Conoces esa sensación cuando estás entusiasmado y concentrado para trabajar, pero, sin embargo, estás demasiado cansado, sin energía para hacer ni matemáticas simples.
Al igual que la energía física, tu mente también tiene una
capacidad, una energía que, como el depósito de un coche, es limitada. Solo
puedes crear, consumir o aprender una cantidad determinada al día. Y si,
además, no vuelves a llenar el depósito una vez se ha agotado, volverás a
comenzar la rutina con niveles negativos de energía. Por tanto, todas nuestras
acciones estarán limitadas por no tener suficiente energía, y esta no es la
mejor manera de optimizar ni tu trabajo, ni tu vida.
Antes de explicar cómo puedes comprender y administrar tu
energía, hablemos del concepto de administración del tiempo. Unas reglas
simples para administrar eficazmente tu tiempo son:
Gestionar las crisis y problemas a corto
plazo (trabajo importante y urgente).
Centrarse en objetivos estratégicos a
largo plazo (trabajo importante pero no urgente).
Evitar distracciones e interrupciones
(urgente pero no importante).
Limitar las actividades que hacen perder el
tiempo (ni importante ni urgente).
Este enfoque es excelente para administrar tus tareas, pero
se queda corto ya que no tiene en cuenta la calidad de las tareas realizadas.
Así que, para entender tu energía, primero necesita
analizarte a ti mismo. Un aspecto importante a tener en cuenta es uno de los
rasgos de personalidad descrito en la escala de Los Cinco Grandes, la
extroversión. ¿Qué utilidad tiene saber eso? Pues saber en que lado del
espectro te encuentras te permitirá escoger las actividades más apropiadas para
ti. Para una persona extrovertida podría ser tener una comida con amigos o familiares,
conversar durante todo el día, trabajar en un espacio de trabajo abierto, etc.
En cambio, para los introvertidos, las actividades pueden incluir leer, pintar,
escribir en un diario, pasar tiempo en la naturaleza, trabajar en un entorno
aislado, etc. Ser introvertido o extrovertido no es todo en blanco y negro.
Muchas personas caen más cerca del centro de la escala, lo que los convierte en
una mezcla de ambos. Por tanto, abraza tu naturaleza y encuentra formas de
recargar tu yo único.
Después de realizar el autoanálisis, te vamos a enseñar
algunas actividades y trucos que te pueden ayudar a mejorar la energía. Algunas
de estas actividades pueden cargar tan bien la energía que puedes usarlas como
un ritual previo o para recuperar la energía usada. Algunos ataques de energía
pueden solucionar una deficiencia saludable de dopamina, serotonina u
oxitocina. Pueden aumentar tu motivación, ayudarte a controlar tu estado de
ánimo, mantenerte concentrado y tranquilo.
Dormir o echar una siesta
Dormir es la mejor manera de rejuvenecer. Duerme de 7 a 9
horas todos los días y observa la transformación mágica en tu energía,
concentración y estado de ánimo.
Si no duermes bien, también puede hacer siestas potentes por
la tarde para levantarte renovado y listo para afrontar el resto del día. La
«siesta del café» es un truco que muchos utilizan para aumentar sus
niveles de energía. Tomas café justo antes de tomar una siesta. Para cuando la
cafeína se active, te despertarás súper recargada en aproximadamente 30
minutos. Pero no bebas demasiada cafeína de forma continua. Evita depender de
la cafeína para obtener energía.
Respiración profunda ymeditación
La respiración profunda le indica a su cerebro que se
relaje. Suministra oxígeno al cerebro y nos ayuda a recuperar la concentración.
Observar tus pensamientos es otra forma de presionar el
botón de pausa y observarte desde una perspectiva externa. Nota los
pensamientos que entran en tu mente y luego déjalos ir uno por uno. Los
pensamientos regresarán o nuevos pensamientos ingresarán, pero su trabajo es
simplemente observarlos y dejarlos ir.
Otro enfoque es soñar despierto o no hacer nada. Debido a
que vivimos en la era de Internet, pasamos mucho tiempo frente a una pantalla.
