Businessman holding an hour glass, signifies the importance of being on time
¿Alguna
vez has tenido el pensamiento “no tengo tiempo” o la sensación de que lo único
que quieres hacer desde que te levantas es volver a la cama a descansar?
Estos puntos, entre muchos otros, son esenciales para entender y abordar
el tema que trataremos: la energía
personal.
Hemos construido un camino, para que, a lo largo de
estas próximas semanas, aproveches de manera sistemática los conocimientos
suficientes acerca de tu energía personal. Para ello, hemos dividido el contenido en ocho
entregas, donde esta es la primera de ellas. Aprenderás sobre tu energía física,
energía emocional y energía espiritual, además tendrás actividades al final de cada
entrega para poner en práctica lo aprendido. ¡No te pierdas ninguna!
Post 1: Se consciente del valor de la energía en nuestras vidas
Post 2: Analizar y comprender los hábitos
Post3: Entender y saber afrontar nuestras necesidades emocionales
Post 4: Utilízalo o deshazte de ello
Post 5: El valor de descansar y del sueño
Post 6: Creación de impulsos
Post 7: ¿Quién eres y qué quieres realmente?
Post 8: Sé consciente de tu entorno y adáptate
La energía personal
nos permite ilusionarnos, comprometernos con lo que hacemos o simplemente,
sentirnos bien. Sin duda la energía
personal es nuestro recurso más valioso.
Generalmente cuando agotamos nuestra energía culpamos al estrés,
aunque no siempre es por el estrés, en algunas ocasiones el problema es que
no hemos dedicado esfuerzo o tiempo a recuperarla. Hagamos un símil con el dinero si siempre
sacamos y no ingresamos tendremos un saldo poco favorable, pues con la energía
ocurre lo mismo. Por ello, una actitud disciplinada para encontrar modos de
recuperarla es uno de los mejores favores que podemos hacernos si queremos
sentirnos bien.
La forma en que trabajamos no está
funcionando, ni en nuestras vidas personales ni en las organizaciones.
La mayoría de las culturas corporativas se caracteriza por trabajar con
urgencia, y ésta socava la deliberación reflexiva, la creatividad, el
compromiso y el rendimiento elevado sostenible. Corremos más rápido,
estiramos más los brazos y seguimos trabajando hasta más y más tarde.
Toda esta actividad furiosa exige
una serie de costes silenciosos: menos capacidad de atención focalizada,
menos tiempo para una tarea determinada, y menos oportunidad de pensar
reflexivamente y a largo plazo. Cuando finalmente llegamos a casa por la noche,
tenemos menos energía para nuestras familias, menos tiempo para
relajarnos y menos horas para dormir. Volvemos al trabajo cada mañana
sintiéndonos menos descansados, menos comprometidos, y menos capaces de
concentrarnos. Es un círculo vicioso que tenemos que cortar.
¿Y
cómo puedo hacerlo?
A lo largo de esta aventura trabajaremos básicamente nuestra energía personal: como analizarla, reestablecerla, ser eficiente con ella… Una vez finalizada, podrás apuntarte al curso: Gestiona tu energía y no tu tiempo, en el cual encontrarás 20 capítulos disponibles, con más lecturas, más videos, más actividades… y con feedbacks personalizados.
¿Quieres
empezar? ¡Adelante!
Te dejamos la
primera de muchas actividades que podrás realizar después de cada entrega:
Reflexione sobre las cuatro necesidades energéticas clave: sostenibilidad (física); seguridad (emocional); autoexpresión (mental); y significado (espiritual).
¿Qué tan bien estás satisfaciendo estas necesidades?
¿Dónde sientes que estás quedando corto? ¿Cuáles son los costos para ti y para
otros en tu vida?
El consumidor
activo está tomando protagonismo al entablar vínculo con la marca lo que deriva
también en que el mismo tiene voz y voto, esto implica una transformación incesante
del consumidor.
Como consecuencia de la vorágine de las nuevas tecnologías, el concepto de Prosumer nació en 1980 de la mano de Alvin Toffler y su finalidad era predecir sobre los roles de los productores y consumidores. La nueva era implica una transformación en el consumo actual y modelo de mercado. Esto es la conversión de consumidor (consumer) en prosumidor (Prosumer) = Productor + Consumidor.
