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Investigaciones recientes muestran que el consumidor genera grandes cantidades de innovación de productos. Estos hallazgos son una llamada de atención tanto para las empresas como para el consumidor, y tienen implicaciones significativas para nuestra comprensión del desarrollo de nuevos productos.
Se ha supuesto durante mucho tiempo que las empresas desarrollan nuevos productos para los consumidores, mientras que los consumidores son receptores pasivos, simplemente comprando y consumiendo lo que los productores crean. Sin embargo, se ha demostrado que este paradigma de innovación tradicional es fundamentalmente defectuoso: el consumidor mismo es una fuente importante de innovaciones de productos.
Recientemente, este patrón de consumidor como innovador ha llevado a la formulación de un nuevo paradigma de innovación, en el que el consumidor juega un papel central y muy activo. En lugar de ver al consumidor simplemente como «el mercado», como lo ha enseñado el modelo tradicional de innovación, este nuevo paradigma se centra en los consumidores y otros usuarios de productos y explica por qué los consumidores son innovadores muy importantes que a menudo desarrollan productos por su cuenta.
Encuestas Nacionales de
Innovación del Consumidor
Las encuestas nacionales de
innovación del consumidor son esenciales para mapear el verdadero alcance y
alcance del nuevo paradigma de innovación entre los consumidores.
Millones de ciudadanos innovan
para crear y modificar productos de consumo para satisfacer mejor sus
necesidades. Pero el porcentaje de la población que desarrolla productos para
su propio uso difiere entre países. Con una mejor comprensión, los países
pueden apoyar y mejorar las actividades de innovación del consumidor entre sus
ciudadanos.
Estudios realizados al respecto
muestran que los consumidores innovadores tienen muchas más probabilidades que
el ciudadano promedio de tener una educación superior (con licenciatura, maestría
o doctorado), una educación técnica (en ciencias o ingeniería o un profesional
técnico) y ser hombre. Cuando un solo ciudadano tiene estas tres
características, la probabilidad de que innovará en productos de consumo es
260% más alta que la probabilidad de que el ciudadano promedio lo haga. La
importancia relativa de las tres características demográficas variará en
función de los países.
Un cambio de paradigma en la
comprensión de la innovación
¿Qué más sabemos sobre la
innovación del consumidor más allá del hecho de que está sucediendo mucho?
Primero, pocos consumidores intentan proteger sus innovaciones de los
imitadores; sus innovaciones son gratis para ser utilizadas. En segundo lugar,
la mayoría de las innovaciones de consumo no son adoptadas por otros
consumidores y / o por productores de productos de consumo. Tercero, un número
significativo es adoptado por otros. Tomados en conjunto, estos hallazgos
significan que las empresas que fabrican productos de consumo tienen una
inesperada «interfaz» de diseños de innovación gratuita para servir
como materia prima importante para los procesos de innovación comercial en una
amplia variedad de campos.
Este nuevo paradigma de
innovación en el que los consumidores y otros usuarios de productos juegan un
papel central consta de tres fases:
Fase 1.
Inicialmente, los mercados de productos y servicios con funcionalidad novedosa
son pequeños e inciertos. Sin embargo, a los productores no les gustan los
mercados pequeños e inciertos. Pero, los productores saben que necesitan
distribuir sus costos de I + D y otros costos de innovación a muchos
compradores para obtener ganancias. Como consecuencia, los consumidores a
menudo deben ser pioneros en productos realmente nuevos para ellos, porque los
productores aún no pueden ver evidencia de un mercado rentable.
Fase 2.
La mayoría de las innovaciones desarrolladas por los consumidores son de
interés únicamente para el consumidor de origen. Pero algunas innovaciones del
consumidor tienen un mayor potencial. Dado que muchos de los diseños a menudo
están disponibles gratuitamente, otros consumidores pueden probar sus propios
niveles de interés haciendo copias libremente, probándolas y quizás también
mejorando los diseños. El grado en que se produce esta difusión viral a otros consumidores,
ofrece una señal progresivamente más fuerte a los productores sobre cuáles de
los nuevos diseños y funciones ofrecerán la base para un nuevo producto
comercial rentable o línea de producto. En otras palabras, los consumidores
no solo están desarrollando nuevos productos, sino que también están
proporcionando datos de investigación de mercado a cualquier productor lo
suficientemente alerta como para recopilarlos y evaluarlos.
