por Valuexperience Community Manager | Sep 3, 2019 | elearning, Habilidades 4.0
Siguiendo con lo que hablamos en la primera entrega del post, la conclusión a la que llegamos es que la calidad de los procesos relacionados con las tareas parece ser un factor importante para decidir si la dispersión se convierte en un pasivo o una oportunidad en los equipos virtuales.
Además de los procesos relacionados con
tareas, las empresas deben garantizar que los miembros del equipo se
comprometan con los objetivos generales, se identifiquen con el equipo y apoyen
activamente su espíritu. Es decir, los
procesos socioemocionales también son importantes. Sobretodo en equipos físicamente
dispersos, donde las diferencias
interpersonales son una mayor amenaza para la estabilidad social del equipo
debido a la mayor dificultad para resolver conflictos a través de las fronteras
geográficas.
Dichas
dificultades pueden, a su vez, desmotivar a los miembros para que no
contribuyan completamente, poniendo en peligro el rendimiento del equipo. Los
procesos sociales que aumentan la cohesión del equipo, la identificación y la
comunicación informal pueden evitarlo al ayudar a establecer y mantener
vínculos interpersonales que permiten a un grupo enfrentar mejor los
conflictos.
Los procesos sociales son capaces de mejorar el rendimiento de los equipos virtuales y situados. Sin embargo, no hay indicación de que los equipos virtuales con procesos socioemocionales favorables superen a los equipos situados con niveles similares de los mismos procesos. Así, aunque los procesos socioemocionales no son un factor diferenciador, probablemente faciliten más procesos relacionados con tareas (y, por lo tanto, mejoran indirectamente el rendimiento de los equipos virtuales) mediante, por ejemplo, una mayor transferencia de conocimientos y una mejor resolución de los conflictos de equipo.
Lo que se debe y lo que no se debe hacer para gestionar la dispersión
Para
mejorar el desempeño de tus equipos, necesitas implementar los mecanismos
apropiados para impulsar los procesos socioemocionales y los relacionados con
las tareas. Especialmente para los equipos virtuales, los líderes deben prestar especial atención a los procesos relacionados con
tareas que aprovecharán el conocimiento especializado y la experiencia de
dichos grupos. Las siguientes lecciones
clave pueden ayudarte a maximizar el
rendimiento de tus equipos virtuales:
- No subestimes el significado de las
distancias cortas.
El
rendimiento es notablemente menor para los equipos con personas ubicadas en el
mismo edificio, pero en pisos diferentes en comparación con los equipos donde
todos los miembros están en el mismo piso. Esto es cierto con respecto a la efectividad
(es decir, la calidad del rendimiento del equipo) y la eficiencia
(en términos de tiempo y costo). Los líderes de los equipos subestiman regularmente la importancia de
las pequeñas distancias. Tienden a
tratar a los miembros del equipo ubicados en diferentes pisos o en un edificio
adyacente como si estuvieran en una proximidad directa, y no reconocen los
efectos negativos de estas distancias comparativamente pequeñas. En
contraste, los grupos que están dispersos en un país o continente son más
conscientes de su situación y pueden hacer esfuerzos adicionales para mejorar
procesos vitales como la comunicación y coordinación relacionadas con la tarea.
- Enfatiza las habilidades de trabajo en
equipo.
Claramente,
una de las razones clave para organizar un equipo disperso es recurrir al
conocimiento superior que reside en ubicaciones remotas. Pero muchas empresas
cometen el error formar estos equipos principalmente sobre la base de la
experiencia y la disponibilidad de las personas. En cambio, los líderes también deben considerar las
habilidades sociales, un requisito previo importante para un buen trabajo
en equipo, como una parte mucho más fundamental del catálogo de requisitos. En
otras palabras, no es realista reunir a personas de diferentes ubicaciones con
la expectativa de que sabrán automáticamente cómo colaborar en un entorno
virtual.
Los
grupos con niveles crecientes de dispersión también son cada vez más
dependientes de su nivel de trabajo en equipo, específicamente, su capacidad
para realizar procesos clave como el apoyo mutuo, la comunicación y la
coordinación. Para que los equipos
virtuales alcancen su mayor potencial (y aprovechen su diversidad funcional
y estructural), los miembros deben,
ante todo, establecer una base para el
intercambio efectivo de sus diferentes capacidades, todo lo cual requiere
habilidades relacionadas con el trabajo en equipo. De lo contrario, es muy
probable que el equipo virtual tenga un peor desempeño que un equipo situado.
Por lo tanto, los líderes deben considerar las habilidades de trabajo en equipo
como un atributo necesario al seleccionar a los miembros de un equipo virtual.
- Promueve el auto-liderazgo en todo el
equipo.
Más
allá de las habilidades sociales, los líderes
deben garantizar que los equipos dispersos tengan capacidades de liderazgo de
amplia base. Cuando un grupo está muy cerca, un líder individual puede
detectar más fácilmente las deficiencias en el trabajo en equipo y abordarlas
con un estilo directivo práctico. La
dispersión geográfica y la diversidad cultural hacen que sea difícil para
cualquier líder individual asegurar que el equipo esté funcionando de manera
efectiva. Para que un equipo virtual tenga éxito, los miembros generalmente
necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y
encontrar formas efectivas para superar esos obstáculos por sí mismos. Esto
pone en manifiesto la necesidad de que
las personas sean más autosuficientes en la forma en que gestionan su propio
trabajo porque el líder del equipo tiene menos posibilidades de ayudar.
