por admin | Feb 17, 2020 | Liderazgo, Ventas
¿Sabías que vivimos en un
momento de cambio rápido y constante? Esto requiere un nuevo modelo de
liderazgo.
Para poder conseguirlo las organizaciones ahora deben volverse más agiles y centradas en el cliente, y todos esos modelos de control deben dar paso a un liderazgo distribuido. Aun así, hay muchos líderes que no quieren perder ese poder, o temen que se produzca el caos si hay menos autoridad. Pero la realidad es que si no evolucionan rápidamente se arriesgan a la extinción.
Los líderes de hoy deben inspirar a sus organizaciones para resolver grandes problemas. Para poder lograr esto, aquí te planteamos 5 claves para conseguir el modelo de liderazgo emergente.
1.Comunica tu firma de liderazgo:
Cuando las cosas cambian, la
gente busca alguien que les lidere, buscan estabilidad y temen el desorden, quieren
sentirse seguros y para esto, no solo quieren ver a alguien como líder, sino
saber su firma como líder, es decir quién eres, como trabajas, que valoras,
etc.
La clave es entender y
comunicar tu propia y única forma de liderar dada tu experiencia, valores,
fortalezas y personalidad. Pero ¿cómo descubres tu liderazgo? ¿tu firma?
Primero piensa en lo que
haces día a día como líder ¿te enfocas más en las tareas o en las personas?, ¿eres
un líder visual (visiblemente al frente) o un líder que se queda en segundo
plano? ¿fomentas la experimentación y la innovación?
En segundo lugar, pregunta a
las personas que trabajan contigo como describirían tu liderazgo, puedes hacer
una encuesta de 360 grados.
Finalmente, considera el impacto que tienes ¿estas cambiando la cultura?
2.Se un sensmaker:
En un entorno cambiante, la creación
tiene un sentido más importante que nunca. Sensemakins es el proceso de crear
significado de lo desordenado de nuestro alrededor. Esto sucede cuando algo de
nuestro entorno ha cambiado, entonces le intentamos dar sentido a lo que
sucedió para recopilar datos, aprender de otros y buscar patrones para crear un
nuevo mapa.
Los líderes deberían pensar sobre qué sentido adicional necesitan crear para mantenerse al día con los mercado cambiantes, tecnologías, modelos de negocio o mano de obra.
3.Crea equipos X:
Cuando preguntamos lo que
convierte un equipo en efectivo y de rendimiento, la mayoría de los ejecutivos
hablan de ideas que se explicaron en cursos de formación de equipos o que se
han escrito en textos, donde se hablaba de objetivos claros, roles, confianza, relaciones
interpersonales, etc.
Pero las investigaciones muestran que las pautas son solo la mitad del proceso. Los líderes deberían construir un nuevo tipo de equipo, el equipo X, para fomentar la velocidad, la innovación, y ejecución. Estos miembros de los equipos X sirven como embajadores organizacionales para buscar talento y recursos, alinear las actividades del equipo con los objetivos estratégicos, y coordinar tareas. Al hacer esto, crean una estructura dinámica que puede responder a nuevos problemas y oportunidades que surgen.
4.Reemplazar tendencias tóxicas con un desafío liderazgo:
Los líderes tóxicos son cada
vez más comunes. Líderes que denigran subordinados y tienen una reputación de
ser hipercríticos, agresivos, inmorales e insensibles. Al final, con el tiempo,
otras personas y equipos o incluso la organización acaban adoptando estos
mismos comportamientos que erosionan la confianza y reducen la eficacia.
El liderazgo tóxico puede lograr resultados a corto plazo, pero con el tiempo el rendimiento se deteriora a medida que las personas comienzan a darse cuenta de cómo han sido manipulados y buscan maneras de lidiar con la negatividad. La buena noticia es que con autoconciencia y algunos comentarios, los líderes pueden arrojar estas tendencias y avanzar hacia un liderazgo impulsado por el desafío. Necesitan pensar sobre cómo pueden replantear su trabajo alrededor de tales desafíos y dejar su egos en la puerta.
5.Construye los sistemas para hacer todo esto posible.
Los líderes exitosos de
nuestros tiempos tendrán que construir organizaciones en que los pasos
anteriores puedan tener lugar. Esto implicará contratar y desarrollar tres
tipos de líderes:
- Los líderes emprendedores, son el motor de la innovación, asumen el sentido necesario para descubrir nuevos productos y procesos, mientras se crean los equipos X para hacerlos realidad.
- Los líderes habilitadores tienen una perspectiva más amplia, para que puedan identificar proyectos similares dentro de la empresa y oportunidades de colaboración fuera de ellas.
- Los líderes arquitectos cultivan sistemas, estructuras y una cultura que permite a las personas explorar posibilidades y tomar decisiones de forma autónoma sin el caos.