Fase 3.
Las compañías productoras comienzan a decidir que la información sobre el
diseño y la función del nuevo producto, y cuántos podrían querer comprarlo, ha
alcanzado niveles aceptables para sus perfiles de riesgo. Los pequeños
productores generalmente ingresan primero, porque están satisfechos con los
mercados más pequeños. Algunas de estas son nuevas empresas de nueva creación
fundadas por los propios consumidores innovadores. Luego, las empresas más
grandes ingresan, a menudo por adquisición, si el mercado crece aún más. Los
productores, incluso si no desarrollan las ideas iniciales y los prototipos
para innovaciones funcionalmente novedosas, también contribuyen. Pueden mejorar
los diseños desarrollados por el usuario para hacerlos más confiables y fáciles
de usar, y a menudo harán rediseños para adaptarse mejor a los productos para
la producción en masa de bajo costo.
La secuencia anterior se aplica a
productos «funcionalmente novedosos», donde aún no existen
equivalentes cercanos en el mercado. Para tales productos, la demanda potencial
del mercado para las funciones que se realizan aún no se ha establecido.
Un segundo tipo de innovación de productos es la mejora de la «dimensión del mérito» para productos con funciones y mercados establecidos. Este tipo de innovación mejora una función de producto existente por la cual el mercado es conocido. Como resultado, tanto los productores como los usuarios pueden tener un incentivo para desarrollar la dimensión de las innovaciones de mejora de mérito.
Los altavoces inteligentes y los asistentes de voz representan una de las mejores oportunidades para que las empresas se involucren, interactúen y aprendan de sus clientes. Con más de una cuarta parte de los adultos estadounidenses (66,4 millones) que poseen altavoces inteligentes e interactúan regularmente con las marcas a través de asistentes de voz, ahora es el momento para que las empresas de todos los tamaños y en todos los segmentos comiencen a pensar en formas de aprovechar esta nueva tecnología para su ventaja.
Reducción de la fricción
Uno de los denominadores comunes
entre las implementaciones exitosas de la tecnología de voz es la capacidad de
reducir la fricción para el usuario. La fricción representa el tiempo y el
esfuerzo que un usuario dedica a realizar una tarea. Por lo tanto, si se
presenta la oportunidad de hacer una tarea específica más eficiente a través de
la tecnología de voz en comparación con el método establecido, las empresas
deberían aprovecharla.
Por ejemplo, las empresas pueden
proporcionar a los clientes la posibilidad de programar una cita a través de Alexa.
Los salones, estilistas, restaurantes, clínicas de atención médica y otras
empresas basadas en citas pueden ofrecer a sus clientes la posibilidad de
programar su próximo corte de pelo o reservar una mesa a través de un asistente
de voz. En lugar de que el cliente tenga que llamar y hacer una reserva, pueden
ejecutar la misma tarea con menos fricción a través de un simple comando de voz.
Las empresas también pueden
reducir la fricción cuando se trata de encuestas. Muchos restaurantes de comida
rápida, minoristas y tiendas familiares dirigen a sus clientes a través de un
recibo de venta a una URL para completar una encuesta por voz. Las empresas
pueden extender su marca de muchas maneras nuevas con la voz, como utilizando a
su portavoz para emitir la encuesta en lugar de las voces genéricas y
automatizadas típicamente asociadas con las encuestas.
Extendiendo la marca por voz
Los líderes empresariales deben preguntarse
si la tecnología de voz es adecuada para su marca y, de ser así, descubrir cómo
extender la marca de la empresa a una modalidad de voz.
