Diverse people with negative emoticons using mobile phones
Una vez hemos analizado y comprendido nuestros hábitos, puedes ver más en el post 2: Analizar y comprender los hábitos, daremos paso a un nuevo tema, las emociones.
Las emociones son un componente que muchas veces queda relegado a un
segundo lugar en el análisis de las situaciones. Atender a este componente,
puede ayudar a tomar mejores decisiones, mejorar tu empatía, tu percepción
sobre el contexto, entre muchos otros.
¿Quieres saber más sobre cuáles son tus necesidades emocionales?
¡Empecemos este post!
En primera instancia hablaremos de los eventos desencadenantes ¿Qué son? Un
desencadenante es un evento, comportamiento, o circunstancia que provoca
constantemente emociones negativas y nos impulsa a la lucha o la huida. Dos
reacciones biológicas básicas de nuestra psique. Fijaos que hablamos de mente y biología como un todo.
Biológicamente estamos preparados para sentir el peligro, y todos
experimentamos desencadenantes cada día, a mayores y menores grados. Para controlar estos desencadenantes, primero debemos
ser conscientes de los sentimientos que nos surgen cuando éstos ocurren.
En relación con los eventos desencadenantes, es importante tener en
cuenta aquello que los psicólogos llaman “sesgo de negatividad”. El sesgo de negatividadsignifica que, la mente
humana reacciona a las cosas malas más rápido, fuerte y persistentemente que a
las cosas buenas equivalentes. Por
ejemplo, cuando recibes una revisión de desempeño de algún tipo en el trabajo,
¿te centras más en los comentarios positivos o negativos? ¿Pasas más tiempo
saboreando tus ganancias de las inversiones que haces, o preocupándote por tus
pérdidas? Verás que lamentablemente tenemos predisposición a las instancias
negativas.
Es por esto por lo que, para
controlar los eventos desencadenantes, es
importante, tomar conciencia
de los sentimientos que surgen cuando se
desencadena el evento, antes de actuar en ellos. Si nos sentimos obligados internamente a algo, no lo debemos hacer. Por ejemplo, las compulsiones no son fruto de nuestra decisión y rara
vez conducen a un resultado positivo. Lo que debes hacer es pasar del modo automático al modo intencional, así
serás capaz de tomar una decisión consciente sobre cómo responder.
También otro punto importante es el tema de las necesidades emocionales básicas. Ser conscientes de nuestras necesidades emocionales, sentirse valorado
y apreciado son necesidades emocionales fundamentales y cuando sentimos que
nuestro valor está en riesgo, gastamos energía defendiendo ese valor y por lo
tanto, menos energía tenemos para crear valor.
La necesidad de sentirse cuidados y seguros tiene sus orígenes en las
primeras etapas de nuestro desarrollo, lo que tiene sentido biológico, sin ser
atendidos, no sobreviviríamos.
El desarrollo emocional sano—y el nivel más alto de eficacia—requiere la
capacidad de moverse libre y flexiblemente entre la autonomía y la conexión
segura con los demás.
Poco estímulo, amor, y protección—en el trabajo o fuera de él —nos deja
sintiéndonos, inseguros, temerosos, y no preparados para funcionar eficazmente.
Por lo cual, para responder positivamente en nuestro ámbito profesional,
debemos procurarnos de encontrar en el mismo:
Estímulo – Reconocimiento – Cariño – Seguridad
Antes de finalizar este tema y dar paso al próximo: “Post 4 – Hazlo servir o deshazte de ello”, te dejamos las actividades a realizar y poner en practica lo aprendido en este post.
Actividad 1: Nuestra necesidad emocional
central es sentirse seguro. En la mayoría de los casos, las emociones negativas
se pueden remontar a la experiencia de no sentirse valorado. Piensa en la
última vez que te sentiste molesto, enojado, frustrado, ansioso, incluso
impaciente. ¿Puedes rastrearlo hasta una amenaza percibida a tu propio valor?
Vuélvete más consciente de cuánta energía gastas preocupándote, o tratando de
restaurar, o afirmando tu valor.
Actividad 2: Revise los desencadenantes más
comunes y la correlación fisiológica. Detecta que los desencadenantes aparecen
primero en nuestros cuerpos (el corazón late más rápido, opresión en el pecho o
sensación en el estómago). Reconocer la fisiología, te ayudará a reconocer
cuando se ha desencadenado un evento, simplemente por la forma en que te
sientas físicamente.
