4 consejos para gestionar el burnout de mandos intermedios y managers.

por admin | Jul 22, 2021 | Habilidades 4.0

Como este es casi el último post de esta temporada, la próxima semana salgo de vacaciones, me he extendido un poco os pido mil disculpas, pero no quería irme sin compartir con vosotros algunas reflexiones sobre la situación actual de los managers o mandos intermedios en las organizaciones.  Y algunos consejos para reflexionar y si lo consideráis oportuno aplicar. best human hair wigs cheap nfl jerseys luvme glueless wigs adidas shoes on sale custom nfl jersey nfl jerseys on sale customized baseball jerseys jordan sale nfl jerseys online adidas sale custom football jerseys best sex toys for men nfl shop promo code cheap nike air max shoes cheap wig

 Después del camino de obstáculos que hemos pasado con esta pandemia, el futuro del trabajo está aquí.

 Nadie duda en que la forma en que trabajamos durante décadas se transformó en pocos meses y ahora, por diversas razones, los deseos y necesidades de los empleados han cambiado. Y el efecto es masivo. Estamos viendo que los managers de equipos y mandos intermedios – las personas encargadas de motivar a sus equipos para que hagan el trabajo necesario para que la organización sobreviva – están siendo significativamente impactados.

En un artículo reciente de Gallup se afirma que:

“los managers informan de un mayor estrés y agotamiento que las personas que gestionan. Esto significa, matemáticamente, que los 130 millones de managers que lideran los 1,3 millones de empleados a tiempo completo del mundo luchan con su salud mental más que sus equipos”.

 Este mismo artículo también revela que “sólo el 20% de los empleados a tiempo completo de todo el mundo, están comprometidos con su trabajo”.

 Está muy claro que los trabajadores necesitan más motivación y aliento antes de que las tasas de compromiso bajen aun más. Pero si quienes actúan como eje entre los principales líderes y los empleados descomprometidos se sienten mentalmente agotados, la situación se complica.

¿Qué significa esto para el negocio?

 Para que una organización en un mercado como el de hoy (de fluctuaciones constantes)  tenga éxito, sus empleados deben rendir al máximo. Nunca ha habido un momento más crítico para que los líderes apoyen a sus managers o mandos intermedios con lo que estos necesiten para tener éxito, la cadena de motivación no puede parar. Cuando haces que tus managers o mandos intermedios sean mejores, ellos hacen que la empresa sea mejor.

En este post queremos compartir cuatro consejos para apoyar a tus mandos en este momento:

1. Capacita a tus managers con las competencias necesarias para gestionar personas en un entorno de trabajo híbrido o blended.

• Los líderes necesitan crear, o mejorar, la capacitación proporcionada a los mandos intermedios para que este valioso grupo tenga los conocimientos y recursos para liderar el entorno híbrido actual. Las cosas son diferentes ahora que no todos estamos trabajando juntos en persona, y los managers necesitan priorizar la conexión con sus equipos, tanto colectivamente como de manera individual. Esto significa que los líderes necesitan ayudar a sus gerentes a:
• Adoptar nuevas tácticas para fomentar las relaciones con y entre los miembros del equipo. Los managers deben esforzarse más para asegurarse de que se conectan con personas cercanas y lejanas, y esto comienza por mantener conexiones de equipo y uno a uno más frecuentes.
• Practicar el arte de escuchar activamente. La gente a menudo siente la necesidad de hablar más para establecerse como líderes informados. Pero hablar menos es una señal real de un gran líder. Por lo tanto, los gerentes necesitan saber cómo hacer las preguntas correctas, hablar menos y escuchar más. Es la única manera de obtener un verdadero sentido sobre cómo está actuando una persona, en lo que se refiere al trabajo y al bienestar general de esa persona.
• Asegurarse de que los miembros del equipo virtual y en persona se sientan igual de importantes y escuchados. Algunas personas pueden estar ansioso por volver a la oficina a tiempo completo, mientras que otras pueden querer estar remotas, y otras pueden estar buscando una combinación. Independientemente de dónde se encuentre físicamente una persona, los managers tienen que asegurarse de que cada persona reciba la misma atención y oportunidades y que todos tengas voz en las reuniones.
• Ayuda a los managers a adoptar una mentalidad de cambio.

La mentalidad es clave para poder ajustarse y adaptarse. Después de todo, el cambio es la única constante y adaptarse a esto también implica ser un poco rebelde. La persona que cree que el “status quo” es el único rumbo que se puede seguir es la persona que se quedará atrás.

Por lo tanto, es fundamental que los managers tengan una mentalidad de cambio y estén preparados para navegar por las fluctuaciones actuales en el trabajo, y también las que vendrán.

¿Qué implica una mentalidad de cambio?

El primer paso es comprender que el cambio es emocional, no intelectual. A menudo, las emociones anulan la toma de decisiones, así que incluso si pretendemos cambiar, nuestras emociones sacan lo mejor de nosotros y/ o nos impiden tomar las decisiones que conducen al cambio. Los líderes deben ayudar primero a los managers a través de sus respuestas reactivas al cambio, para que estos puedan ayudar a sus equipos a hacer lo mismo. Cosas que podemos hacer para fomentar esta mentalidad de cambio.

• Tener un conocimiento sólido de la estrategia general para que puedan comprender el papel de su equipo en ella y transmitir esa información. Esto es como armar un puzzle, una cosa es hacerlo 100% de manera intuitiva sin ver la imagen final imaginaos que os dan las piezas y os dicen “es un puente” y la diferencia que existiria en el resultado si os dan la imagen final que hay que armar. Como en los puzzles una cosa es hacerlo con la imagen de la parte superior de la caja y otro sin ella. Lo mismo ocurre en el trabajo. Si las personas tienen un contexto y un visual que conecta todos los puntos, será más fácil entender por qué se están poniendo en práctica los cambios. Esto, a su vez, afecta directamente a la voluntad y la capacidad de adoptar estos cambios de un manager y de su equipo.
• Entender el poder del “no lo sé” decirlo es liberador.  Decir “no lo sé” está bien, y a menudo es la mejor respuesta. En lugar de tener todas las respuestas todo el tiempo, los managers necesitan sentirse cómodos con adaptarse en el momento y mitigar los obstáculos a medida que surgen.
• Asegura que los managers o mandos intermedios  dominen competencias básicas de liderazgo.