Las habilidades de Alexa y las
acciones de Google, que le permiten ampliar la funcionalidad incorporada de los
dispositivos Alexa y Google Home, no se limitan a las marcas de consumo.
La tecnología de voz también
representa una gran oportunidad para que las empresas se involucren e
interactúen con otras empresas y clientes.
El compromiso es clave
Si bien las empresas pueden
sentirse seguras de que sus clientes son accesibles a través de la tecnología
de voz, simplemente crear una experiencia de voz no es suficiente. Tener una
experiencia de voz es solo la mitad de la batalla. La comercialización exitosa
de tu experiencia de voz es la otra mitad de la batalla.
Una vez que se ha desarrollado la
experiencia de voz, el siguiente paso es hacer que los clientes conozcan la
experiencia para finalmente generar compromiso.
Los especialistas en marketing
deberían reconocer que la tecnología de voz presenta una curva de aprendizaje similar
a la que encontraron con el marketing digital y las redes sociales. Así, deberán
aprender los matices de la tecnología de voz mientras trabajan para
implementarla en su estrategia general de comunicación y marketing. Las
empresas pueden apoyarse en sus canales de comunicación existentes para
aumentar la conciencia con los consumidores sobre las nuevas experiencias de
voz que están disponibles para ellos a través de altavoces inteligentes.
Las empresas de todo tipo pueden
comenzar determinando qué áreas de su oferta total presentan oportunidades para
reducir la fricción y cómo extender efectivamente su marca de una manera
genuina. Después de desarrollar sus experiencias de voz, las empresas deberán
experimentar y trabajar para comprender la mejor manera de conducir a los
clientes hacia las nuevas experiencias de voz que han creado, al hacer que el
cliente sepa que estas experiencias de voz están diseñadas para ahorrarles
tiempo y esfuerzo.
Cuando
industrias enteras y modelos de negocio están siendo interrumpidos, y cada
organización está en una carrera para competir, la planificación empresarial ya
no se realiza con una cadencia regular, y los líderes empresariales no siempre
saben cuáles serán sus necesidades de talento.
Entre los desafíos de reclutamiento de hoy encontramos:
Más volatilidad en los volúmenes de contratación: altas y bajas en la cantidad de nuevas solicitudes abiertas por mes.
Necesidades en rápida evolución: en marketing, por ejemplo, el analista de web de ayer es el analista es el estratega digital de hoy
¿Cómo puede RRHH ser más que un servicio de contratación receptivo para líderes empresariales? Ofreciéndoles orientación y liderazgo ágil, muy en sintonía a las necesidades cambiantes del negocio y la industria.
Los reclutadores tienen que manejar una combinación más compleja de solicitudes: requisitos más especializados y desconocidos que nunca.
El 20% de las solicitudes actuales son para roles con los que los reclutadores no están familiarizados
38% más para ocupar roles desconocidos
28% de los jefes de reclutamiento tienen dificultades para adquirir talento para mantener las actividades comerciales actuales
64% de los jefes de reclutamiento tienen dificultad para adquirir talento para apoyar un cambio de estrategia
71% de las organizaciones de reclutamiento reclutan para más roles especializados que hace cinco años atrás
Acción: liderar la adquisición de talento para la empresa
Es posible que tu función se haya convertido en la mejor de su clase para ofrecer una contratación servicio al negocio, pero ese modelo de servicio de reclutamiento no responde lo suficiente a las necesidades cambiantes del negocio digital.
En su lugar, adopta un modelo operativo de reclutamiento ágil:
Contratación de abajo hacia arriba de forma regular, ajustando el servicio o volviendo a implementar personal según las necesidades que van cambiando. Este es un cambio del enfoque actual de planificación y asignación, reclutamiento, recursos basados en un punto en el tiempo, pronósticos de arriba hacia abajo del negocio.
Centrarse en las tendencias de talento, no en las necesidades actuales del negocio: Organizar la contratación de personal para crear una empresa y valor a través de tareas y segmentos de talento. No te limites solo a las necesidades internas del negocio.
