Liderazgo

Un nuevo enfoque para la toma de decisiones en equipo puede conducir a mejores resultados

En ciertas organizaciones pueden observarse problemas de desempeño, entre los que destaca un problema: ejecutivos corporativos que regularmente hacen promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que saben que son imposibles. Se trata de empresas con una cultura que desdeña las malas noticias [y] contribuye a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas. En estos casos, se podrían haber evitado miles de millones de dólares de destrucción de valor si las decisiones de los líderes son mejores informadas y las expectativas de los empleados más cercanas a la realidad.

Esto puede sonar como una tarea difícil, especialmente para organizaciones grandes, pero existe un método sorprendentemente manejable para registrar y analizar las expectativas de los individuos, que ha mejorado la toma de decisiones y la gestión de riesgos, e incluso han informado la oferta central a los clientes.

¿De dónde partimos?

Muy a menudo, en las organizaciones (y más si son grandes y con un alto número de empleados y equipos), las expectativas de los miembros de la organización son muy divergentes. Así, existen varias versiones de cuánto crecimiento es posible y cómo llegar allí, y, por supuesto, las opiniones cambian. Esto dificulta la toma de decisiones.

Ante esto, es importante que los miembros del grupo puedan expresar sus expectativas, pero también sean capaces de ver y entender dónde se encuentra el equipo en su conjunto. La clave está en conseguir que todos los miembros del equipo se sientan escuchados y a la vez sean más conscientes de los puntos de vista de los demás.

¿Por qué?

1. La alineación de decisiones y la calidad mejoran cuando registra las expectativas. Cuando se registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes. Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que los diferentes interesados ​​esperan, obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.

2. Mirar solo los resultados pasados ​​es una forma defectuosa de gestionar el riesgo. Las empresas tienden a medir los riesgos de decisiones pendientes al observar los resultados de decisiones pasadas porque esos resultados son conocidos. Los analistas analizan detenidamente todo, incluidas las ganancias, los márgenes, el volumen, el precio y el costo, y utilizan esos puntos de datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos. Primero, el riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes. En segundo lugar, para que una evaluación retrospectiva sea realmente valiosa, necesita una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado. Es raro que una empresa tenga un número estadísticamente significativo de personas a las que recurrir.

La recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada cambia el enfoque de todos hacia el punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro. Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.

Al considerar un rango de expectativas en los aportes clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado.

3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas. Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones. No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarla. Tener información sobre cómo se cumplieron las expectativas detrás de sus decisiones les brinda esa retroalimentación.

Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.

Tomar mejores decisiones requiere práctica. Para facilitar la aceptación de esta estrategia, es importante articular claramente los beneficios y hacer que sea seguro para las personas dejar al descubierto sus expectativas. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados que registrar y analizar datos conduce a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.

De este modo, implementar este tipo de métodos en tu equipo ayudará a obtener mejores resultados, mejorando la productividad y el bienestar de sus miembros. Si quieres descubrir más claves para gestionar mejor a tus equipos, únete al Curso Equipos 4.0.

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