de la “normalidad”.

La pandemia nos ha obligado a cambiar la forma en que trabajamos, socializamos, compramos y mucho más. ¿Qué estás haciendo para mostrar a tu gente y a tus clientes que te importan? ¿Qué estás haciendo para escuchar su necesidad actual y pivotar este cambio? ¿Qué estás haciendo para generar ventaja competitiva y asegurar tu puesto en la mente de tu cliente?

La estrategia comercial ha cambiado ¿Estás dispuesto a Digitalizar tu Estrategia Digital?

En Valuexperience llevamos 10 años ayudando a las organizaciones a adaptarse a la economía digital, nuestro ADN es digital. Conocemos las herramientas, vendemos y vivimos on line, conocemos cómo actúa la mente del comprador en el canal digital y nos apasiona el comportamiento de las personas en el lugar de trabajo.

Podemos ayudarte a dar este giro de timón con éxito. Conoce nuestro curso Digitaliza tu Estrategia Comercial.

¿Deseas que hablemos sobre cómo podemos crear la estrategia de cambio correcta para tu negocio? Estamos listos para hablar cuando tú lo estés.

Preparándose para el arriesgado mundo de la realidad extendida

Preparándose para el arriesgado mundo de la realidad extendida

La realidad extendida (XR), tecnología que dobla la realidad, aún está en sus primeras etapas pero tendrá muchas aplicaciones en todas las industrias y por eso los lideres deben elaborar estrategias sobre los riesgos de implementación.

Los datos de XR son muy personales así que se exige una gran vigilancia preventiva. Las herramientas de los XR hacen conexiones directas a nuestras facultades mentales y a nuestras percepciones de la realidad que aún no están del todo entendidas.

Cometer un error con estas tecnologías, puede producir un daño tanto a las personas como a la sociedad que podría ser increíblemente difícil de revertir. Por eso, como parte de un proyecto de investigación, Accenture identificó 6 posibles riesgos para los que los líderes deberían empezar a buscar estrategias ahora que la implementación del XR está en sus primeras fases.

1. Gestión de datos personales:

Esto no solo implicará el número de tarjeta de crédito, el historial de compra y los ‘me gusta’, sino que también incluirá sentimientos, comportamientos, juicios y apariencia física de una persona.

Se recopilará información biométrica sobre detalles físicos y emocionales para que las personas sean representadas por avatares que podrán replicar de una forma realista, todo lo que ellas hagan en el mundo real. Un uso indebido intencionado o no de datos íntimos deben ser una preocupación de máxima prioridad.

2. Falsas experiencias:

A medida que estas tecnologías proliferen, cualquiera podrá hacer un video falso convincente para ejercer influencia política o para otros fines maliciosos de una forma fácil y económica. Este problemas debe tenerse en cuenta en los planes de ciberseguridad.

3. Ciberseguridad:

Igual que internet y otros precedentes, las tecnologías XR atraerán a personas que explotarán sus vulnerabilidades para el uso personal. Eso puedo tener importantes consecuencias y por eso las organizaciones necesitarán personas capaces de reaccionar inmediatamente.

4. Adicción a la tecnología:

Una dependencia excesiva a la tecnología puede dañar significativamente nuestra salud mental y bienestar. Los jóvenes que son grandes consumidores de las redes sociales tienen más probabilidades de tener una mala salud mental.

5. Comportamiento antisocial:

Para la mayoría, es más fácil ser grosero en persona que a través de la web. Por eso, que el contacto con los demás sea cada vez más anónimo ¿puede hacer deslizar nuestros estándares de comportamiento aceptables? Eso es algo que los creadores de XR deben tener en cuenta ya que el acoso online es muy común.

6. Ampliación de las divisiones sociales:

Cuanto más tiempo pasemos en mundos virtuales “perfectos”, menos tiempo pasamos en el mundo real. Eso nos facilita desconectar de los problemas reales. Algunas aplicaciones XR pueden hacer que todo parezca perfecto cuando en realidad no lo es. De momento solo hemos estudiado cómo las redes sociales e internet han transformado la forma en que interactuamos con nuestro alrededor. Ahora nos falta estudiar cómo queremos que se diseñen los productos XR y el entorno para que enriquezcan nuestras experiencias vitales y para que nos protejan ante la división social.

Por último, es necesario mencionar tres principios básicos para guiar la estrategia de liderazgo:

Responsabilidad integral:

las empresas pueden crear una cultura de preguntas de sentido común para acelerar las investigaciones sobre cómo XR interactuará con nuestra salud física y mental.