Con todas las incertidumbres y desafíos a los que nos enfrentamos ahora, los líderes deben asegurarse que sus managers sean competentes en las habilidades de liderazgo básicas. Hay muchas habilidades que los managers necesitan conocer, por lo que con vuestro permiso las he clasificado en cuatro áreas:

Conocer su rol: Los managers necesitan ver a su gente como la prioridad número 1. No se trata de tener éxito como colaborador individual, sino de aprovechar los talentos de un equipo, inspirarlos y motivarlos para obtener resultados.

Conocer el negocio: Los managers o mandos intermedios deben conocer todos los aspectos básicos del negocio, incluyendo cualquier cambio (antes de que ocurran). Los líderes deben dotar a los managers del conocimiento sobre cómo opera el negocio, hacia donde trabaja la organización y asegurarse que tienen una comprensión verdadera de la visión, estrategia y cultura de la compañía para que puedan guiar a sus equipos apropiadamente.

Conectar con el equipo: Los líderes necesitan ayudar a los mandos intermedios a liderar con empatía, conectando con los empleados en un nivel intelectual y emocional. Es necesario que aprendan a compartir información sobre el negocio con sus equipos de una manera convincente, significativa y memorable.

Orientados a resultados: Los directores necesitan saber cómo combinar una mentalidad de cambio con el conocimiento empresarial y la capacidad de involucrar e inspirar a su equipo para obtener resultados. Es importante que los líderes alienten a los managers  a celebrar las victorias de sus equipos, grandes y pequeños, y a apoyar a sus empleados a través de oportunidades de entrenamiento y desarrollo.

Apoyar la salud mental de los managers y mandos intermedios.

Ese mantra que nos contaron hace varios años de:

“Al trabajo se viene dormido, comido y llorado…”

Nunca fue real y hace mucho tiempo que quedó obsoleto. Apoyar la salud mental de tus empleados, no significa que vamos a ahondar en la profundidad de las intimidades y las miserias, de nuestros colaboradores. Fundamentalmente significa que somos capaces de verlos como seres humanos, que somos capaces de empatizar con ellos y que nos preocupamos por su bienestar.

Si queremos detener el agotamiento de los directores, tenemos que hacer más para evitar que lleguen a ese punto de agotamiento mental. Para esto,  los líderes necesitan conectar mejor con los managers o mandos intermedios, al igual que estos,  necesitan hacer más para establecer relaciones significativas con y entre sus equipos.

Un artículo reciente de la Revista Human Resources Executive  nos dice que “ de cada 10 empleados  el 44%  dicen que hoy están más quemados en el trabajo que hace un año, según una encuesta reciente de 2.800 trabajadores de la consultora de RRHH Robert Half. Casi la mitad de los empleados experimentan un aumento de la fatiga (49%) «.

El mundo empresarial no necesita otro estudio o encuesta para demostrar que los gerentes y toda la fuerza laboral se sienten estresados y los líderes necesitan reaccionar, ASAP lo antes posible. Entre las formas en que los líderes pueden combatir este problema se incluyen:

Crear una cultura en el lugar de trabajo que se enorgullece de reconocer que sus empleados son importantes, son prioritarios. La gente quiere trabajar para líderes honestos, auténticos y empáticos. Y ya no se conformarán con una cultura en la que comportamientos, procesos y políticas prevalecen sobre sus necesidades personales.

Bloquéate un momento al final del día para contactar un momento con tus managers y mandos intermedios. Puede ser una llamada telefónica o algo tan sencillo como un mensaje de texto. El punto es crear una oportunidad para un diálogo bidireccional, en cualquier medio que funcione. La meta es hacer saber a los managers y mandos intermedios que están en tu radar y que cuidad de ellos.

Buscar pistas que te permitan conocer ¿Cómo es su situación actual? Si se conecta mediante el zoom,  fíjate si mientras está reunido contigo está siendo bombardeado constantemente con interrupciones de la familia. Tienen siempre una taza completa de café en su escritorio. Sigue en pijama o siempre está con la misma sudadera o se viste de manera más formal. Da la impresión de estar limpio o descuidado. También, es mil veces preguntar a especular, por lo que te aconsejo, hacer preguntas, sobre lo que ves, sin ser invasivo. Preguntar puede ser el punto inicial,  para entablar una conversación significativa que te ayude a comprender mejor lo que necesita el manager.

Los gerentes deben ser apoyados hoy

Ni la cantidad de cambios a los que nos estamos enfrentando en los lugares de trabajo ni el ritmo de cambio bajarán. Los líderes necesitan trabajar más duro para asegurar que sus managers y mandos intermedios estén preparados. Esto significa dotarlos de las habilidades duras y blandas necesarias para ayudar a los empleados a adaptarse a las nuevas formas de trabajar. Los mandos intermedios necesitan saber cómo formar y guiar con empatía en un entorno híbrido, adoptar una mentalidad de cambio y compartirla con otros, y poseer las capacidades básicas que les permitan involucrar, motivar y conectar a las personas con una visión de negocio y empresa más grande que su propio día a día.

 Si un manager cuenta con a orientación y el apoyo adecuado el impacto en los resultados del negocio serán evidentes.

¿Están tus managers o mandos intermedios preparados para estos retos o están más cerca del agotamiento?

Si estás interesado en estas temáticas, en nuestro Programa de Liderazgo 4.0 compartimos herramientas y técnicas para desarrollar equipos de managers capacitados para afrontar los retos y oportunidades del entorno actual.  

También en nuestro curso Equipos 4.0 ayudamos a managers y mandos intermedios a desarrollar y motivar equipos híbridos.