Después de ver, analizar y aprender con el Post 1: Se consciente del valor de la energía en nuestras vidas. Damos comienzo a estePost 2:Analizar y comprender los hábitos, donde trataremos los hábitos, un aspecto clave en la salud, el aprendizaje, los logros y la felicidad, siendo esteun paso más en el camino de:
Las personas sobrevaloramos nuestras capacidades de voluntad y
disciplina, incluso cuando la
necesidad de cambio es obvia y nuestras intenciones son fuertes, a menudo nos
quedamos cortos. Hacer cambios
duraderos requiere construir rituales positivos y comportamientos altamente específicos que se vuelven automáticos con
el tiempo y ya no requieren intención consciente.
Las personas somos criaturas de hábito: el 95% de nuestros comportamientos ocurren automática e
inconscientemente y solo el 5% de nuestras acciones son seleccionadas
conscientemente.
Cuanto más se repiten y se convierten en
rutina nuestros comportamientos/hábitos, más ocurren sin esfuerzo consciente y
menos energía necesitan.
¿Quieres conocer tips
para empezar a construir un hábito positivo?
Aquí te dejamos algunos…
Tip 1: NO HAGAS MÁS DE LO QUE PUEDAS
La primera clave para el desarrollo de
rituales que generen un hábito es no llevar a cabo más de uno o dos a la vez.
Tiene más sentido invertir nuestra limitada fuerza de voluntad en crear un
ritual que perdure que difundirlo a través de varios comportamientos nuevos,
aumentando la probabilidad de que todos ellos fracasen.
Tip2: PRECISIÓN Y ESPECIFICIDAD
La clave para construir hábitos exitosos es
definir los comportamientos de una manera muy precisa y hacerlos en momentos
específicos designados. Los investigadores de automaticidad han descubierto el
poder de algo que ellos llaman «intenciones de implementación». Al
definir con precisión cuando vamos a emprender un comportamiento, reducimos la
cantidad de energía que tenemos que gastar para lograrlo.
Tip 3: LO QUE SE RESISTE PERSISTE
La tercera clave para construir hábitos es
enfocarnos en algo que hacemos en lugar de algo que continuamente tratamos de
resistir hacer. Una dieta, por ejemplo, funciona mucho mejor cuando elegimos de
antemano exactamente lo que vamos a comer en lugar de simplemente resistir
alimentos tentadores todo el día. El poder de un ritual es en parte el hecho de
que es un acto afirmativo claramente definido.
Tip 4: ESPERAR A LA RESISTENCIA
La cuarta y quizás más paradójica clave para
construir hábitos es esperar que la resistencia a ellos surja a lo largo del
camino. ¿Qué es lo que realmente queremos y qué haremos por conseguirlo? Ten
en cuenta que obtenemos un sentido de seguridad al repetir lo que siempre hemos
hecho, incluso si es subóptima e incluso si tiene el potencial de dañarnos a
largo plazo. Fumar, comer en exceso, microadministrar, y constantemente
comprobar el e-mail puede servir como maneras de disminuir los sentimientos de
ansiedad. A corto plazo, estos comportamientos proporcionan una fuente de
confort y alivio. Si nos ayudan a superar nuestros días y noches, no los
abandonamos fácilmente, incluso cuando reconocemos racionalmente que son
costosos y disfuncionales a largo plazo.
Tip 5: COLABORACIÓN
La siguiente clave para establecer rituales
con éxito es conseguir el apoyo de los demás. Cuando usted hace un compromiso
con alguien más para cambiar un comportamiento específico, crea un nivel más
alto de responsabilidad.
Una vez hemos finalizado el Post 2:Analizar y comprender los hábitosy antes de que avances al Post3: Entender y saber afrontar nuestras necesidades emocionales de este camino sobre la energía personal, te dejamos las actividades para que pongas en prácticas los conocimientos adquiridos hasta el momento:
Actividad 1:Reflexiona
sobre un momento en el que has logrado un cambio en tu vida o has adoptado un
nuevo comportamiento. ¿Qué ha hecho posible hacerlo? Ahora piensa en un cambio
que has intentado, pero no has logrado hacer. ¿Cuál fue la diferencia entre el
éxito y el fracaso?
Actividad 2:Identifica
un nuevo comportamiento que te gustaría instaurar. ¿En qué días y en qué
momentos te gustaría lograrlo? Sabemos que la gente es exponencialmente más
exitosa haciendo cambios cuando los emprenden en tiempos precisos y
programados.
Un nuevo enfoque para la toma de decisiones en equipo puede conducir a mejores resultados
En ciertas organizaciones pueden
observarse problemas de desempeño, entre los que destaca un problema:
ejecutivos corporativos que regularmente hacen promesas a los accionistas sobre
los ingresos y las ganancias que saben que son imposibles. Se trata de empresas
con una cultura que desdeña las malas noticias [y] contribuye a pronósticos
demasiado optimistas y estrategias fallidas. En estos casos, se podrían haber
evitado miles de millones de dólares de destrucción de valor si las decisiones
de los líderes son mejores informadas y las expectativas de los empleados más cercanas
a la realidad.