Este nuevo modelo de liderazgo significa desacoplar la autoridad de posiciones formales y que todos tomen una mentalidad estratégica y una creencia en inteligencia colectiva. Los líderes pueden encontrar difícil aceptar las cinco reglas, pero hacerlo les permitirá desatar el talento de muchos al servicio de la innovación estratégica y resiliencia organizacional.
por Valuexperience Community Manager | Sep 3, 2019 | elearning, Habilidades 4.0
Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.
Además de los procesos relacionados con
tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se
comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen
activamente su espíritu. Es decir, los
procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente
dispersos, donde las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
Dichas
dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no
contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los
procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la
comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener
vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los
conflictos.
Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.
Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión
Para
mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos
apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con
las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con
tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de
dichos grupos. Las siguientes lecciones
clave pueden ayudarte a maximizar el
rendimiento de tus equipos virtuales:
- No subestimes el significado de las
distancias cortas.
El
rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el
mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde
todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad
(es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia
(en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de
las pequeñas distancias. Tienden a
tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio
adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los
efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En
contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más
conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar
procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.
- Enfatiza las habilidades de trabajo en
equipo.
Claramente,
una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al
conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas
cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la
experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las
habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo
en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En
otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con
la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno
virtual.
Los
grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más
dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad
para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la
coordinación. Para que los equipos
virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional
y estructural), los miembros deben,
ante todo, establecer una base para el
intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere
habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy
probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado.
Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo
como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.
- Promueve el auto-liderazgo en todo el
equipo.
Más
allá de las habilidades sociales, los líderes
deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de
amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede
detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas
con un estilo directivo práctico. La
dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para
cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera
efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente
necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y
encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto
pone en manifiesto la necesidad de que
las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio
trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.
- Programa reuniones presenciales.
Las
reuniones periódicas cara a cara de
miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos
sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la
cohesión del equipo.
Una reunión de inicio del
proyecto, por ejemplo,
puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que
las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en
cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez,
apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales
pueden ser tan importantes como las formales, si no más.
- Fomenta una «cultura global».
Una mentalidad global, en
la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional,
ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los
miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal,
comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la
organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar
esa mentalidad, incluidas las asignaciones
temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.
La
sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con
niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han
visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la
dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden
aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en
diferentes ubicaciones.
De
hecho, los equipos virtuales pueden
superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la
manera correcta.
En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.
Si quieres aprender más sobre cómo gestionar equipos virtuales únete a nuestro Curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ago 28, 2019 | elearning, Habilidades 4.0
Los equipos dispersos pueden superar a los grupos
centralizados. Para tener éxito, sin embargo, es necesaria una colaboración
virtual que debe gestionarse de maneras específicas.
Los equipos son los bloques de
construcción típicos de una organización: proporcionan a las empresas los
medios para combinar las diversas habilidades, talentos y perspectivas de un
grupo de individuos para lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los gerentes solían colocar
a los miembros del equipo en función de los altos niveles de interdependencias
que son inherentes al trabajo en grupo. Sin embargo, cada vez más compañías
están empezando a organizar proyectos a distancia, con equipos formados por
personas que están ubicadas geográficamente dispersas, de diferentes orígenes
culturales, que hablan diferentes idiomas y con diferentes sistemas de valores.
La dispersión
en los equipos ha sido considerada como el hecho de que los miembros de este no
se reúnan nunca en persona. Pero la dispersión no es solo una cuestión de
grado; también es una cuestión de estilo. La
mayoría de los equipos están dispersos en algún nivel. Pueden estar
separados espacialmente (desde «a lo largo de la sala» hasta
«dispersos en todo el mundo»), separados temporalmente
(que abarcan diferentes zonas horarias), desiguales desde el punto de vista de
la configuración (por ejemplo, cinco
miembros en una ubicación y dos en otra) y culturalmente
diversos. E incluso los grados más pequeños de dispersión, como trabajar en
diferentes pisos en el mismo edificio, pueden afectar en gran medida a la
calidad de la colaboración.
Los equipos virtuales ofrecen enormes oportunidades a pesar de sus mayores desafíos gerenciales. De hecho, con los procesos apropiados implementados, los equipos dispersos pueden superar significativamente a sus contrapartes no dispersas.
Las dos caras de la dispersión
El nivel de
dispersión de un equipo no está predeterminado ni es fijo; más bien, es un
parámetro de diseño organizativo que las empresas pueden establecer y ajustar.
Al tomar tales decisiones, los líderes deben tomar en consideración las
diferentes ventajas y desventajas de la separación.