¿Cómo mantener la productividad desde casa?

por admin | Jun 30, 2021 | Habilidades 4.0

Con la realidad presente, hemos podido observar un gran cambio en nuestra manera de trabajar, es frecuente que se plantee la duda: ¿Cómo mantengo mi productividad en esta nueva situación? wig outlet sex toys for couples nfl superbowl best sex toys the rose sex toy male sex toys nike air jordan store couples sex toys best jordan adult sex toys for sale adidas shoes on sale adidas yeezy boost 350 big and tall nfl jerseys wigs for women jordan for sale

En muchos casos, se ha establecido el tele-trabajo, las funciones que antes se hacían en una oficina u otros espacios, con contacto directo con otra persona, ahora se realizan de manera virtual con herramientas relativamente nuevas que han aumentado exponencialmente su uso desde el inicio de la pandemia. Así pues, el objetivo de muchos es, y ha sido, conseguir los resultados y productividad que se tenían con anterioridad en las circunstancias vigentes.

La cotidianidad está mutando en una realidad híbrida. Nos comunicamos más a través de medios digitales y desarrollamos nuevas estrategias en nuestras interacciones para mostrar e interpretar sentimientos y mensajes sobre aspectos como la cercanía, el desagrado, el interés, etc.

Lynda Gratton, psicóloga y profesora de práctica de gestión en London Business School y colaboradora habitual de MIT Sloan Management Review, escribió un libro en 2007 llamado “Hot Spots”. En él profundiza sobre aquellos aspectos que afectan a la productividad de los empleados en sus puestos de trabajo. La autora enmarca que se debían tener en cuenta cuatro características: (1) la Energía, (2) la Atención, (3) la Coordinación, y (4) la Cooperación.

Según qué pilar es más importante para cada persona y las demandas del puesto de trabajo, habrá diferencias en la fuente de productividad. Habrá personas que priorizan conseguir y mantener un buen nivel de energía, otras su principal raíz de productividad será poder interactuar con compañeros y retroalimentarse. Las diferencias en el origen de la productividad son esperadas, pero ¿qué sucede cuando los pilares no funcionan? ¿Cómo afecta no tener un buen funcionamiento de tu pilar de productividad?

¿Cómo gestionarse para no perder productividad?

En primer lugar, es interesante analizar la propuesta de Gatton. Referente a la Energía hemos observado que en estos tiempos de pandemia nos hemos visto forzados a adaptar nuestras maneras de trabajo, y con ello hemos podido fijarnos mejor en nuestro funcionamiento. Es común que trabajadores admitan sentirse más enérgicos trabajando desde casa. Gran parte de sentir esta energía se puede deber al hecho de, que al tele-trabajar, no se invierte tiempo en “commuting” (lo que entenderíamos como migración pendular o los desplazamientos diarios de tu hogar al puesto de trabajo). Este tiempo que no invertimos en desplazarnos, lo podemos dedicar a actividades que mejoran nuestra salud, por ejemplo hacer paseos o comer mejor. Todo ello afectando claramente al nivel de energía que percibimos.

En los tiempos de pandemia por los que estamos pasando es importante que el tele-trabajo lo llevemos a cabo de una manera coordinada con nuestros compañeros. Además, es esencial tener en cuenta cómo afecta la coordinación en la productividad, y así lograr que el ambiente externo afecte en la menor medida posible al desempeño de trabajo. Se ha observado que en un ambiente laboral coordinado con los compañeros, incluso si se lleva a cabo en el mismo momento temporal, se obtienen resultados de mayor productividad. Sin embargo, no es necesario que el trabajo se lleve a cabo coetáneamente para optimizar el desempeño, aunque sí que es importante coordinarse de manera óptima las tareas que llevarán a cabo cada persona del equipo. Además, se considera importante la presencia de un coach, en el momento de llevar a cabo la tarea, para poder guiar al coachee menos experimentado. Por último destacar, la importancia de la puesta al día del equipo, en la que se comentarán los avances y en qué punto de sus objetivos laborales se encuentra cada trabajador.

Además, al hablar de productividad debemos profundizar en el concepto de Cooperación, como ya hemos mencionado, la cooperación es un pilar de la productividad laboral. ¿Y por qué es tan importante? La cooperación es importante debido a que el trabajo colaborativo favorece a la conexión entre los trabajadores. Además está demostrado que, cuando se trabaja cooperativamente, se facilita la comunicación entre unos y los otros. Por último, se mejora la fluidez de información, haciendo más rico el trabajo que se esté llevando a cabo. ¿Peligra la cooperación laboral en tiempos de tele-trabajo? En la actualidad estamos frente a un cambio de paradigma, en el que se nos presentan muchos inciertos, sin embargo es importante que mantengamos la cooperación, buscando programas fáciles y cómodos para poder siempre estar comunicados con todos los integrantes de la empresa y así poder propiciar la cooperación de unos y los otros.

Por otro lado, podemos analizar la Atención. Es importante para mantener la atención de una persona, buscar tiempo donde no sean interrumpidos, ya que de ser así se pierde tiempo en volver a conectarse con el trabajo que se estaba realizando, y entonces, somos menos productivos. Además, es importante que elijas el momento en el que sientes que trabajas mejor. En estos tiempos de cambio es importante que organices bien tu tiempo, para llevar una organización y así mantener tu atención y productividad.

De todas maneras, resulta perceptible que habrá choques entre los pilares de la productividad. Ya que en algunos casos puede presentarse que, al compartir espacios laborales, lo que es óptimo para algunos sea lo contrario para otros. Para ejemplificar: una persona que prioriza la atención, no se encontrará en una productividad óptima si su modelo temporal de trabajo coincide con el de otros colegas que requieren de coordinación con nuestro sujeto. Por ello, se deben desarrollar estrategias con las que gestionar interferencias y realmente ser capaces de priorizar aquello que resulta más productivo para cada uno.