Nuestro cerebro apenas tiene tiempo de descansar. Para mejorar tu creatividad,
dale a tu cerebro algo de tiempo para deambular. Dale un espacio privado donde
no haya estimulación externa de personas, teléfonos o ordenadores.
Moverte
El movimiento físico ha demostrado mejorar la memoria, la función
cognitiva y vencer la depresión. Elije cómo quieres hacer ejercicio: levantar
pesas, hacer ejercicios de peso corporal, correr, nadar o practicar algún
deporte de equipo.
Para obtener mejores resultados, hazlo con frecuencia, haz
entrenamiento de resistencia (a través de pesas o peso corporal) y haz algunos
ejercicios cardiovasculares.
En los días en que no tengas la oportunidad de hacer
ejercicio, trata de mantener tu cuerpo activo cambiando la postura mientras
trabajas, de pie, sentado… También puedes hacer saltos o caminar unos pasos
en el tiempo de descanso.
Comer bien e hidratarte
Sin entrar mucho en temas de nutrición, come alimentos ricos
en nutrientes para obtener una cantidad adecuada de vitaminas, minerales y
fitoquímicos.
Mantén tu cuerpo y cerebro saludables bebiendo suficiente agua, comiendo suficientes proteínas, vegetales y frutas, grasas saludables y otros alimentos s que tu cuerpo digiera bien. La clave es escuchar a tu cuerpo. Observa cómo reacciona a diferentes alimentos y ajústelas en consecuencia. Evita los carbohidratos y azúcares simples para no obtener picos de glucosa. Mantén estable tu glucosa en sangre comiendo carbohidratos complejos ricos en fibra que mantengan tus niveles de energía. Esto es solo un ejemplo de actividades que pueden mejorar tu energía, si quieres conocer más y ver en profundidad que acciones puedes realizar, no dudes en apuntarte al curso ‘Gestiona tu energía y no tu tiempo’.
Si solo necesitarás tres pasos para mejorar el bienestar de tus empleados, así como su felicidad y su rendimiento ¿estarías dispuesto a llevarlos a cabo?
El bienestar de los empleados, su felicidad y por ende su
rendimiento son aspectos clave que debemos tener en cuenta. Y, a diferencia de
lo que creemos saber, podemos obtenerlos de elementos tan básicos como la
calidad del aire o la temperatura de la oficina.
Los resultados de un estudio reciente sugieren que los
programas de bienestar, ofrecidos por el 80% de las grandes empresas, arrojan
resultados poco impresionantes. Para determinar qué beneficios de bienestar son
más importantes para los trabajadores y cómo estos beneficios afectan a su
productividad se encuestó a 1.601 trabajadores, y los resultados no te dejarán
indiferente.
Una mejor calidad del aire, el acceso a luz natural y la
capacidad de personalizar su espacio de trabajo, son algunos de los básicos que
los empleados principalmente desean. Los dos primeros fueron los aspectos que
más influyeron en el rendimiento, la felicidad y el bienestar de los empleados,
mientras que instalaciones deportivas en la oficina o herramientas de salud
basadas en la tecnología fueron las que reportaron unos valores más insignificantes.
¿Qué nos puede aportar mejorar estos aspectos?
Un lugar de trabajo de alta calidad, uno que tenga luz
natural, buena ventilación y temperaturas agradables, puede reducir el
absentismo hasta cuatro días al año. El absentismo no es un aspecto que la
empresa tenga en cuenta en un balance inicial de los gastos de su compañía, y
el absentismo no programado puede llegar a costarle aproximadamente 2000€ cada
año por trabajadores asalariado, y esto puede tener un impacto importante en los
resultados. Además, las organizaciones, tienen el poder de realizar mejoras en
estas áreas, y lo necesitan, tanto para sus trabajadores como para ellos
mismos. ¿Quién no querría sentirse bien en su puesto de trabajo?
Otro aspecto que los encuestados reportaron fue que un lugar
de trabajo enfocado en su salud y bienestar los haría más propensos a aceptar
un nuevo trabajo o, en el caso de que ya dispusieran de él, les haría mantener su
trabajo actual. Esto significa que empresas dispuestas a adaptarse a una visión
centrada en el bienestar laboral de sus empleados, no solo aumentará su
productividad, sino que también mejorará su capacidad de atraer y retener
talento.