– Amplia experiencia:

hay que consultar a expertos sobre decisiones que afectan al beneficio individual y social.

– Imaginación desatada:

los líderes empresariales deben abrir sus mentes sobre cómo se pueden aplicar estas herramientas para transformar las actividades comerciales cotidianas.

El e-learning es mucho más que una videoconferencia

El e-Learning es una modalidad de aprendizaje que se viene desarrollando a lo largo de los últimos 20 años. Esta, se diferencia del aprendizaje ordinario por los recursos tecnológicos, de diseño, desarrollo, distribución, administración y evaluación, en que se realiza.

En contra de lo que se suele creer, el eLearning va mucho más allá de una simple virtualización del contenido en un PPT y algún que otro video para publicarlo en la red. El eLearning consiste en una serie de medidas y recursos didácticos que garantizan la calidad de la docencia, así como de la comprensión y aprendizaje por parte del alumno.

El entrenamiento en el aula continúa siendo la modalidad de formación más común en las empresas, y el eLearning no trata de reemplazarlo. Sin embargo, en algunas circunstancias es necesario apoyarse en la modalidad virtual, ya sea por imposibilidad física de realizar formaciones presenciales, o por escasez de recursos.

A continuación, podrás entender algunas de las diferencias entre una modalidad y otra en la siguiente tabla:

PRESENCIAL

Dirección por parte de coaches o profesionales para resolver dudas.

Interacción entre compañeros.

Mayor capacidad para actividades de experimentación con equipos y herramientas.

Entorno controlado.

Habilidad para hace referencia a temas ajenos al curso.

Desarrollo más similar a la realidad, sobre todo en contenidos relacionados con las interacciones sociales.

Fácil de modificar y adaptar estrategias de instrucción.

E-LEARNING

Auto-dirigido. Los alumnos van a su propio ritmo.

Flexibilidad de horario.

Audiencia simultánea e implementaciones en toda la empresa.

Facilidad para actualizar.

Ideal para contextos multiculturales y multilingüísticos.

Reducción de tiempo y coste de logística de trabajo.

Alta responsabilidad de aprendizaje individual.

Sin embargo, actualmente, los empleados deben poder tener acceso a los contenidos y recursos en cualquier momento. Para ello, se recomienda la combinación de ambos tipos: aprendizaje presencial y virtual. De este modo, lograrás aportar lo mejor de cada modalidad, garantizando con más certeza la absorción del contenido, ya que se trata de la combinación ideal.

Modalidades de eLearning

Para adaptarse a las distintas formas de aprendizaje, el eLearning ha desarrollado algunos avatares.

Microlearning

Tal y como el nombre lo dice consiste en pequeñas cápsulas de materia de aprendizaje que se distribuyen en forma de videos, audios infografías, etc.

Mobile learning

Esta modalidad implica que el alumno se encuentra en movimiento, de modo que las herramientas para el aprendizaje son inalámbricas, portátiles, leves, electrónicas y pequeñas. Así, puede llevarlo consigo a todas partes.

Soporte de rendimiento

Cuando un alumno necesita ayuda inmediata en su trabajo, puedes proporcionarles un soporte Just-in-time, justo a tiempo. Estos consisten en herramientas diseñados para proporcionar apoyo y orientación en el trabajo, ya sea con ayudas directas, infografías, PDFs, etc.

Así pues, la combinación de recursos de aprendizaje mejorará el rendimiento de los alumnos al poder tener varios tipos de recursos y métodos.

La educación en las empresas

La educación en las empresas

Es por todos conocido, que actualmente, los empleadores se están enfrentando a considerables brechas en las habilidades en todas las partes de sus operaciones, a todos los niveles, y no pueden llenarlas simplemente contratando nuevas personas.

Se trata de un cambio de paradigma en la forma de trabajar, como resultado, las empresas ya no pueden darse el lujo de esperar a que el «sistema» tradicional suministre a los trabajadores las habilidades requeridas por el puesto de trabajo.

Debemos cambiar la forma en que educamos tanto a los estudiantes en edad universitaria como a los estudiantes adultos que ya forman parte de la empresa.

El año pasado, se realizó una encuesta en la que el 93% de los CEOs encuestados por PwC reconoció «la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener el talento «, un sorprendente 61% reveló que aún no habían tomado ninguna medida para hacerlo. Según una encuesta reciente realizada por Harvard Business Publishing Corporate Learning and Degreed, casi la mitad de los empleados están decepcionados con los programas de aprendizaje y desarrollo de sus empleadores.

¿Qué es lo siguiente para el aprendizaje de los adultos?

Pues bien, la educación se encuentra en medio de la transformación digital.