¿Cómo se ve afectada la productividad, y por tanto, los cuatro pilares, por la situación actual?

Hace poco, Gratton hizo una charla en la que contrastaba su publicación de 2007 con la actual manera de trabajo conjuntamente con el COVID-19. En ella, hipotetiza sobre el efecto de la dimensión “Espacio” y la dimensión “Tiempo” sobre los cuatro pilares de la productividad.

Por espacio se hace referencia al sitio en el que se desarrolla el trabajo. Puede tratarse por ejemplo, del sitio mismo de trabajo como una oficina o una fábrica; o bien, y como hemos visto con más frecuencia últimamente, puede ser un espacio personal: tu vivienda, una cafetería, un airbnb, entre otras.

En lo referente al tiempo, nos centramos en las horas dedicadas a realizar las tareas y responsabilidades del cargo de cada uno. Existen trabajos de horario fijo y sincrónico, por ejemplo, de las 9h a las 5h; y también existen, y con el COVID-19 y la necesidad de mantenernos productivos los hemos visto popularizados, horarios flexibles y asincrónicos. Cada día parece más frecuente el poder trabajar a cualquier hora y estar disponible en cualquier momento. Pero inevitablemente, esta disposición puede afectar tanto negativamente como positivamente en los empleados.

Te proponemos algunos consejos para equilibrar los efectos sobre tu productividad

Para aquellos que trabajan en casa y su mayor fuente de productividad es la energía, será interesante hacer del hogar un origen de esta Energía. Al teletrabajar, el gasto que la empresa tenía en establecer un entorno cómodo y adecuado ha pasado al individuo. Se necesita de un escritorio decente, de un sistema informático adecuado, una silla cómoda con la que poder trabajar y un considerable etcétera. Todos estos aspectos inevitablemente afectarán la energía que note el empleado, aun así también podemos hablar de tres características concretas sobre las que podemos trabajar para equilibrar nuestra productividad. En primer lugar, los empleados deben poder sentir que no están siendo observados permanentemente como una máquina de producción de resultados. Para poder conseguir esta sensación podemos hablar del segundo punto relevante: los límites. Al trabajar desde casa es más fácil conectarse y perder noción del tiempo, por ello se debe ser capaz de marcar tanto un límite temporal de las horas que se trabaja (pudiendo estar repartido con pausas y según se es más productivo para cada cual), como un límite físico (diferenciar entre las zonas personales del propio hogar y las zonas de trabajo facilita poder desconectar de una cosa y dirigir la energía a aquello que se está haciendo en cada momento). Finalmente volvemos a hablar de los desplazamientos. Cuando uno invierte tiempo en ir del puesto de trabajo a casa y viceversa también sufre un desgaste. El desplazamiento es cansado y afecta en la energía de aquel que lo lleva a cabo.

En los casos en los que se prioriza el trabajo desde la oficina y la cooperación, es realmente interesante fomentar la cercanía y la serendipia ( Descubrimiento o hallazgo afortunado, valioso e inesperado que se produce de manera accidental, casual, o cuando se está buscando una cosa distinta). Existen maneras de diseño de espacios que actúan sobre estas necesidades, generalmente, consisten en la creación de espacios abiertos en los que poder verse unas a otras y donde poder interactuar. Con diseños como estos, se transmiten los valores y artefactos culturales de la compañía, creando más afiliación y motivación. Por otro lado, parece que la serendipia es muy importante para la innovación, que a su vez incide en la productividad, así pues, debemos potenciar que en la inducción, el coaching y el mentoring en la empresa se fomente.

Finalmente, deberíamos aprovechar que nos vemos forzadas a pasar por esta situación para mejorar nuestras maneras de trabajar. Es un muy buen momento para investigar y experimentar sobre el diseño actual del trabajo, sobre cómo funciona nuestra efectividad, y sobre las tecnologías a aplicar en las empresas. El tipo de trabajo tiene mucho peso en cómo se organiza la productividad, por ello, también deberíamos poner un foco de atención en las demandas del trabajo y su interacción con el empleado. Para poder trabajar con estas perspectivas será muy interesante contar con líderes que estén dispuestos a ser co-creadores, que hayan cuidado y mejorado sus capacidades de liderazgo. Poco a poco podremos convertir una situación altamente preocupante y difícil de llevar, en una oportunidad para mejorar.

La persuasión y la influencia en nuestro comportamiento, una perspectiva neurocientífica

por Valuexperience Community Manager | Jun 3, 2021 | Habilidades 4.0

En nuestro día a día vivimos innumerables situaciones en las que somos influenciados: la televisión, revistas, anuncios, amigos, familia, educadores, entre tantas otras son ejemplo de ello. Todas esas situaciones que vivimos a lo largo de nuestro día influyen en nuestra toma de decisiones. De hecho, la información de todas estas conductas ha sido clave para la creación de modelos psicológicos que buscan entender cómo funciona la persuasión, y poder así predecir las respuestas conductuales.

Para ello, a lo largo de la historia, se han llevado a cabo múltiples estudios que ayudan a la comprensión del funcionamiento de la persuasión. Uno de los más significativos en el sector son los estudios de neuroimagen, como por ejemplo la resonancia magnética funcional (fMRI). Este tipo de estudios nos proporcionan la ventaja añadida de poder llevar a cabo el proceso de medición en el momento preciso que está ocurriendo el proceso de persuasión.

El desarrollo de estudios con neuroimagen, no solo cuenta con la ventaja que hemos mencionado, sino que también nos permite predecir comportamientos segundos antes de  que los mismos ocurrieran.

En el estudio de neuroimagen realizado por Emily B. Falk, Elliot T. Berkman et al., se ha observado que la actividad en una de las áreas del cerebro, CPFM (corteza prefrontal medial), estaba significativamente relacionada con los cambios de comportamientos inducidos por la persuasión en el transcurso de 2 semanas, más allá de las actitudes e intenciones autoinformadas. Además, se ha observado una correlación entre las puntuaciones de cambio de comportamiento real con la predicción de puntuación por el modelo de regresión de los investigadores.