Esto puede sonar como una tarea
difícil, especialmente para organizaciones grandes, pero existe un método
sorprendentemente manejable para registrar y analizar las expectativas de los
individuos, que ha mejorado la toma de decisiones y la gestión de riesgos, e
incluso han informado la oferta central a los clientes.
¿De dónde partimos?
Muy a menudo, en las organizaciones
(y más si son grandes y con un alto número de empleados y equipos), las expectativas
de los miembros de la organización son muy divergentes. Así, existen varias
versiones de cuánto crecimiento es posible y cómo llegar allí, y, por supuesto,
las opiniones cambian. Esto dificulta la toma de decisiones.
Ante esto, es importante que los
miembros del grupo puedan expresar sus expectativas, pero también sean capaces
de ver y entender dónde se encuentra el equipo en su conjunto. La clave está en
conseguir que todos los miembros del equipo se sientan escuchados y a la vez
sean más conscientes de los puntos de vista de los demás.
¿Por qué?
1. La alineación de decisiones
y la calidad mejoran cuando registra las expectativas. Cuando se registran las
expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se
hacen visibles diferencias importantes. Una persona podría ver 2 + 2 como el
problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1.
Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la
variedad de caminos que los diferentes interesados esperan, obliga a todos a
pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es
el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente,
inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados
pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo. Las empresas
tienden a medir los riesgos de decisiones pendientes al observar los resultados
de decisiones pasadas porque esos resultados son conocidos. Los analistas
analizan detenidamente todo, incluidas las ganancias, los márgenes, el volumen,
el precio y el costo, y utilizan esos puntos de datos para evaluar las perspectivas
de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos. Primero, el riesgo
depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o
restricciones completamente diferentes. En segundo lugar, para que una
evaluación retrospectiva sea realmente valiosa, necesita una gran muestra de
resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado. Es raro que una
empresa tenga un número estadísticamente significativo de personas a las que
recurrir.
La recopilación de expectativas
independientes de cada parte interesada cambia el enfoque de todos hacia el
punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se
desarrolle en el futuro. Esas expectativas siguen siendo esencialmente
conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes
informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse
contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
Al considerar un rango de
expectativas en los aportes clave, los líderes y sus equipos también pueden
anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían
alterar el resultado deseado.
3. Los líderes y sus equipos
crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas. Si
bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de
expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las
personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus
estimaciones. No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían
ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos
problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una
habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarla. Tener
información sobre cómo se cumplieron las expectativas detrás de sus decisiones
les brinda esa retroalimentación.
Registrar las expectativas y
compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los
prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
Tomar mejores decisiones requiere
práctica. Para facilitar la aceptación de esta estrategia, es importante
articular claramente los beneficios y hacer que sea seguro para las personas
dejar al descubierto sus expectativas. El liderazgo positivo puede ayudar a
mostrar a los empleados que registrar y analizar datos conduce a una toma de
decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
De este modo, implementar este tipo de métodos en tu equipo ayudará a obtener mejores resultados, mejorando la productividad y el bienestar de sus miembros. Si quieres descubrir más claves para gestionar mejor a tus equipos, únete al Curso Equipos 4.0.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es «crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas».
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores «más suaves» también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea «a prueba de
interrupciones». Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de «vacas sagradas»
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
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Business People Meeting Talking Strategy Investment Concept
Muchas compañías hablan de
«volverse globales», pero convertirse en una marca global sólida no consiste
solo de expandirse a los mercados internacionales. También se trata de tener
éxito en esos mercados y de evitar contratiempos interculturales.
Si bien los líderes empresariales
tienden a concentrarse en captar la mayor cantidad de participación en el mercado
extranjero posible, agregando nuevos idiomas, lanzando más oficinas, admitiendo
nuevas monedas, etc., esto es solo una parte del rompecabezas. Las empresas
también tienen que estar operativamente listas para alcanzar su potencial
internacional completo. Esto significa que los líderes deben trabajar
simultáneamente para incorporar un sentido de pensamiento global o colectivo en
sus culturas corporativas y las formas en que operan a diario.
Esta no es una hazaña simple,
pero hay varias maneras en que puedes comenzar a transformar tu organización
para impulsar el crecimiento global.