Desarrollar análisis predictivos de talento más sofisticados: Identifica lo que necesitas, dónde encontrarlo mejor y cuánto costará. Usa esas ideas para demostrarle al negocio lo que necesita, en lugar de ir al mercado laboral con las solicitudes de la empresa.
Beneficios: menores costos de contratación y tiempo para llenar, mayor productividad del reclutador.
La respuesta de reclutamiento ágil cumple con los desafíos clave de adquisición de hoy:
Acelerando la volatilidad: Planificación continua. Pronósticos de contratación de abajo hacia arriba liderados por reclutamiento. Flexibilidad a través de la agrupación, no se contrae. 37% de disminución en el costo por alquiler.
Evolución rápida. Necesidades de contratación. Proceso de contratación predictivo: Oportunidades centradas en el candidato, no definidas por el negocio. Proceso de reclutamiento impulsado por el mercado, no activado por la solicitud. 22% de reducción en el tiempo para llenar roles nuevos.
En expansión. Diseño centrado en el talento: Personal alineado a segmentos de talento, no en unidades de negocio. Roles especializados, no propiedad de reclutador de extremo a extremo 31% de aumento en la productividad del reclutador
Ejemplo: Royal Philips obtiene más de 10,000 nuevas contrataciones cada año. Eso genera una visión única de la dinámica del mercado laboral para asesorar a una empresa de tecnología de salud sobre la demanda de talentos nuevos y desconocidos y los riesgos del mercado laboral, y sugiere pasos para mitigar estos riesgos.
Philips
formó un equipo de tres investigadores, pero se espera que todo el equipo de
reclutamiento recopile y use constantemente la inteligencia del mercado laboral
para las solicitudes.
Esto
permite que el equipo:
Comprenda el nuevo mercado. Philips utiliza la visión del mercado laboral para comprender los nuevos puestos para los que está contratando.
Anticipe cambios en la oferta. Philips pronostica cambios en el mercado laboral que pueden perturbar futuros negocios estratégicos decisiones
Mitigue los riesgos de oferta de talento. Según los datos del mercado laboral recopilados, el equipo de análisis ayuda a la empresa a mitigar los riesgos de oferta de talento.
Durante tiempos disruptivos y volátiles, existe una demanda, importancia y valor crecientes que los equipos de inteligencia externos brindan para determinar la atracción de talento en las organizaciones.
El desarrollo de liderazgo sigue siendo un reto importante para las empresas en todo el mundo, ya que la transición a la nueva organización digital crea brechas de liderazgo aún más grandes. Los líderes de alto desempeño de hoy necesitan habilidades y conocimientos diferentes a las generaciones pasadas. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no se han movido con rapidez suficiente para desarrollar líderes digitales, promocionar jóvenes líderes, y construir nuevos modelos de liderazgo.
Hoy en día, más que nunca, las organizaciones no sólo
necesitan líderes más fuertes, sino que necesitan un tipo completamente diferente
de líder. Es decir, las organizaciones necesitan construir una nueva generación
de líderes más jóvenes, más ágiles, listos para lo digital.
Cuando los modelos de negocio más antiguos ya no están funcionando,
los líderes necesitan nuevas capacidades. Sin embargo, la mayoría de las
empresas son “inmigrantes digitales”, construidas en esos modelos más antiguos.
Ahora, las empresas están rediseñando sus organizaciones para ser más dinámicas,
centradas en los equipos y conectadas. Estos cambios no requieren sólo de nuevos
modelos operativos, sino un tipo de diferente de liderazgo para movilizar y ejecutar
estos modelos.
Debido a estos cambios, las organizaciones necesitan personas que pueden gestionar equipos y asociarse con los ecosistemas más amplios. Este nuevo tipo de líder debe saber cómo construir y dirigir equipos; mantener a las personas conectadas y dedicadas; e impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y la mejora continua. Y, además de la innovación, la toma de riesgos, que se ha convertido en uno de los motores más importantes de una cultura de liderazgo de alto rendimiento.