- Programa reuniones presenciales.
Las
reuniones periódicas cara a cara de
miembros dispersos del equipo pueden ser particularmente efectivas para iniciar y mantener procesos
sociales clave que alienten la comunicación informal, la identificación y la
cohesión del equipo.
Una reunión de inicio del
proyecto, por ejemplo,
puede usarse para reunir a todos en un solo lugar durante varios días para que
las personas puedan desarrollar un entendimiento compartido de la tarea en
cuestión y comenzar a identificarse con el equipo. Estos procesos, a su vez,
apoyarán la colaboración de tareas durante el proyecto. Las empresas también deben recordar que las interacciones informales
pueden ser tan importantes como las formales, si no más.
- Fomenta una «cultura global».
Una mentalidad global, en
la que las personas se ven a sí mismas como parte de una red internacional,
ayuda a proporcionar un entorno propicio para equipos dispersos. En consecuencia, los gerentes y los
miembros del equipo deben reconocer y enmarcar a su empresa como tal,
comunicando la naturaleza internacional de las operaciones y los mercados de la
organización. Varias estrategias de recursos humanos pueden ayudar a fomentar
esa mentalidad, incluidas las asignaciones
temporales de personal en lugares extranjeros y la capacitación intercultural.
La
sabiduría convencional sugiere que el desempeño de los equipos sufre con
niveles crecientes de dispersión. Debido a eso, los líderes típicamente han
visto la dispersión como un pasivo en lugar de una oportunidad. Pero la
dispersión puede proporcionar beneficios sustanciales si las empresas pueden
aprovechar la diversidad y la experiencia variada de los miembros del equipo en
diferentes ubicaciones.
De
hecho, los equipos virtuales pueden
superar a sus homólogos situados cuando se configuran y administran de la
manera correcta.
En otras palabras, una empresa no puede simplemente reunir un equipo disperso y esperar lo mejor; también debe garantizar que el grupo tenga implementados los procesos socioemocionales y relacionados con las tareas. Solo entonces los equipos virtuales pueden integrar efectivamente el conocimiento disperso para aprovechar su diversidad cultural y estructural, evitando así algunos de los inconvenientes de la dispersión al tiempo que cosechan sus beneficios.
Si quieres aprender más sobre cómo gestionar equipos virtuales únete a nuestro Curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Ago 7, 2019 | Liderazgo
Los líderes a menudo dicen que quieren capacitar a equipos autónomos y liberar a la primera línea de innovar, pero también temen el caos que se puede originar si lo hacen. ¿Qué pasa si la gente se apaga en demasiadas direcciones? ¿Qué hay de los recursos? ¿Quién obtiene qué, y cómo se mitigan todos los riesgos? Es posible crear una alineación y control, y al mismo tiempo dar a tus empleados más libertad sin perder productividad mediante la creación de barreras de protección.
Si tienes miedo de que la gente se venga abajo al tener demasiadas direcciones y de que no estén alineados con las prioridades estratégicas, genera una barrera de protección: Cultivar una mentalidad estratégica.
Esto significa que todo el mundo, incluso los puestos más operativos en la organización, tienen un sentido del modelo de negocio, planes estratégicos, y cómo su trabajo podría empujar a la organización hacia adelante.
Si temes que utilizar reglas burocráticas significará que la gente no sabe cómo tomar decisiones, genera una barrera de protección: Reglas simples.
Las reglas simples, un término acuñado por Donald Sull y Katherine Eisenhardt, son estructuras justo que ayudan a los líderes a tratar los bloqueos y el comportamiento fuera de control. Cuando se presenta un cuello de botella, los líderes identifican el problema en todos los niveles para llegar a una regla simple que ayuda a resolverlo, y posteriormente se avanza paso a paso.
Si tienes miedo de que la libertad de innovar de lugar a demasiadas iniciativas de mala calidad y desvíe recursos de las mejores ideas, perdiendo productividad, es necesario generar una barrera de protección: Canalización.
Una gran cantidad de ideas brotan en las organizaciones, pero no todas las ideas pueden o deben seguir adelante. Tienes que haber un proceso de canalización. En primer lugar, los desarrolladores de productos tienen que atraer talento a sus equipos y asociarse con otros para obtener recursos. En la atracción de talento, algunas ideas consiguen refinar y mejorar, mientras que otras tendrán una muerte tranquila si nadie se apunta a seguirlas. En segundo lugar, los líderes experimentados que tienen una visión amplia de la organización pueden apuntar a proyectos similares o sinergias con otros equipos que empujen a una mayor integración y refinamiento.
Si tienes miedo de que haya demasiadas operaciones arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, genera una barrera de protección: Distribuir mitigación de riesgos.