Dado que el
usuario es de suma importancia las empresas deben tener en cuenta determinados
factores a la hora de las estrategias de marketing. Esto refiere a:
El contenido debe estar customizado acorde a los intereses y necesidades de los usuarios y la marca. La dinámica entre la marca y el usuario toma relevancia porque no se basa solamente en vender productos sino en crear lazos entre ellos.
Es elemental que las empresas dispongan de medios para que los clientes puedan dar sus opiniones. Esto refiere a que los clientes se puedan involucrar mediante un modo integrativo.
Emplear a los clientes más prestigiosos como pioneros de la marca. Con esto hacemos referencia a los blog de moda y lo que está en el mercado actual. Los bloggers son los mejores referentes para tu estrategia de venta.
Debemos conocer en que medio se mueven los targets. Para eso se debe elegir cuidadosamente el canal de comunicación más adecuado, esto dependerá de cada target, por lo tanto, conocer a tu público es esencial.
Fidelidad a la marca. Mediante el lema se logra la lealtad con el cliente. Por lo tanto, los valores de la marca deben saber transmitirse al target deseado.
A la fecha se evidencia variedades de plataformas web que son útiles para que cualquiera pueda publicar u opinar, son muchas las acciones que se logran hacer mediante las redes sociales, podcasting o blogs.
La vorágine respecto al cambio de paradigma, bautizado en el año 2006 como “Web 2.0”, supuso una interconexión social mediante la cual los sujetos pueden, mediante información y los servicios ofrecidos, realizar sus aportes, así como utilizar sus servicios. Acciones tales como la edición, la publicación, se logra mediante las diferentes plataformas webs tal como es el caso de las redes sociales, podcasting y los blogs.
Todo este cambio
de paradigma en la red implico que el consumidor se destaque ahora como un
consumidor móvil, dejando atrás el consumidor pasivo. Ahora como un consumidor
activo que tiene voz, prevalece al relacionarse con la marca y para eso la
tecnología ayuda muchísimo al estar en constante conexión con los smartphones
consumiendo contenido.
La Sociedad
de la Información en España destaca en su informe anual que el uso del
móvil inteligente ha incrementado un 210% en relación con el año anterior. Esto
demuestra que 6 millones de usuarios (25,5%) estén conectados a la red
permanentemente con sus smartphones. En España, que lidera el raking en el
porcentaje del uso de smartphones, el 63,2% del total de esto móviles son smartphones.
Asimismo, el 72.6% de los internautas acceden a la red desde el ordenar o el
móvil diariamente.
No debemos olvidar algo: la mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos. Por lo tanto, el éxito radica en conocer a nuestros usuarios y brindar el mejor servicio posible dado que ellos con sus referencias nos ayudan a lograr el triunfo.
Los cambios actuales implican que las estrategias de marketing están en constante movimiento y regeneración. Los clientes consumen y generan contenidos en espacios conectados, estos se comparten, se viralizan, discuten y argumentan. Esto genera que los usuarios pueden acceder a las opiniones de otros compradores, influenciadores, anunciantes y fabricantes y con la ayuda de herramientas se logra analizarlos, sesgarlos por sus intereses, gusto, sexo y edad. Por este motivo los analistas web recomiendan pasar del marketing unidireccional (basado en la marca) al marketing basado en los usuarios y la marca ósea en “nosotros”. Esto demuestra que la relación no finaliza en la compra, sino que la misma continua mediante la opinión de la marca por parte del consumidor y el seguimiento de la misma mediante las redes sociales.
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Los CEOs y los CHRO (directores de recursos humanos) deben centrar sus conversaciones sobre la cultura en acciones que impulsen los resultados de negocios.
Solo el 31% de los líderes de Recursos Humanos dice que su
organización tiene la cultura que necesita. Los CEO deben tratar la
responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma manera que
tratan otras actividades comerciales.
Para integrar la cultura en el negocio de una manera que impulse
el rendimiento, los CEOs y los líderes de RR.HH. deben enfocar sus
conversaciones en tres imperativos.
La cultura como conjunto de tensiones, no de atributos.
Las tensiones culturales son una parte inevitable del trabajo diario y, a menudo, son parte integral de la ejecución estratégica.
Las organizaciones necesitan identificar puntos de tensión en la cultura y, lo que es más importante, ayudar a los empleados a traducir la cultura en el contexto de su rol específico.
Para ayudar a los empleados a navegar correctamente las tensiones
culturales, los CEOs y los CHRO deben repensar cómo se define la cultura:
Los CHRO deben consultar con los empleados para comprender las tensiones que experimentan dentro de la cultura de la organización. Los CEO deben instar y permitir que los líderes empresariales determinen las tensiones que son estratégicamente necesarias.