Demografía y liderazgo
Los cambios demográficos también están influyendo en lo
que se requiere para que un líder tenga éxito. Los millennials, por ejemplo,
esperan desarrollarse a lo largo de su vida laboral a través de oportunidades. Para hacer frente a las necesidades del
negocio y satisfacer el deseo para el desarrollo de toda la vida y avance a
puestos superiores, muchos programas de liderazgo están siendo implementados.
De echo, el entrenamiento formal es una de las inversiones
menos valoradas para desarrollar líderes. En cambio, las empresas deben
centrarse en el establecimiento de una cultura de liderazgo, la toma de
riesgos, el intercambio de conocimientos, y la matriz de gestión para construir
los líderes del futuro.
El líder
digital
La
necesidad más crítica para la mayoría de las organizaciones es que los líderes desarrollen
las capacidades digitales. El liderazgo es una clave fundamental para que una
organización pase de “hacer” cosas digitales a “ser” digital. Hacen falta, como
hemos dicho, 3 tipos de transformaciones:
Cognitiva: cómo los líderes piensan.
Comportamental: cómo los líderes actúan.
Emocional: cómo los líderes reaccionan.
Existe una
amplia lista de características de liderazgo, pero es importante recordar que
no todos los líderes digitales hacen lo mismo. Existen tres tipos diferentes de
líderes digitales, y la mayoría de las organizaciones necesitan alguna
combinación de los tres:
Inversores digitales: altos ejecutivos que aceptan pensar, descubrir oportunidades, invertir en el talento y las ideas, forjar alianzas y construir un ecosistema de innovación para prosperar. Su tarea principal es la educación.Pioneros digitales: capacidad de reimaginar el futuro, dar forma a nuevos modelos de negocio, y llevar una estrategia digital ganadora. Son el corazón de la innovación, estableciendo la visión de la organización.
Transformadores digitales: líderes que pueden administrar personas a través de cambios radicales y transformar negocios. Son el punto de apoyo para el cambio radical.
¿Qué hacer?
Repensar el modelo de liderazgo de la organización: el nuevo modelo debe incluir los conceptos de innovación, crecimiento, inclusión, trabajo en equipo y colaboración.
Identificar a los líderes digitales de la organización: determinar quiénes pueden ser los inversores, pioneros y transformadores. Luego capacitarlos para comprender estas oportunidades.
Garantizar la rendición de cuentas: identificar a la persona o grupo responsable ante el C-suite y la junta para formar líderes como parte de la estrategia comercial.
Promover a los jóvenes en el liderazgo mucho más rápido: darles la oportunidad de aprender en el trabajo y la flexibilidad para liderar equipos y proyectos con el apoyo de líderes de alto nivel. Usarlos como mentores inversos para ayudar a los ejecutivos de senior a aprender sobre tecnología, prácticas laborales y la cultura de los empleados más jóvenes.
Fomentar la toma de riesgos y la experimentación a través de una estrategia de liderazgo: los programas de liderazgo deben ser interdisciplinarios y centrarse en nuevas innovaciones de productos y servicios, alentando la toma de riesgos y la experimentación a medida que las personas desarrollan nuevas habilidades.
Ir más allá de la capacitación tradicional en liderazgo: en su lugar, concentrarse en la estrategia de liderazgo, con énfasis en la cultura, el empoderamiento, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos, la exposición, la gestión de la matriz y la creación de talento como guías. Traer líderes externos y reconsiderar sus proveedores de liderazgo; muchos están inmersos en viejos modelos y pensamiento tradicional de liderazgo.
Un cliente conectado emocionalmente es más valioso que un cliente satisfecho
De un extremo a otro la experiencia del cliente se ha convertido en un aspecto importante del éxito de una empresa en la economía actual. Con miras a futuro las empresas de todo el mundo están invirtiendo en la optimización constante en la satisfacción del cliente, dado que esto afecta positivamente su margen de ganancia a través del crecimiento empresarial orgánico al permitir la interacción con el consumidor en línea y fuera de línea a través de una variedad de canales. Sin embargo, aunque las empresas estén invirtiendo en la satisfacción del cliente continuamente, todavía hay un grave déficit de objetivos. Las empresas deben tener un objetivo medible en mente para tener éxito eficientemente.