En lo relativo a este estudio y este tipo de procedimiento se han encontrado hallazgos significativos. En primer lugar, debido a la toma de codificación del mensaje, gracias a llevarla a cabo en el mismo momento en el que se llevaba a cabo el experimento. Por este motivo no se permite que intervengan otras variables entre el tiempo de persuasión autoinformada y el cambio de comportamiento real. Como prueba de este concepto, los experimentadores midieron la actividad CPFM en la región preseleccionada mientras los participantes veían mensajes persuasivos, y pudieron predecir con eficacia la conducta de persuasión.

Las bases neuronales de la persuasión, indican que el papel de los factores sociales es relevante en el procesamiento de la persuasión. De esta forma, se pudo evidenciar que, aparte de las regiones que intentaron hipotetizar (CPFM, precuneus), encontraron correlaciones entre la actividad neuronal en las regiones encargadas de considerar las perspectivas de otras personas, con el cambio de comportamiento en sí, corroborando así la teoría mencionada.

Sin embargo, en el estudio presente no solo se han estudiado las partes del cerebro que eran objetivo principal, sino que, se han decidido ampliar su investigación. Otra de las evidencias más relevantes es que han encontrado relaciones significativas entre el cambio de comportamiento (con-trolling para cambio de actitud e intención) y actividad en las regiones de principal interés (CPFM y precuneus), como ya habían deducido. Por otra parte, se ha encontrado relación en las zonas mentales relacionadas con: actividades de relación social (surco temporal superior posterior, pSTS; unión parietal temporal, TPJ; polo temporal), memoria codificada (hipocampo), atención (corteza motora suplementaria, corteza parietal inferior), imaginería visual (corteza occipital), motor control e imitación (corteza motora) y experiencia afectiva (ínsula).

Los investigadores también sugieren que la activación de CPFM pueden representar una respuesta a nivel psicológico ante comunicaciones persuasivas que registran futuros comportamientos mientras no son asequibles conscientemente o no se han tomado en cuenta las actitudes e intenciones justo después de recibir mensajes persuasivos. De cualquier manera, comprender un poco más sobre las bases psicológicas que se llevan a cabo en estas regiones, durante los intentos de persuasión, podrían contribuir a actualizar esa esencia que interviene es nuestros modelos de persuasión.

De igual manera, se llegó a observar en las regiones que dan lugar a la codificación de la memoria, imágenes visuales, atención, ejecución motora, la imitación y la experiencia afectiva, una mayor actividad neuronal, lo que supuso un mayor cambio en el comportamiento de las personas.

Las teorías del aprendizaje social y la percepción, nos hablan que el cambio en el comportamiento de las personas es resultado de cómo es codificada la información respecto a las normas sociales. De esta manera incluimos las normas a nuestro propio autoconcepto y cómo organizamos la información para poner en acción estos comportamientos.

Los resultados obtenidos reflejan una congruencia con las teorías mencionadas, ya que los datos obtenidos no refieren que la CPFM sea la única área responsable en predecir el comportamiento. Todo ello sugiere un inicio para empezar a desarrollar modelos predictivos mucho más precisos y efectivos.

Como ya se ha demostrado, los estudios de neuroimagen cuentan con un gran potencial para el estudio de la persuasión y posiblemente en un futuro desarrollar técnicas más eficaces para interferir en las conductas de las personas. Por este motivo, podríamos estar frente al comienzo de una era de progreso renovando los modelos de persuasión, tanto en términos de la capacidad pura para predecir el comportamiento como de una mayor comprensión de los procesos psicológicos sutiles, que ocurren en respuesta a la persuasión y que afectan nuestro comportamiento futuro.

Líder, ¿consejos para actuar en el teletrabajo?

por admin | May 12, 2021 | Habilidades 4.0

Ser un líder en la actualidad es un reto y la manera en que trabajamos ha cambiado drásticamente desde marzo del 2020. En un principio, parecía una ruta dificilísima en la que había un gran hueco para herramientas que posibilitan el trabajo remoto de manera eficaz. Por ello, entidades como Zoom o Teams, vieron la oportunidad de crecer y popularizarse. De hecho, ahora somos expertos en su utilización, conocemos los gadgets y los aplicamos con habilidad; pero solo hemos podido llegar hasta aquí con la práctica forzada en la que nos encontramos.

A pesar de todos los acontecimientos que hemos vivenciado en el transcurso de este último tiempo y de la visión atemorizada que se tuvo en un inicio, conseguimos trabajar virtualmente y, además, encontramos los muchos aspectos positivos de ello: más igualdad de condiciones en conferencias, un menor límite de alcance, más creatividad en las presentaciones, etc. 

Ahora bien, después de más de un año donde la interacción laboral se ha visto modificada radicalmente, podemos ver como, pese a todo lo positivo y las oportunidades que nos ha brindado esta situación forzada, la gente todavía está luchando. Todavía nos sentimos aislados.

¿Cómo afrontamos esto? ¿Quién es la persona indicada? ¿Hay una persona indicada?

A pesar de la necesidad de realizar el trabajo de forma individual y a distancia, la respuesta puede estar en el colectivo. Para ello, es esencial la participación de los líderes. No es tarea fácil ser un líder bajo estas circunstancias, pero realmente se necesita su participación. Y ante preguntas tales como:

• Trabajando en equipo, pero distanciados físicamente, ¿cómo creamos relaciones significativas?
• ¿Cómo se crean buenas bases en los equipos si estos se construyen de manera virtual y remota?
• ¿Cómo creamos relaciones cuando las cosas pequeñas pueden interponerse en el camino y crear disfunciones entre el equipo?

Seguidamente, te mostramos ciertas acciones sencillas, pero poderosas que puedes realizar como líder para afrontar estas cuestiones y más frente a la situación actual.