Entonces, ¿cómo puedes conseguir estas mejoras en tan sólo tres
pasos?
Deja de gastar dinero en beneficios aparentemente
vacíos para tu oficina. Una buena regla general es nunca suponer que sabes
lo que quieren tus empleados. Trata de encontrar formas de preguntarles qué es
lo que realmente quieren y necesitan.
El primer paso, entonces, es mirar dónde
gastar el dinero y considerar reducir los gastos que no valen la pena.
Personaliza cuando sea posible. Todos nos
hemos acostumbrado a personalizar nuestras vidas fuera del trabajo. Escogemos
los programas que queremos ver y elegimos escuchar la música que nos gusta.
Ajustamos nuestros termostatos sin tener que levantarnos de nuestros sofás y atenuamos
las luces de nuestra casa para lograr así nuestro nivel de satisfacción más
elevado.
Lo que encontraron en la encuesta que los
empleados quieren personalizar es:
La temperatura del espacio de trabajo. Casi la
mitad quiere una aplicación que les permita establecer la temperatura en su
espacio de trabajo.
Iluminación cenital y de escritorio. Un tercio
quiere controlar su iluminación cenital y de escritorio, así como los niveles
de transmisión de luz natural.
Niveles de ruido. A un tercio le gustaría hacer
un “paisaje sonoro” en su espacio de trabajo.
¿Le parecen cambios muy complejos? Pruebe a
ubicar a los empleados que desean una temperatura más alta y más luz alrededor
del borde de su plano de planta, y a aquellos que prefieren un entorno más
silencioso y fresco en el centro.
Crea una visión holística del bienestar
laboral. Al decidir qué cambios realizar en su organización, recuerde que
el bienestar en el lugar de trabajo no consiste solo en la salud física de sus
empleados. Incluye bienestar físico, bienestar emocional y bienestar ambiental.
Para crear un ambiente de trabajo verdaderamente saludable, debe tener en
cuenta estas tres áreas:
Bienestar emocional: dé a los empleados acceso a
luz natural y espacios tranquilos donde puedan concentrarse en su trabajo.
Bienestar físico: brinde a las personas opciones
de alimentos saludables y estaciones de trabajo diseñadas ergonómicamente.
Bienestar ambiental: asegúrese de que sus
espacios de trabajo tengan una calidad de aire, luz, temperatura y acústica
adecuadas.
En conclusión, queremos impulsarte a observar más de cerca
qué cambios puedes realizar en tu organización que realmente importen. Considera
cómo puedes volver a lo básico que quieren tus empleados e invierte en las
áreas centrales que tendrán el mayor impacto.
En el Curso de Recursos Humanos 4.0 encontrarás estas y más claves que te ayudarán a hacer de tu organización el lugar de trabajo ideal para tus empleados, en el que serán felices y eficientes.
Lee más sobre esta temática en los siguientes post:
Illustration of people avatar business plan concept
Investigaciones recientes muestran que el consumidor genera grandes cantidades de innovación de productos. Estos hallazgos son una llamada de atención tanto para las empresas como para el consumidor, y tienen implicaciones significativas para nuestra comprensión del desarrollo de nuevos productos.
Se ha supuesto durante mucho tiempo que las empresas desarrollan nuevos productos para los consumidores, mientras que los consumidores son receptores pasivos, simplemente comprando y consumiendo lo que los productores crean. Sin embargo, se ha demostrado que este paradigma de innovación tradicional es fundamentalmente defectuoso: el consumidor mismo es una fuente importante de innovaciones de productos.
Recientemente, este patrón de consumidor como innovador ha llevado a la formulación de un nuevo paradigma de innovación, en el que el consumidor juega un papel central y muy activo. En lugar de ver al consumidor simplemente como «el mercado», como lo ha enseñado el modelo tradicional de innovación, este nuevo paradigma se centra en los consumidores y otros usuarios de productos y explica por qué los consumidores son innovadores muy importantes que a menudo desarrollan productos por su cuenta.