No es sorprendente que la colaboración a distancia es más difícil que en un entorno de ubicación. Los problemas potenciales incluyen dificultades en la comunicación y coordinación, confianza reducida y una mayor incapacidad para establecer un terreno común. En contraste, la proximidad tiende a promover una comunicación más frecuente y el desarrollo de relaciones interpersonales más cercanas y positivas.
De hecho, la presencia física regular de los compañeros de trabajo mejora los sentimientos de familiaridad y cariño de las personas, y las frecuentes interacciones informales sirven para fortalecer los lazos sociales. Por el contrario, la distancia física disminuye la cercanía y la afinidad, lo que conduce a un mayor potencial de conflicto. La distancia también conlleva otros problemas, como que los miembros del equipo tengan que negociar múltiples zonas horarias y les exijan que reorganicen sus días laborales para adaptarse a los horarios de otros. En tales situaciones, puede surgir la frustración y la confusión, especialmente si los compañeros de trabajo no están disponibles regularmente para discutir o aclarar los problemas relacionados con la tarea.
Por otro lado, la dispersión tiene potencialmente ventajas sustanciales. Primero,
para llevar a cabo actividades cada vez
más complejas, como la investigación y el desarrollo, las compañías tienden
a agrupar sus competencias en diferentes centros de excelencia, que a menudo
están dispersos geográficamente, aunque forman parte de una empresa
internacional. Dentro de cada uno de estos centros de competencia, la
profundidad de la experiencia tiende a ser muy fuerte, mientras que la
diversidad de los antecedentes funcionales es relativamente débil debido a la
especialización. Los gerentes pueden aprovechar esta estructura organizativa reuniendo empleados de diferentes
ubicaciones en dichas redes para crear un equipo que pueda integrar de manera
óptima los diferentes grupos de expertos para realizar una tarea en
particular.
En segundo
lugar, las empresas pueden aprovechar la mayor heterogeneidad que es inherente a la naturaleza de los equipos
dispersos. Los equipos virtuales tienden a incorporar niveles más altos de
diversidad estructural y demográfica que los equipos situados, y ambos tipos de
diversidad pueden ser altamente beneficiosos. La diversidad estructural es una
consecuencia directa de tener miembros de equipos de múltiples ubicaciones
asociadas con diferentes unidades de negocios e informes a diferentes gerentes y
puede ser muy valiosa para los equipos,
ya que expone a los miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral,
comentarios y oportunidades para establecer contactos. Además, los miembros
de los equipos virtuales a menudo tienen diversas nacionalidades. Si bien esa
diversidad puede complicar la dinámica
del equipo, también puede mejorar la capacidad general de resolución de
problemas del grupo al aportar más puntos de ventaja para un proyecto en particular.
Rendimiento de los equipos dispersos vs. situados
Estudios
realizados al respecto han encontrado que la dispersión perjudica el
rendimiento. A menudo, los equipos dispersos no realizan procesos importantes
de manera efectiva y, por lo tanto, no pueden realizar su potencial. Pero dado
el hecho de que los equipos virtuales se han convertido en una realidad cada
vez mayor para muchas compañías, los líderes deben comprender cómo maximizar
los beneficios de la dispersión y minimizar sus desventajas.
Debemos
preguntarnos entonces:
- ¿Cuándo
los equipos virtuales superan a los situados?
- ¿Cómo
deben las empresas gestionar equipos dispersos?
Los impulsores
clave del desempeño son ciertos procesos
cruciales de equipo que, por ejemplo, ayudan a coordinar el trabajo y
facilitan la comunicación entre los miembros. De hecho, encontramos que los equipos virtuales con tales procesos pueden
superar a sus contrapartes situadas.
En general, los
procesos de equipo se pueden
clasificar en dos categorías:
- Relacionadas con la tarea, incluidas aquellas que ayudan a
garantizar que cada miembro contribuya plenamente.
- Socioemocional, incluidos aquellos que
aumentan la cohesión del grupo.
Los procesos
que están directamente relacionados con la tarea
son los más críticos para el desempeño de los equipos dispersos.
Específicamente, los equipos virtuales que tienen procesos que aumentan los
niveles de apoyo mutuo, esfuerzo de los miembros, coordinación del trabajo,
balance de contribuciones de los miembros y comunicaciones relacionadas con las
tareas superan consistentemente a otros equipos con niveles más bajos. Además,
los equipos dispersos con altos niveles de procesos relacionados con las tareas
son capaces de superar a los equipos situados con niveles similares de esos
mismos procesos a pesar de la separación física de sus miembros. En otras
palabras, el efecto general de la dispersión no es necesariamente
perjudicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados con
las tareas de un equipo. Dicho esto, la dispersión conlleva riesgos
significativos: los equipos con procesos deficientes relacionados con tareas sufren
mucho con una mayor dispersión.