El aprendizaje online surgió hace más de dos décadas como una categoría de tecnología que permite una gama de modelos de negocio potencialmente disruptivos. Ya no es necesario que los estudiantes se reúnan en una escuela o centro para disfrutar de una experiencia interactiva en tiempo real con un maestro y compañeros. Hoy en día, pueden participar desde cualquier parte del mundo, de una manera más asequible y conveniente.

Una solución interdependiente a la formación. La necesidad de un talento mejor capacitado es clara en las empresas de todo el mundo.

La teoría de la interdependencia y la modularidad nos dice que, en los primeros años de un nuevo paradigma, para tener éxito, los proveedores de productos y servicios deben integrarse en todos los elementos impredecibles y que definen el rendimiento de la cadena de valor.

Actualmente, las empresas compiten por un recurso escaso: personas calificadas para ejecutar tareas de misión crítica.

El desafío de la medición. El mayor desafío para las empresas que desean invertir, en gran medida y de manera sostenible, en capital humano puede ser descubrir qué tipo de personas necesitan.

¿Por qué los empleadores luchan por comprender qué es importante para tener éxito en ciertos puestos? En parte, se debe a que los expertos son muy malos para EXPLICAR lo que saben. Además, pedirles a los mejores empleados de una empresa que escriban una descripción de su trabajo, por ejemplo, o que digan con precisión qué habilidades están realizando al desempeñar su trabajo de manera correcta, no es tan simple como parece, porque los expertos literalmente no lo recuerdan. Son buenos en sus trabajos porque gran parte de su conocimiento ha sido automatizado, por lo que no pueden articular fácilmente qué habilidades son esenciales.

Como gestionar los equipos virtuales. 2ª Entrega

Colaboración

Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.

Además de los procesos relacionados con tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente su espíritu. Es decir, los procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente dispersos, donde las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Dichas dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los conflictos.

Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.

Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión

Para mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de dichos grupos. Las siguientes lecciones clave pueden ayudarte a maximizar el rendimiento de tus equipos virtuales:

  • No subestimes el significado de las distancias cortas.

El rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad (es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia (en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de las pequeñas distancias. Tienden a tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.

  • Enfatiza las habilidades de trabajo en equipo.

Claramente, una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno virtual.

Los grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la coordinación. Para que los equipos virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional y estructural), los miembros deben, ante todo, establecer una base para el intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado. Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.

  • Promueve el auto-liderazgo en todo el equipo.

Más allá de las habilidades sociales, los líderes deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas con un estilo directivo práctico. La dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto pone en manifiesto la necesidad de que las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.

  • Programa reuniones presenciales.

Las reuniones periódicas cara a cara de miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la cohesión del equipo.

Una reunión de inicio del proyecto, por ejemplo, puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez, apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales pueden ser tan importantes como las formales, si no más.

  • Fomenta una «cultura global».

Una mentalidad global, en la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional, ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal, comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar esa mentalidad, incluidas las asignaciones temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.

La sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en diferentes ubicaciones.

De hecho, los equipos virtuales pueden superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la manera correcta.

En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.

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Como gestionar los equipos virtuales. 1ª Entrega

Colaboración

Los equipos dispersos pueden superar a los grupos centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración virtual que debe gestionarse de maneras específicas.

Los equipos son los bloques de construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.

La dispersión en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de grado; también es una cuestión de estilo. La mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar separados espacialmente (desde «a lo largo de la sala» hasta «dispersos en todo el mundo»), separados temporalmente (que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de la configuración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la calidad de la colaboración.

Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.

Las dos caras de la dispersión

El nivel de dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar. Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las diferentes ventajas y desventajas de la separación.

No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.

De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.

Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero, para llevar a cabo actividades cada vez más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en particular.

En segundo lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y puede ser muy valiosa para los equipos, ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa diversidad puede complicar la dinámica del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.

Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados

Estudios realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.

Debemos preguntarnos entonces:

  • ¿Cuándo los equipos virtuales superan a los situados?
  • ¿Cómo deben las empresas gestionar equipos dispersos?

Los impulsores clave del desempeño son ciertos procesos cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden superar a sus contrapartes situadas.

En general, los procesos de equipo se pueden clasificar en dos categorías:

  • Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
  • Socioemocional, incluidos aquellos que aumentan la cohesión del grupo.

Los procesos que están directamente relacionados con la tarea son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos. Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo, balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además, los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren mucho con una mayor dispersión.

Más allá de los procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de equipo. En otras palabras, los procesos socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con miembros físicamente dispersos, las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

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