En la actualidad la satisfacción del cliente es un aspecto importante en la experiencia con el consumidor, proporcionada por las empresas. El problema es que los clientes ya están reportando altos niveles de satisfacción, lo que no le da a la empresa una ventaja competitiva. El objetivo establecido por las empresas generalmente se basa en aumentar la satisfacción del cliente a través de los múltiples canales. Esto implica que las empresas realizan un seguimiento de la experiencia y la interacción en todos los puntos de contacto con el mismo, ya sea desde las tiendas hasta el comercio online, las redes sociales y los centros de contacto, entre otros. Las empresas adquieren una enorme cantidad de datos a través de cada canal, pero rara vez hace una diferencia real en el nivel general de satisfacción del cliente.
Un cliente satisfecho es valioso para una empresa, pero no es tan valioso como un cliente conectado emocionalmente con la empresa. El valor de un cliente aumenta cuando hay una conexión más profunda con la marca o compañía. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos y fondos para crear un cliente emocionalmente conectado en lugar de aumentar la satisfacción. Cuando la estrategia se centra en la creación de una conexión más profunda y duradera entre la empresa y el cliente, se produce una mejora significativa para las finanzas de la empresa. Un cliente con una conexión establecida compra más, visita la tienda o el sitio web con mayor frecuencia, gasta más, se involucra en la comunicación y se ve menos afectado por los aumentos de precios. Los clientes conectados emocionalmente son el pan y la mantequilla de una empresa.
Las experiencias Omnichannel (Ventas Multicanal) son parte integral de la creación de un consumidor emocionalmente comprometido, que es rentable. Los clientes tienen dificultades para articular qué parte de la experiencia del cliente es la más efectiva, e incluso accidentalmente informan de manera errada. Debido a esto, las empresas a menudo invierten sus recursos en un área menos efectiva. A través del análisis de datos específicos, existe una nueva estrategia para optimizar la experiencia creando clientes rentables y conectados emocionalmente.
Las empresas deben enfocar sus recursos hacia los puntos más efectivos de contacto con los clientes. Dirigir los fondos en la dirección correcta significa menos dinero desperdiciado y mayores rendimientos de las inversiones al crear clientes conectados emocionalmente con cada interacción. Crear una experiencia integral para el consumidor es vital pero costoso y arduo para las empresas. Sin embargo, el primer paso es crear la meta para generar clientes conectados emocionalmente con la marca.
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Una experiencia productiva y positiva de los empleados ha surgido como el nuevo contrato entre empleadores y empleados. Al igual que los equipos de marketing y productos han ido más allá de la satisfacción del cliente para observar la experiencia total del cliente, RRHH vuelve a centrar sus esfuerzos en crear programas, estrategias y equipos que comprendan y mejoren continuamente la experiencia completa de los empleados.
Varios factores hacen que la
experiencia de los empleados sea un desafío hoy:
Primero, muchas compañías aún no han hecho de la
experiencia de los empleados una prioridad para los líderes de Recursos
Humanos, a menudo delegando este problema en una encuesta anual de compromiso.
Segundo, mientras que algunas compañías han
creado el rol de C-suite de responsable de experiencia de los empleados, la
mayoría de las compañías no han asignado la responsabilidad a un ejecutivo
superior o equipo para diseñar y entregar la experiencia de los empleados.
En tercer lugar, los departamentos de RRHH a
menudo tienen dificultades para obtener los recursos necesarios para abordar un
conjunto integrado de prioridades, que van desde las prácticas de gestión hasta
el lugar de trabajo y los beneficios y, a menudo, la cultura laboral misma.
Cuarto, las empresas necesitan actualizar sus
herramientas para involucrar a los empleados de manera continua para ayudar a
los equipos de RRHH y a los líderes de línea a comprender más completamente lo
que el talento que emplean espera y valora.