Cómo puede actuar el líder

Actualmente, las oficinas virtuales y el trabajo remoto en casa se han convertido en la normalidad; así pues, se requiere de líderes más reflexivos, proactivos e intencionales cuando se trata de crear conexiones. A través de un buen liderazgo se pueden paliar muchas de las problemáticas actuales, pero ¿cómo hacerlo?

1. Fíjate en tu gente

Para ser un buen líder debes respetar la privacidad y los límites, pero existe una línea que no debes cruzar; también debes estar atento a las señales. Cada uno está dispuesto a compartir ciertos aspectos y no otros, como líder puedes habilitar un espacio donde hacerlo más fácil, puedes «abrir la puerta» para que tus compañeros se sientan más confortables a la hora de compartir sus experiencias y así conseguir que en una situación donde la mayoría trabaja desde casa, podamos aprender los unos de los otros.

Quizás te preguntas cómo realizar esto, bien, no hay una manera única y aquella que apliques debe estar enmarcada en el sentido que tenga tu organización, pero te presentamos un ejemplo. Pongamos que estás en una reunión virtual, cada uno tiene su cámara puesta y una gran mayoría tiene activada la herramienta de fundir el fondo. ¡Puedes proponer que la desactiven como actividad para conocernos mejor! El entorno de trabajo nos influye de gran manera y por ello es un modo muy útil para conocernos mejor. Así podemos ver características tales como: sí tienen un animal que les haga compañía, si tienen luz natural, ¿Beben café? ¿Agua? Todas estas características personales que facilitan el conocimiento interpersonal se pueden empezar a percibir a través del simple acto de hacer una propuesta de no activar una herramienta. Con esto, se pueden empezar un sinfín de interacciones y una mejor relación entre colegas. “¡Yo también tengo un gato! ¿Cómo se llama?”, “Yo sin mi café matutino no soy persona… ¿Tú también? ¡Qué casualidad!”

Aprender sobre los hábitos diarios aparentemente intrascendentes de un individuo puede conectarnos a un nivel más real y personal del que creemos aunque sea de manera virtual. Otra opción que puede ser útil, es, al iniciar una reunión virtual, romper el hielo con alguna actividad. Por ejemplo, pedir que en el menor tiempo posible todos los participantes inicien una «búsqueda del tesoro» y seleccionen en su entorno su objeto favorito, el objeto más útil, o incluso uno de color azul; ¡hay una infinidad de posibilidades! De esta manera se habilitará el tiempo y espacio para hacer que hablen entre ellos y puedan conectar en algo no relacionado con el trabajo.

2. Aprovecha para potenciar y formarte en habilidades sociales.

Con la virtualidad, se presentan tanto oportunidades como limitaciones, por ello, es muy provechoso estar dotado de altas capacidades sociales. Es importante ser capaz de entender las perspectivas de los demás, saber hablar, escuchar, entender, y actuar.

Esto se puede llevar a cabo a través de formaciones/módulos sobre la temática, y generalmente, práctica. Es importante saber utilizar herramientas y ser capaz de trabajar con una gran diversidad de personas, mezclando títulos, divisiones, grupos, personas de diferentes ubicaciones geográficas, etc.

No podemos encontrarnos cara a cara en la situación que estamos viviendo, pero eso no significa que las capacidades sociales no sean altamente útiles y valiosas, siguen siendo efectivas en un entorno virtual. De hecho, pueden ser fundamentales para crear poderosas conversaciones y conexiones en toda la organización y así conseguir un entorno poderoso y efectivo.

3. Reserva tiempo para tu equipo y conócelos.

Los líderes pueden fomentar el trabajo en equipo y mitigar actitudes individualistas que ponen freno a la creación de equipos potentes. Para ello, se necesita tiempo y una buena gestión de este.

Cada cual aprende que horarios o gestión temporal le resultan más cómodas, y el líder debe dedicar un apartado de su tiempo a conectar con su equipo y trabajar en la cohesión, comprensión y atención. Una manera útil para ello es marcarse cada día un bloque temporal para conectarse con alguien diferente del equipo.

¿De qué herramientas puedes hacer uso? Crea listas con cada una de las personas con las que creas que debes comunicarte, incluso de aquellos que no lo creas (todo el mundo necesita validación y, aunque breve, atención). ¿Tienes la lista? Realiza llamadas, en vídeo, por teléfono; envía correos electrónicos, mensajes de texto ¡aquello que consideres! (Un truco: utiliza el canal según la persona a la que te diriges, ten en cuenta en qué tipo de comunicación se sienten más a gusto).

Lo importante es que saludes, que averigües el estado emocional de las personas con las que te comuniques, los proyectos que los tienen trabajando duro, y aquello que surja en cada conversación. Este pequeño gesto contribuirá de una manera inimaginable en la valoración que sienten tus colegas, y te permitirá conoceros mejor creando un entorno de mayor confianza.

La creación de equipos ha cambiado, ¡Adaptémonos!

Actualmente la serendipia de encontrarse por los pasillos no sucede. No podemos pasar por el escritorio de alguien para ver cómo está, y menos aún, tomar un café en la sala de conferencias compartiendo bromas o buscando consejo de nuestros y nuestras colegas.

Esto no es más que otra oportunidad donde los líderes pueden establecer nuevos hábitos que fomenten las conexiones y ayuden a las personas a sentirse valoradas. Es fundamental que como líder crees equipos altamente conectados y cohesionados, sabemos que por ahora es diferente a como se solía ser, pero tener en mente que volverá la “normalidad” parece ingenuo, todo apunta que seguirá siendo diferente. El cambio es una constante y debemos estar preparados para ello.

Como hemos ido comentando, es importante preocuparse por crear relaciones y vínculos cuando estamos físicamente separados, y más aún, sentirnos valorados. Líderes, debéis potenciar las capacidades que tenéis, actuar para ser más humanos y fomentar la conexión en los grupos. Puede que no sea lo que solías hacer, pero es lo que debéis hacer.