Encuestas Nacionales de
Innovación del Consumidor
Las encuestas nacionales de
innovación del consumidor son esenciales para mapear el verdadero alcance y
alcance del nuevo paradigma de innovación entre los consumidores.
Millones de ciudadanos innovan
para crear y modificar productos de consumo para satisfacer mejor sus
necesidades. Pero el porcentaje de la población que desarrolla productos para
su propio uso difiere entre países. Con una mejor comprensión, los países
pueden apoyar y mejorar las actividades de innovación del consumidor entre sus
ciudadanos.
Estudios realizados al respecto
muestran que los consumidores innovadores tienen muchas más probabilidades que
el ciudadano promedio de tener una educación superior (con licenciatura, maestría
o doctorado), una educación técnica (en ciencias o ingeniería o un profesional
técnico) y ser hombre. Cuando un solo ciudadano tiene estas tres
características, la probabilidad de que innovará en productos de consumo es
260% más alta que la probabilidad de que el ciudadano promedio lo haga. La
importancia relativa de las tres características demográficas variará en
función de los países.
Un cambio de paradigma en la
comprensión de la innovación
¿Qué más sabemos sobre la
innovación del consumidor más allá del hecho de que está sucediendo mucho?
Primero, pocos consumidores intentan proteger sus innovaciones de los
imitadores; sus innovaciones son gratis para ser utilizadas. En segundo lugar,
la mayoría de las innovaciones de consumo no son adoptadas por otros
consumidores y / o por productores de productos de consumo. Tercero, un número
significativo es adoptado por otros. Tomados en conjunto, estos hallazgos
significan que las empresas que fabrican productos de consumo tienen una
inesperada «interfaz» de diseños de innovación gratuita para servir
como materia prima importante para los procesos de innovación comercial en una
amplia variedad de campos.
Este nuevo paradigma de
innovación en el que los consumidores y otros usuarios de productos juegan un
papel central consta de tres fases:
Fase 1.
Inicialmente, los mercados de productos y servicios con funcionalidad novedosa
son pequeños e inciertos. Sin embargo, a los productores no les gustan los
mercados pequeños e inciertos. Pero, los productores saben que necesitan
distribuir sus costos de I + D y otros costos de innovación a muchos
compradores para obtener ganancias. Como consecuencia, los consumidores a
menudo deben ser pioneros en productos realmente nuevos para ellos, porque los
productores aún no pueden ver evidencia de un mercado rentable.
Fase 2.
La mayoría de las innovaciones desarrolladas por los consumidores son de
interés únicamente para el consumidor de origen. Pero algunas innovaciones del
consumidor tienen un mayor potencial. Dado que muchos de los diseños a menudo
están disponibles gratuitamente, otros consumidores pueden probar sus propios
niveles de interés haciendo copias libremente, probándolas y quizás también
mejorando los diseños. El grado en que se produce esta difusión viral a otros consumidores,
ofrece una señal progresivamente más fuerte a los productores sobre cuáles de
los nuevos diseños y funciones ofrecerán la base para un nuevo producto
comercial rentable o línea de producto. En otras palabras, los consumidores
no solo están desarrollando nuevos productos, sino que también están
proporcionando datos de investigación de mercado a cualquier productor lo
suficientemente alerta como para recopilarlos y evaluarlos.
Fase 3.
Las compañías productoras comienzan a decidir que la información sobre el
diseño y la función del nuevo producto, y cuántos podrían querer comprarlo, ha
alcanzado niveles aceptables para sus perfiles de riesgo. Los pequeños
productores generalmente ingresan primero, porque están satisfechos con los
mercados más pequeños. Algunas de estas son nuevas empresas de nueva creación
fundadas por los propios consumidores innovadores. Luego, las empresas más
grandes ingresan, a menudo por adquisición, si el mercado crece aún más. Los
productores, incluso si no desarrollan las ideas iniciales y los prototipos
para innovaciones funcionalmente novedosas, también contribuyen. Pueden mejorar
los diseños desarrollados por el usuario para hacerlos más confiables y fáciles
de usar, y a menudo harán rediseños para adaptarse mejor a los productos para
la producción en masa de bajo costo.