En quinto lugar, muchas empresas siguen
centradas en el «compromiso en un momento dado» y aún no han reunido
las disciplinas de gestión del desempeño, establecimiento de objetivos,
diversidad, inclusión, bienestar, diseño del lugar de trabajo y liderazgo en un
marco integrado.
Un desafío creciente
Comprender y mejorar la
experiencia de los empleados es fundamental para las empresas que operan en una
economía global altamente competitiva. Brindar una experiencia atractiva
ayudará a las empresas a atraer y retener empleados calificados. Una sólida
experiencia de los empleados también genera una sólida experiencia del cliente.
A medida que las organizaciones
cambian a una estructura en red y basada en equipos, la experiencia de los
empleados se vuelve más importante y más completa. Las personas de hoy a menudo
tienen múltiples roles con múltiples gerentes. Las empresas necesitan un nuevo
enfoque, que se base en la cultura y el compromiso para centrarse en la
experiencia de los empleados de manera integral, considerando todos los
factores que contribuyen a la satisfacción, el compromiso, el bienestar y la
alineación de los trabajadores.
La creciente necesidad de una
solución integral
Tradicionalmente, RRHH ha
abordado cuestiones como el compromiso de los empleados, la cultura, las
recompensas y el aprendizaje y el desarrollo profesional como programas
separados e independientes en silos individuales. Cada programa tiene un líder
senior de recursos humanos, un conjunto de herramientas y diagnósticos, y
soluciones para impulsar y medir el cambio.
Pero el empleado ve la imagen de
manera diferente. Los empleados ven todo lo que sucede en el trabajo como una
experiencia integrada que impacta la vida diaria dentro y fuera del lugar de
trabajo, incluido el bienestar físico, emocional, profesional y financiero en
general. Los candidatos evalúan a los futuros empleadores desde el comienzo de
la experiencia de adquisición de talento y hacen juicios rápidos sobre cómo
será la vida para ellos en la organización en función de cómo interactúan con
la empresa durante el ciclo de reclutamiento.
Esto también requiere un cambio
radical en el énfasis por parte de los empleadores. Los líderes de recursos
humanos y de negocios se enfrentan tanto a la demanda como la oportunidad de
repensar los roles, la estructura, las herramientas y la estrategia que usan
para diseñar y brindar una experiencia integrada a los empleados.
¿Qué hacer? Empieza por…
Elevar la experiencia de los empleados y convertirla
en una prioridad: reconoce que la experiencia integrada de los empleados es
tan valiosa y puede tener tanto impacto como la estrategia de experiencia del
cliente.
Designa a un líder o equipo senior para que
lo dirija: asigna un líder senior para la experiencia de los empleados y
ordena las funciones de compromiso, aprendizaje, desarrollo profesional, diseño
organizacional, análisis y cultura en un equipo coordinado para que RRHH pueda
centrarse en toda la experiencia del empleado.
Adopte el design thinking: estudia,
escucha y aprende lo que hacen los empleados todos los días y descubre nuevas
formas de simplificar el trabajo y mejorar la productividad, el rendimiento y
el compromiso.
Considera las experiencias para toda la
fuerza laboral: todos los segmentos de la fuerza laboral esperarán que los
elementos de la experiencia del empleado estén diseñados para atraerlos e
involucrarlos.
Mira hacia afuera: usa información del
exterior para detectar áreas de oportunidad y debilidad.
Solicita el apoyo de C-Suite y del líder del
equipo: la participación de los altos ejecutivos y los líderes del equipo
es fundamental, ya que la gestión y el compromiso diarios afectan la marca de
empleo general.
Considera el impacto de la geografía:
aunque la tendencia es global, los enfoques exitosos variarán según la
geografía.
Mídelo: ve más allá de las encuestas de
participación anuales o semestrales a encuestas de pulso regulares y sistemas
abiertos de retroalimentación.
Únete al Curso de Recursos Humanos 4.0 y aprende mucho más sobre las nuevas estrategias de gestión de los empleados.
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