Luego, las organizaciones deben articular las tensiones con los empleados y crear un marco que establezca explícitamente cuáles son las tensiones culturales, explica por qué existen y comparte cómo los empleados pueden manejar la tensión en su trabajo diario.
Pocos ejecutivos realmente entienden el efecto que la cultura
tiene en su organización. Y la información que reúnen para leer sobre la
cultura no está ayudando. Las medidas de la cultura organizacional generalmente
se enfocan principalmente en la satisfacción de los empleados (una medida que a
menudo se recopila no más de una vez al año). Para obtener una visión honesta
de la cultura, los líderes necesitan información cualitativa transparente y
accionable que controle cómo los empleados experimentan la cultura.
Las preguntas que los CEO deben hacerles a sus líderes de RR.
¿Qué medidas estamos usando para entender la cultura de la organización?
¿Cómo aumentamos la participación de los empleados en la evaluación y comunicación de la cultura?
¿Qué se debe ajustar para fomentar la retroalimentación de los empleados?
Crear un foro para que los empleados compartan con confianza los
comentarios no filtrados con los líderes es crucial para obtener una visión
honesta de la cultura y permite que los empleados se sientan más cómodos al
plantear sus preocupaciones, incluido el tipo de tensiones que les resulta
difícil navegar.
Liderazgo
cultural como liderazgo empresarial.
Normalmente, cuando se trata de impulsar la cultura, los líderes
piensan que la respuesta es el modelado de roles. Los comportamientos efectivos
de modelado de roles poseen tres componentes:
Lo que dices: Comunicar eficazmente la importancia de la cultura.
Cómo se comporta: actuar de una manera que sea consistente con la cultura.
Cómo opera: Administre con éxito los procesos de negocios (presupuestos, estructuras y políticas) basados en la cultura.
En última instancia, muchos líderes priorizan «decir» y
«comportarse», pero se centran menos en el aspecto más importante del
modelado de roles: el componente «operar».
Crear un equipo multifuncional para aumentar el impacto de la
cultura en el rendimiento es un buen comienzo, pero ese equipo debe tener la
capacidad de construir o cambiar los procesos existentes para respaldar la
cultura. Igual de importante, este equipo debe ser capaz de destacar los
procesos existentes que deben eliminarse.
Lograr que los líderes prioricen la cultura requiere algo más que
un cambio de mentalidad. Para lograr que los líderes se centren en el
componente «operar» del modelado de roles culturales, los CEO deben
tratar la responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma
manera que tratan otras actividades comerciales. Esta responsabilidad garantiza
que la cultura no se convierta en una actividad del lado del escritorio.
Como los dos ejecutivos más estrechamente vinculados a la cultura, los CEOs y los directores de recursos humanos deben garantizar que la cultura de su organización contribuya a los resultados financieros, de reputación y talento que impulsarán sus transformaciones y su ventaja competitiva.
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La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?
La cantidad de comunicación entre
los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En
otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los
niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En
este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor
significativo para la producción creativa del equipo.
Así, el trabajo en equipo
efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a
tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de
comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte
en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.
Pero, ¿por qué?
Este fenómeno se debe a que una
comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo
electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal
que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento
grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las
situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin
esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el
proyecto.
Sin embargo, como hemos dicho
anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también
conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros
o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben
aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y
desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o
aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.
Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?
Cuanto más tiempo permanezca
unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros.
Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los
miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos,
más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es
recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre
ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.
Aun así, es importante recordar
que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores
que determinarán los patrones óptimos de comunicación.
Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.
Para permitir la
transformación impulsada por la tecnología, los líderes empresariales y
tecnológicos deben tomar medidas audaces.
El área de IT o tecnologías de la
información tiene un problema de marca. Ha perdido la confianza con sus “clientes”,
desde las partes interesadas de la C-suite hasta los contribuyentes
individuales, que han llegado a asociarIa con cuellos de botella, frustración,
restricciones y sobrecostos. De hecho, si fuera una marca de consumo, habría
sido descontinuada hace años.
Tal vez lo peor de todo sea la
continua separación de la función de IT como algo lejano y aislado de la
empresa donde se toman decisiones en torno a la tecnología, perpetúa ideas
obsoletas sobre el papel de la tecnología en una organización. Esto limita el
alcance de la tecnología y establece una falsa dicotomía entre IT y la empresa.