La secuencia anterior se aplica a
productos «funcionalmente novedosos», donde aún no existen
equivalentes cercanos en el mercado. Para tales productos, la demanda potencial
del mercado para las funciones que se realizan aún no se ha establecido.
Un segundo tipo de innovación de productos es la mejora de la «dimensión del mérito» para productos con funciones y mercados establecidos. Este tipo de innovación mejora una función de producto existente por la cual el mercado es conocido. Como resultado, tanto los productores como los usuarios pueden tener un incentivo para desarrollar la dimensión de las innovaciones de mejora de mérito.
La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda de la administración, y por una buena razón. La investigación sugiere que cuando nos vemos claramente, somos más seguros y más creativos. Tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Tenemos menos probabilidades de mentir, engañar y robar. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones. Y somos líderes más efectivos con empleados más satisfechos y empresas más rentables.
Aunque la mayoría de las personas
creen que son conscientes de sí mismas, la autoconciencia es una cualidad
realmente rara. De las investigaciones realizadas al respecto, cabe destacar tres
hallazgos:
1.Hay dos tipos de
autoconciencia
Durante los últimos 50 años, los
investigadores han utilizado diferentes definiciones de autoconciencia. Por
ejemplo, algunos lo ven como la capacidad de monitorear nuestro mundo interior,
mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia.
Otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos y cómo nos ven los
demás.
Si estudiamos los estudios realizados,
dos categorías amplias de autoconciencia siguen apareciendo:
Autoconciencia interna: representa cuán
claramente vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, y cómo se
ajustan a nuestro entorno, reacciones e impacto en los demás. La autoconciencia
interna está asociada con una mayor satisfacción laboral y de relación, control
personal y social y felicidad; y está relacionado negativamente con la
ansiedad, el estrés y la depresión.
Autoconciencia externa: significa
comprender cómo nos ven otras personas, en términos de los mismos factores
enumerados anteriormente. Las personas que saben cómo los ven los demás son más
hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás. Los líderes
que se ven a sí mismos como lo hacen sus empleados, tienden a tener una mejor
relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos y los ven como más
efectivos en general.
Los líderes deben trabajar
activamente para verse claramente y obtener retroalimentación para comprender
cómo los ven los demás. La conclusión es que la autoconciencia no es una
verdad. Es un delicado equilibrio de dos puntos de vista distintos, incluso
competitivos.
2. La experiencia y el poder
obstaculizan la autoconciencia
Contrariamente a la creencia
popular, los estudios han demostrado que las personas no siempre aprenden de la
experiencia, que la experiencia no ayuda a las personas a extraer información
falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede
evitar que hagamos nuestra tarea, buscar evidencia que no confirme y cuestionar
nuestras suposiciones.
Y así como la experiencia puede
conducir a una falsa sensación de confianza sobre nuestro desempeño, también
puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento. Del
mismo modo, cuanto más poder tenga un líder, más probabilidades tendrá de
sobreestimar sus habilidades y capacidades.
Existen dos explicaciones
principales para este fenómeno. Primero, en virtud de su nivel, los líderes
superiores simplemente tienen menos personas por encima de ellos que pueden
proporcionar comentarios sinceros. En segundo lugar, mientras más poder ejerza
un líder, las personas menos cómodas estarán para darles una respuesta
constructiva, por temor a que perjudique sus carreras. Pero este no tiene que
ser el caso. Un análisis mostró que los líderes más exitosos, contrarrestan
esta tendencia al buscar comentarios críticos frecuentes (de jefes, compañeros,
empleados, su junta, etc.). Se vuelven más conscientes de sí mismos en el
proceso y llegan a ser vistos como más efectivos por otros.
Las personas que mejoraron su
autoconciencia externa lo hacen buscando comentarios de críticos amorosos, es
decir, personas que tienen en mente sus mejores intereses y están dispuestas a
decirles la verdad.
3. La introspección no siempre
mejora la autoconciencia
También se asume ampliamente que
la introspección (examinar las causas de nuestros propios pensamientos,
sentimientos y comportamientos) mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué
mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué
somos como somos?