¿Ahorrar o Gastar? La ciencia parece tener una explicación a este famoso dilema.

por admin | May 12, 2021 | Habilidades 4.0

¿Eres de las personas que prefiere comprar el último móvil de modelo, unos nuevos pares de zapatos, o viajar al primer lugar que se te ocurra en vez de ahorrar, imaginar y planificar tener una vida más cómoda para el futuro? Si este es tu caso, no te preocupes no eres el único.

Una peculiaridad que nos caracteriza como seres humanos, es el preferir gastar en vez de ahorrar, no es que nos encante despilfarrar, sino que nos hemos acostumbrado a una gratificación inmediata en lugar de esperar a obtener ganancias más adelante. Además, nuestra cultura hoy en día está repleta de tecnología y vías que facilitan el acceso instantáneo, desde recibir un nuevo producto a la puerta de tu casa en cuestión de horas, en obtener respuestas tan solo buscando en internet a millones de dudas que podamos tener, y muchas cosas más, la cuestión es que las próximas generaciones estarán acostumbradas a estas facilidades y no estamos preocupados por enseñarles a retrasar tal gratificación.

¿Gastar en vez de ahorrar nos caracteriza ciertamente como humanos?

Los científicos se han preocupado por buscar respuestas a estas cuestiones, y están detectando algunas diferencias entre los cerebros de aquellas personas que suelen gastar más y aquellas que prefieren ahorrar, específicamente se han enfocado en áreas del cerebro que se encargan de predecir consecuencias, procesar el sentido de recompensa, controlar la memoria y predecir la motivación.

Con todo esto tampoco nos estamos refiriendo que aquellas personas que prefieran gastar sean irracionales, de hecho, psicólogos y economistas se están encargando de buscar otra explicación a este enigma identificando rasgos y tipos de personalidad que en sí diferencian a las personas que gastan con las personas que ahorran, presentando que lo que sucede con aquellos que terminan gastando en realidad no saben cómo prevenir las consecuencias de sus gastos.

Aprovechando estas aproximaciones, los neurocientíficos han llegado a mapear los circuitos de gasto y ahorro con tanta precisión que han probado desactivar el gasto y aumentar el ahorro en algunas personas que participaban en la investigación, logrando que dejen de gastar como estaban acostumbrados y haciendo que lleguen a ahorrar como nunca habían pensado.  Por lo que están descubriendo como destapar los secretos que posee la materia gris que es responsable de algunas de decisiones las importante que solemos tomar, a esta área la denominan ¨Cerebro del dinero¨

Una vez tu cerebro logré reconectar el placer con las recompensas postergadas, estarás en un buen camino hacia el futuro.

Paul Glimcher, neuroeconomista de la Universidad de Nueva York, realizo un experimento para poner a prueba el retraso voluntario de la gratificación. Consistía en dar a elegir $20 en ese momento o más dinero después, (que podía ser $20,15 hasta $110) a una docena de personas. Por una parte, se encontraba una persona que decidió esperar, y termino por recibir después de un mes $21, lo que significa que a pesar de lo que obtuvo, es una persona que suele retrasar la gratificación, y por otra parte, en el otro extremo se encontraba una persona que estaba dispuesta a esperar, solo si recibía un adelanto de $68, a quien los economistas catalogan como una persona que le da un menor valor al dinero que tendrá a futuro que el que puede obtener al día de hoy, es decir, cuando espera algo, lo quiere en el momento y no para después.

Entonces se preguntarán, ¿Cómo hacer para que ambas regiones estén involucradas con las recompensas del futuro como los están con las recompensas inmediatas? Pues es una de las dianas que buscan atinar los científicos.

Un estudio clásico de finales de los 60s dirigido por Walter Mischel de la Universidad de Stanford, el cual se ha replicado en varias oportunidades, y recientemente se volvió viral por las redes sociales, es el que consistía en ofrecer un malvavisco a niños de 4 años, y le daban a escoger entre dos opciones, podrían comérselo en el momento, o esperar unos minutos al experimentador que saldría de la habitación y al volver si no se había comido el malvavisco le daría otro más. Después de varios años, los niños habían tomado la decisión de esperar el otro malvavisco, alcanzaron puntuaciones más altas en los exámenes de admisión para las universidades, lo que sustenta la teoría de que algunos aspectos de la inteligencia emocional y el control de impulsos se encuentra relacionado con el rendimiento académico. Además, poseían menos probabilidades para desarrollar obesidad o de caer en adicciones a drogas ilegales.

Los participantes del estudio de los malvaviscos serian evaluados cada 12 años, y en la actualidad ya poseen 40 años. En otro de los estudios realizados sobre gratificación retrasada, el Psicobiólogo BJ Casey del Weill Cornell Medical College, llegaron a reunir a 59 de los participantes originales, esta vez replicando el experimento, pero con una versión adaptada para adultos. Haciendo uso de la RMf, examinaron las discrepancias en la actividad cerebral entre los grupos de personas que retrasaban la gratificación y aquellos que preferían las recompensas inmediatas.

Los resultados arrojaron que, aquellas personas que retrasaban la gratificación, la corteza prefrontal reflexiva y racional del cerebro se encontraba mucho más activa, de la misma forma que la circunvolución frontal inferior derecha, que es la que se encarga de inhibir los impulsos de desear todo para el momento. Mientras que, los participantes a quienes les costaba mucho más retrasar la gratificación mostraban una menor actividad en ambas áreas, pero también, una actividad mayor en áreas del sistema límbico, las cuales responden a la gratificación instantánea.

El primer paso para aprovechar las ventajas del ahorro es poder precisamente aprender a fortalecer aquellas áreas que se han identificado y comprobado que están relacionadas en el proceso de la toma de decisiones

Más estudios que se han realizado relacionados con este tema, demuestran que la pieza fundamental para hacer que nos preparemos para aplazar la gratificación en el ahora para poder ahorrar para un futuro, es la labor que desempeña la corteza prefrontal. La función de la Corteza Prefrontal Dorsolateral (CPD) es precisamente enviar mensajes de ¨calma¨ a las regiones que se encargan de producir los impulsos de ¨lo quiero ahora¨. Lo que pudieron observar en algunos estudios donde utilizaban imanes potentes para inhabilitar la actividad de la CPD en humanos, llegaban a volverse más impulsivos; mientras que, si llegaban a activar esta zona artificialmente, las personas decidían ahorrar y esperar para el después.