Para tantas organizaciones hoy en
día, la tecnología es el negocio. La tecnología debe entenderse como un
habilitador crítico en cada parte de la organización, desde la primera línea
hasta la oficina administrativa. Crea un nuevo valor mediante la recopilación
de datos para ofrecer nuevos conocimientos, estimula la innovación e interrumpe
los modelos de negocios tradicionales.
Los ejecutivos senior, tanto de
tecnología como de negocios, son los únicos que pueden ayudar a sus compañías a
cambiar esta mentalidad. Estos líderes son los que entienden más claramente la
dirección en la que se dirigen sus organizaciones y el importante papel que
jugará la tecnología en el camino.
Tanto para las empresas como para
los líderes tecnológicos, las nuevas acciones y los cambios de comportamiento
pueden ayudar a las organizaciones a hacer este cambio.
Cómo los líderes visionarios
cierran la brecha entre la tecnología y los negocios
Los líderes tecnológicos
visionarios inspiran a sus empresas para que vean más allá de la etiqueta de IT
y cambien la forma en que trabajan con la tecnología, pero no son fáciles de
encontrar.
Este tipo de líderes no se
esconde en su despacho u oficina, sino que camina por los pasillos y se
relaciona con clientes internos y externos. Además, puede tener espacios de
trabajo en diferentes ubicaciones para que también pueda integrarse con sus
equipos.
Estos líderes también alientan a
sus equipos a seguir su ejemplo de colaboración cruzada, algo que es más raro
de lo que debería ser.
Otro comportamiento clave
consiste en elevar la conversación de los problemas de tecnología de nivel
inferior, como los sistemas y servidores, a los resultados empresariales. Los
líderes tecnológicos exitosos toman la iniciativa para cerrar brechas y
encontrar soluciones haciendo preguntas como las siguientes:
¿Qué problema de negocio o cliente estamos
tratando de resolver?
¿Vale la pena la inversión?
¿Cómo podemos probar nuevas ideas?
¿Cómo medimos los resultados?
Los gerentes deben crear equipos
sólidos y fomentar un sentido de compromiso, curiosidad intelectual y colaboración
multifuncional dentro de ellos. Una prueba para ver qué tan bien lo están
haciendo los líderes es observar sus comportamientos durante las reuniones:
¿Están totalmente comprometidos? ¿O están monitoreando a sus equipos o
revisando correos electrónicos en sus iPads?
Finalmente, los líderes
tecnológicos transformacionales se apropian, no se culpan. La permanencia
promedio de un CIO es de poco más de cuatro años, ya que a menudo se convierten
en un chivo expiatorio para proyectos que fallan o fallan. Y mientras que los
CIO deben asumir la responsabilidad de los problemas, deben transmitir que
cuando falla la tecnología, muchas personas suelen compartir la
responsabilidad.
El CEO y otros líderes
empresariales también deben cambiar, y quizás el más importante de estos
cambios sea dejar de pensar en IT como una organización y, en cambio, pensar en
la tecnología como una capacidad. Esto permite a los líderes empresariales
desempeñar un papel más activo en el proceso, en lugar de simplemente lanzar
solicitudes sobre un muro. Los líderes empresariales dicen por qué una cosa
debe hacerse, y los líderes en tecnología dicen cómo.
Los buenos líderes empresariales
también buscan formas de involucrarse más profundamente con la tecnología. Existen
varios casos en los que un ejecutivo que puede haber sido un detractor de IT se
interesó más, lo que le llevó a una mejor comprensión de las capacidades y el
potencial de la tecnología. La mayoría ha llegado a comprender que, en el
entorno actual de rápido movimiento, no hay espacio para un líder empresarial tecnofóbico.
Los ejecutivos de negocios
también deben elevar el liderazgo tecnológico en la empresa, ya que, sin ese
acceso, obstaculizan su propia capacidad de usar la tecnología para obtener una
ventaja estratégica.
Ninguno de estos cambios ocurrirá
fácilmente dentro de las compañías en las que los ejecutivos, la tecnología y
los negocios, están inmersos en viejos hábitos que mantienen el potencial de la
tecnología encerrado en una torre de IT. Solo rompiendo estos viejos hábitos y
adoptando nuevos comportamientos pueden liberarse del legado de IT y ayudar a
la tecnología a ocupar el lugar que le corresponde como facilitador del
negocio.
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