Sin embargo, las personas
introspectivas son menos conscientes de sí mismas y reportan una peor
satisfacción laboral y bienestar.
El problema con la introspección
no es que sea categóricamente ineficaz, sino que la mayoría de las personas lo están
haciendo incorrectamente. Para entender esto, veamos posiblemente la pregunta
introspectiva más común: “¿Por qué?” Preguntamos esto cuando tratamos de
entender nuestras emociones, nuestro comportamiento o nuestras actitudes.
Como resultado, «por
qué» es una pregunta de autoconciencia sorprendentemente ineficaz. Simplemente
no tenemos acceso a muchos de los pensamientos, sentimientos y motivos
inconscientes que estamos buscando. Y debido a que hay tantas cosas atrapadas
fuera de nuestra conciencia, tendemos a inventar respuestas que se sienten
verdaderas pero que a menudo están equivocadas. En consecuencia, el problema de
preguntar por qué no es solo qué tan equivocados estamos, sino qué tan seguros
estamos de que estamos en lo correcto. La mente humana rara vez opera de manera
racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios. Tendemos a
saltar sobre cualquier «percepción» que encontremos sin cuestionar su
validez o valor, ignoramos la evidencia contradictoria y forzamos nuestros
pensamientos a ajustarse a nuestras explicaciones iniciales.
Otra consecuencia negativa de
preguntar por qué, es que invita a pensamientos negativos improductivos. Las
personas que son muy introspectivas también tienen más probabilidades de quedar
atrapadas en patrones reflexivos.
Entonces, si por qué no es la
pregunta introspectiva correcta, ¿hay una mejor? Para aumentar la
auto-percepción productiva y disminuir la rumia improductiva, debemos preguntar
qué, no por qué. Las preguntas sobre «qué» nos ayudan a mantenernos
objetivos, centrados en el futuro y capacitados para actuar sobre nuestras
nuevas ideas.
En conclusión: los líderes que se
centran en desarrollar una autoconciencia interna y externa, que buscan
comentarios honestos de críticos amorosos y que preguntan qué, en lugar de por
qué, pueden aprender a verse a sí mismos con mayor claridad, y cosechan las
muchas recompensas que aumentan el autoconocimiento. Y no importa cuánto
avancemos, siempre hay más que aprender. Esa es una de las cosas que hace que
el viaje hacia la autoconciencia sea tan emocionante.
Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?
Un día, en su Shake Shack (ahora
una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que
llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el
asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono
mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su
supervisora lo vio y se dirigió hacia él.
La mayoría de las organizaciones
tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como
Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en
nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una
menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es
divertido.
Afortunadamente, un líder puede
hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de
motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para
comenzar es con la conexión.
La conexión ocurre cuando ves más
allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te
sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera
diferente. Ahora, el «propósito moral» puede sonar elevado, pero no
necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede
involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio
se trata de servicio.
Ahí es donde entran los líderes.
La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores
de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la
inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a
los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven.
Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.
¿Qué crees que hizo la supervisora
de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? («¡Espavila, Bert!»)
¿Hacerlo sentir culpable? («¡El resto del equipo está recogiendo tu
holgura!») ¿Disciplina? («¡Te estoy avisando!»). La supervisora
no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.
Mientras Bert estaba con su
teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los
invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo
frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero:
«Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años
en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar
su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y
hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros
huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró
en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos
años en riesgo y comenzó a limpiarlas.
Los líderes pueden mantener un
sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de
la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una
audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones
son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento
personificando las consecuencias humanas.
Los sentimientos de las personas
sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no
más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están
haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo
ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada
cambia marcos más rápido que una historia.
Es fácil ir en piloto automático
como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le
dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este
brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de
nuestro trabajo, a las personas que afectamos.
En todas las organizaciones donde
hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden
y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida
organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes
sirven.
Aprende cómo contar historias y dominar el arte del storytelling para conseguir que tus empleados conecten con su trabajo en nuestro nuevo Curso de Storytelling.
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