Como gestionar los equipos virtuales. 2ª Entrega - Valuexperience
Colaboración

Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.

Además de los procesos relacionados con tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente su espíritu. Es decir, los procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente dispersos, donde las diferencias interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras geográficas.

Dichas dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los conflictos.

Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.

Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión

Para mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de dichos grupos. Las siguientes lecciones clave pueden ayudarte a maximizar el rendimiento de tus equipos virtuales:

  • No subestimes el significado de las distancias cortas.

El rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad (es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia (en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de las pequeñas distancias. Tienden a tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.

  • Enfatiza las habilidades de trabajo en equipo.

Claramente, una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno virtual.

Los grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la coordinación. Para que los equipos virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional y estructural), los miembros deben, ante todo, establecer una base para el intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado. Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.

  • Promueve el auto-liderazgo en todo el equipo.

Más allá de las habilidades sociales, los líderes deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas con un estilo directivo práctico. La dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto pone en manifiesto la necesidad de que las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.

  • Programa reuniones presenciales.

Las reuniones periódicas cara a cara de miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la cohesión del equipo.

Una reunión de inicio del proyecto, por ejemplo, puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez, apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales pueden ser tan importantes como las formales, si no más.

  • Fomenta una “cultura global”.

Una mentalidad global, en la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional, ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal, comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar esa mentalidad, incluidas las asignaciones temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.

La sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en diferentes ubicaciones.

De hecho, los equipos virtuales pueden superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la manera correcta.

En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.

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