Haz de la globalización un
mantra. La investigación muestra que para cerrar la brecha entre la
estrategia y la ejecución, es importante centrarse en lo que piensan los empleados,
en lugar de lo que hacen. Por ejemplo, un error común es pensar que puede
diseñar un producto para su mercado local e introducir ese mismo producto en
los mercados internacionales. Lo que interesa es que diseñen productos,
funciones, campañas o procesos para múltiples mercados desde el principio. Codificar
esta filosofía y convertirla en parte de tu cultura facilita que las personas
construyan una mentalidad global en su trabajo diario.
Infunde más experiencia
internacional. La mejor manera para que una empresa acelere el proceso de
globalización es acumular más experiencia internacional. Ganar tal experiencia
no es rápido ni fácil, pero hay maneras de acelerar el proceso:
Contrata más personas con experiencia
internacional. Las personas que ya han trabajado a través de las fronteras
y en roles internacionales son raras pero valiosas. Se trata de personas que
han ido a la escuela en otros países, hablan otros idiomas o han vivido y
trabajado en otros países.
Elevar y capacitar a los empleados existentes
con experiencia internacional. Con demasiada frecuencia, las empresas no
conocen el poder internacional que ya tienen en sus filas. Estos empleados
representan un activo estratégico importante que no se explota en la mayoría de
las empresas.
Alienta a los trabajadores actuales a ganar
más experiencia internacional. Cuando sea posible, envía a tus empleados
actuales a otros países para aprender de primera mano de los empleados, socios
y clientes.
Cambia tu diseño organizacional. Crea más
roles que tengan un alcance global y cuyo éxito dependa de alcanzar objetivos
que no solo se limiten a una región, sino que abarquen varias regiones. Esto
los obligará a mirar fuera de su país de origen y tomar decisiones que
beneficien al negocio internacional.
Conectar oficinas internacionales. Cada
oficina debe adquirir su propia cultura, pero para evitar la formación de
silos, deberás asegurar que los empleados realmente sepan qué representa tu
empresa y en qué cree, para que todos estén alineados y se muevan en la misma
dirección.
Crea un equipo directivo
internacional. Otra forma de llamar la atención sobre la importancia de la
globalización es crear un grupo directivo internacional que sea responsable de
identificar los desafíos para sus negocios internacionales y crear planes para
resolverlos.
Cuida los sistemas y procesos
heredados. Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas cuando
son internacionales, pero aún no son globales, es su toma de decisiones pasada.
A menudo, un proceso, una pieza de software o un proveedor que fue elegido años
antes de que el negocio internacional prosperara puede dificultar el progreso e
impedir que una empresa avance a nivel mundial. Esto es especialmente cierto
para las compañías que han experimentado un crecimiento internacional superior
al promedio, ya que la globalización de los procesos internos y la
infraestructura puede tomar tiempo para ponerse al día con la expansión de la
empresa.
Reconoce que el cambio
organizacional lleva tiempo. El imperativo comercial para crecer a nivel
mundial a menudo está en conflicto con la paciencia y la disciplina necesarias
para realizar el trabajo de globalización interna que apoyará una mayor
expansión internacional.
Los equipos internacionales en los que se fomente el pensamiento colectivo global son, por tanto, claves para la expansión en internacionalización de tu empresa. Descubre más sobre cómo gestionar los equipos de tu empresa con el Curso Equipos 4.0.
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¿Qué sucede cuando coges a un
equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que
realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los
conflictos.
A veces los conflictos pueden ser
productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por
encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo
expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede
conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido,
aunque no todos estén de acuerdo.
Pero, esos beneficios pueden
evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del
equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios,
acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla,
puede generarse un conflicto mayor.
Estas formas más negativas de desacuerdo
han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones
dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con
demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados.
Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los
empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo,
y en última instancia, la línea de fondo.
¿Cómo pueden los líderes
ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?
Una posibilidad podría ser la
atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente
de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a
las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente
abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan
fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla
con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los
empleados.
La atención del equipo, sin
embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia
colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los
prejuicios que vienen a nivel individual.
Investigaciones realizadas al
respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo,
menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.
En otras palabras, nuestros
hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y
ofrece beneficios distintos de la atención individual.
Sin embargo, poner en práctica
este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada
vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles
durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso
el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas
están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales
y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas
interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.
Lo más importante que las
organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la
atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto
ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para
que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes
funcionales alcancen un mayor potencial.
En la actualidad, no existe una
prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique
variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes
corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede
llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un
paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones
grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las
tareas que necesitan completar.
Sin embargo, es importante señalar
que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros
del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los
procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los
empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus
compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente,
los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.
A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.
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