En la actualidad, La Universidad de Nueva York y la Universidad de Columbia, se encuentra haciendo uso de la Estimulación Magnética Transcraneal (TMS), una tecnología zapping no invasiva, la cual consiste en introducir una corriente eléctrica débil en ciertas regiones del cerebro. Esto les permite a los científicos a identificar las áreas del cerebro que son responsables de funciones determinada, es decir, si intentan tocar algún área específica y la inhabilitan, la persona no podrá ejecutar las funciones que tenía ese lugar en concreto.

De momento, los científicos que dan uso de esta herramienta de TMS, no se han dirigido y probado esta tecnología en un centro comercial para dirigirlo a las personas en plena acción de gasto y consumo, disminuyendo sus ahorros casi en su totalidad, aunque la idea resulte atractiva.

En vista de la situación, los investigadores siguen buscando la manera más práctica para dar lugar a un cerebro que tenga habilidad suficiente para ahorrar. Una de las aproximaciones a estas intenciones, ha sido el descubrimiento de Paul Zak de la Universidad de graduados de Claremont, donde llego a observar que el tamaño de la CPD es diferente entre personas, así como también, el número y la fuerza de conexiones que posee con los circuitos del mesencéfalo. En estudios sobre plasticidad cerebral en cerebros de adultos, se ha puesto en evidencia que se debería poder aumentar el número o la fuerza de estas conexiones, de tal forma que el mesencéfalo pueda recibir señales más calmantes.

La memoria también se encuentra implicada en este proceso, y es que algunos estudios sugieren que aquellas personas con una buena memoria a corto plazo, tiene relación con la capacidad de visualizarse en un futuro y poder planificarse mejor, lo que resulta uno de los pasos fundamentales para poder ahorrar, seguramente porque para alcanzar objetivos debemos de tenerlos en cuenta. El psicólogo Warren Bickel de Virginia Tech, demostró en un estudio reciente que realizó con personas a las que sometió a ejercicios que le ayudaran a mejorar la memoria, que solían desarrollar una percepción de esperas las largas, de tal manera que valoraban más el futuro.

Precisamente, uno de los participantes originales del experimento de los malvaviscos, habría logrado desarrollar esa capacidad. Sin embargo, muchos de los niños que en su momento preferían comer el malvavisco antes de esperar, aprendieron a aguantar las tentaciones de la gratificación inmediata para cuando eran adultos. Esto quiere decir que el no poder retrasar la gratificación no significa que estemos condenados a siempre ser así.

 Aunque un cerebro llegue a comportarse de cierta manera no quiere decir que estará siempre programado para hacerlo, puede cambiar eventualmente. Inclusive, desde pequeños, es una habilidad que se puede empezar a entrenar, enseñarle un niño a adelantar las tareas y los estudios, por ejemplo, puede ayudarle a tener mejores calificaciones para el próximo mes; enseñarles a los niños que ahorrar una pequeña parte para comprar algo mejor en otra ocasión en vez de gastarse todo inmediatamente, les ayuda a desarrollar la fuerza de voluntad y a tener paciencia a medida que se va aplicando a la práctica, ya que es un aspecto que es aprendido.

Asimismo, Zak en otros de sus experimentos, pone en evidencia la función de la oxitocina, la famosa hormona del amor, que en estos casos ayuda a que las personas desarrollen más paciencia, de tal manera que antes de ofrecer $10 ahora o $12 después, les administraba una inyección de la hormona, y la respuesta de estas personas era que preferían esperar un 43% mas para llegar a ese después.

Otras de las interpretaciones que le dieron, es que aquellas personas que prefieren ahorrar, quizás es porque son más felices y tienen más apoyo social, datos relacionados con la oxitocina, además, esta hormona nos ayuda a reducir la ansiedad, por lo que quizás algunas de las decisiones que tomemos durante los efectos de ella sean más convenientes para nosotros mismos.

Los científicos sugieren que reducir los niveles de ansiedad en sí mismos podrían ayudarnos a ser más ahorrativos.

Las nuevas generaciones se muestran en diferentes estudios como personas que suelen ser menos pacientes y más impulsivos, donde un estudiante universitario solo espera graduarse para conseguir un trabajo donde puedan tener una buena ganancia o donde puedan conseguir aumentos significativos, pensarían en aprovechar de su juventud y ahorrar más adelante en el futuro,  es una de las opiniones de Antony Davies de la Universidad de Duquense, que también habla del factor inexperiencia, ya que los jóvenes tienen poco conocimiento sobre cómo será su vejez y que les espera a esas edades, para ellos 20 años es percibido como una eternidad. Por lo que, los últimos descubrimientos científicos que hemos mencionado podrían influir en disminuir las probabilidades que podrían dejar en desventaja a esta generación.

Aun así, la ciencia sigue investigando cómo poder identificar si las últimas generaciones son totalmente diferentes a las anteriores, ya que las condiciones actuales de compras instantáneas y al alcance de un click, además de complacer nuestro deseo de gratificación inmediata, lo incita para que se siga repitiendo la conducta. Bickel de Virginia Tech, comenta que cuando una persona vive rodeada de límites tan cortos de tiempo, lo esperable es que su prioridad sea satisfacer sus deseos lo más rápido posible y no dejarlo para despues, a no ser que sea consciente de sus consecuencias y pueda controlar sus impulsos.

Sin embargo, lo que nos está enseñando la tecnología, es que la gratificación instantánea es mas divertida y por lo tanto más atractiva, pero ¿Vale la pena tomar el riesgo de gastar?