Más allá de los
procesos relacionados con tareas, las organizaciones también deben garantizar
que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos generales del
grupo, se identifiquen con el equipo y apoyen activamente el espíritu de
equipo. En otras palabras, los procesos
socioemocionales también son importantes. Especialmente en equipos con
miembros físicamente dispersos, las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
Aprende más sobre cómo gestionar a tus equipos, dispersos o situados, en la Era Digital con el Curso de Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
Un nuevo enfoque para la toma de decisiones en equipo puede conducir a mejores resultados
En ciertas organizaciones pueden
observarse problemas de desempeño, entre los que destaca un problema:
ejecutivos corporativos que regularmente hacen promesas a los accionistas sobre
los ingresos y las ganancias que saben que son imposibles. Se trata de empresas
con una cultura que desdeña las malas noticias [y] contribuye a pronósticos
demasiado optimistas y estrategias fallidas. En estos casos, se podrían haber
evitado miles de millones de dólares de destrucción de valor si las decisiones
de los líderes son mejores informadas y las expectativas de los empleados más cercanas
a la realidad.
Esto puede sonar como una tarea
difícil, especialmente para organizaciones grandes, pero existe un método
sorprendentemente manejable para registrar y analizar las expectativas de los
individuos, que ha mejorado la toma de decisiones y la gestión de riesgos, e
incluso han informado la oferta central a los clientes.
¿De dónde partimos?
Muy a menudo, en las organizaciones
(y más si son grandes y con un alto número de empleados y equipos), las expectativas
de los miembros de la organización son muy divergentes. Así, existen varias
versiones de cuánto crecimiento es posible y cómo llegar allí, y, por supuesto,
las opiniones cambian. Esto dificulta la toma de decisiones.
Ante esto, es importante que los
miembros del grupo puedan expresar sus expectativas, pero también sean capaces
de ver y entender dónde se encuentra el equipo en su conjunto. La clave está en
conseguir que todos los miembros del equipo se sientan escuchados y a la vez
sean más conscientes de los puntos de vista de los demás.
¿Por qué?
1. La alineación de decisiones
y la calidad mejoran cuando registra las expectativas. Cuando se registran las
expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se
hacen visibles diferencias importantes. Una persona podría ver 2 + 2 como el
problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1.
Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la
variedad de caminos que los diferentes interesados esperan, obliga a todos a
pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es
el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente,
inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados
pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo. Las empresas
tienden a medir los riesgos de decisiones pendientes al observar los resultados
de decisiones pasadas porque esos resultados son conocidos. Los analistas
analizan detenidamente todo, incluidas las ganancias, los márgenes, el volumen,
el precio y el costo, y utilizan esos puntos de datos para evaluar las perspectivas
de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos. Primero, el riesgo
depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o
restricciones completamente diferentes. En segundo lugar, para que una
evaluación retrospectiva sea realmente valiosa, necesita una gran muestra de
resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado. Es raro que una
empresa tenga un número estadísticamente significativo de personas a las que
recurrir.
La recopilación de expectativas
independientes de cada parte interesada cambia el enfoque de todos hacia el
punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se
desarrolle en el futuro. Esas expectativas siguen siendo esencialmente
conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes
informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse
contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
Al considerar un rango de
expectativas en los aportes clave, los líderes y sus equipos también pueden
anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían
alterar el resultado deseado.
3. Los líderes y sus equipos
crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas. Si
bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de
expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las
personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus
estimaciones. No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían
ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos
problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una
habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarla. Tener
información sobre cómo se cumplieron las expectativas detrás de sus decisiones
les brinda esa retroalimentación.
Registrar las expectativas y
compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los
prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
Tomar mejores decisiones requiere
práctica. Para facilitar la aceptación de esta estrategia, es importante
articular claramente los beneficios y hacer que sea seguro para las personas
dejar al descubierto sus expectativas. El liderazgo positivo puede ayudar a
mostrar a los empleados que registrar y analizar datos conduce a una toma de
decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
De este modo, implementar este tipo de métodos en tu equipo ayudará a obtener mejores resultados, mejorando la productividad y el bienestar de sus miembros. Si quieres descubrir más claves para gestionar mejor a tus equipos, únete al Curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Jul 21, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?
La cantidad de comunicación entre
los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En
otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los
niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En
este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor
significativo para la producción creativa del equipo.
Así, el trabajo en equipo
efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a
tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de
comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte
en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.
Pero, ¿por qué?
Este fenómeno se debe a que una
comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo
electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal
que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento
grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las
situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin
esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el
proyecto.
Sin embargo, como hemos dicho
anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también
conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros
o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben
aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y
desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o
aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.
Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?
Cuanto más tiempo permanezca
unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros.
Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los
miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos,
más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es
recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre
ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.
Aun así, es importante recordar
que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores
que determinarán los patrones óptimos de comunicación.
Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.
Comentarios recientes