En las empresas ágiles, no hay un grupo de personas personas que se encarga del control de calidad para garantizar que los productos cumplen con las normas. Esto se debe a que la mitigación del riesgo es tarea de todos. Al igual que en las empresas manufactureras, donde cualquier persona que ve un problema puede tirar de una palanca y detener la línea de montaje, cualquier persona puede pedir un “stop” para un proyecto que es arriesgado en términos de ingresos o reputación. Todo el mundo es responsable de no exponer a la empresa a riesgo que podría dañarla.
La industria de la aviación ha utilizado la mitigación de riesgos distribuida para transformar su historial de seguridad, después de décadas de accidentes aéreos fatales, el 70% de los cuales fueron atribuidos a errores humanos. La clave: la creación de una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y, para ello, se equipa a todos los empleados con el entrenamiento en asertividad, obteniendo múltiples beneficios para la organización.
Las barreras de protección dan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar de forma más inteligente y más eficaz. Como ésta, existen múltiples herramientas y estrategias para gestionar eficientemente a tus equipos. En el Curso de Equipos 4.0 podrás conocerlas.
por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
Un nuevo enfoque para la toma de decisiones en equipo puede conducir a mejores resultados
En ciertas organizaciones pueden
observarse problemas de desempeño, entre los que destaca un problema:
ejecutivos corporativos que regularmente hacen promesas a los accionistas sobre
los ingresos y las ganancias que saben que son imposibles. Se trata de empresas
con una cultura que desdeña las malas noticias [y] contribuye a pronósticos
demasiado optimistas y estrategias fallidas. En estos casos, se podrían haber
evitado miles de millones de dólares de destrucción de valor si las decisiones
de los líderes son mejores informadas y las expectativas de los empleados más cercanas
a la realidad.
Esto puede sonar como una tarea
difícil, especialmente para organizaciones grandes, pero existe un método
sorprendentemente manejable para registrar y analizar las expectativas de los
individuos, que ha mejorado la toma de decisiones y la gestión de riesgos, e
incluso han informado la oferta central a los clientes.
¿De dónde partimos?
Muy a menudo, en las organizaciones
(y más si son grandes y con un alto número de empleados y equipos), las expectativas
de los miembros de la organización son muy divergentes. Así, existen varias
versiones de cuánto crecimiento es posible y cómo llegar allí, y, por supuesto,
las opiniones cambian. Esto dificulta la toma de decisiones.
Ante esto, es importante que los
miembros del grupo puedan expresar sus expectativas, pero también sean capaces
de ver y entender dónde se encuentra el equipo en su conjunto. La clave está en
conseguir que todos los miembros del equipo se sientan escuchados y a la vez
sean más conscientes de los puntos de vista de los demás.
¿Por qué?
1. La alineación de decisiones
y la calidad mejoran cuando registra las expectativas. Cuando se registran las
expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se
hacen visibles diferencias importantes. Una persona podría ver 2 + 2 como el
problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1.
Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la
variedad de caminos que los diferentes interesados esperan, obliga a todos a
pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es
el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente,
inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados
pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo. Las empresas
tienden a medir los riesgos de decisiones pendientes al observar los resultados
de decisiones pasadas porque esos resultados son conocidos. Los analistas
analizan detenidamente todo, incluidas las ganancias, los márgenes, el volumen,
el precio y el costo, y utilizan esos puntos de datos para evaluar las perspectivas
de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos. Primero, el riesgo
depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o
restricciones completamente diferentes. En segundo lugar, para que una
evaluación retrospectiva sea realmente valiosa, necesita una gran muestra de
resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado. Es raro que una
empresa tenga un número estadísticamente significativo de personas a las que
recurrir.
La recopilación de expectativas
independientes de cada parte interesada cambia el enfoque de todos hacia el
punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se
desarrolle en el futuro. Esas expectativas siguen siendo esencialmente
conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes
informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse
contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
Al considerar un rango de
expectativas en los aportes clave, los líderes y sus equipos también pueden
anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían
alterar el resultado deseado.
3. Los líderes y sus equipos
crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas. Si
bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de
expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las
personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus
estimaciones. No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían
ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos
problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una
habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarla. Tener
información sobre cómo se cumplieron las expectativas detrás de sus decisiones
les brinda esa retroalimentación.
Registrar las expectativas y
compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los
prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
Tomar mejores decisiones requiere
práctica. Para facilitar la aceptación de esta estrategia, es importante
articular claramente los beneficios y hacer que sea seguro para las personas
dejar al descubierto sus expectativas. El liderazgo positivo puede ayudar a
mostrar a los empleados que registrar y analizar datos conduce a una toma de
decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
De este modo, implementar este tipo de métodos en tu equipo ayudará a obtener mejores resultados, mejorando la productividad y el bienestar de sus miembros. Si quieres descubrir más claves para gestionar mejor a tus equipos, únete al Curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Jul 21, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?
La cantidad de comunicación entre
los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En
otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los
niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En
este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor
significativo para la producción creativa del equipo.
Así, el trabajo en equipo
efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a
tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de
comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte
en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.
Pero, ¿por qué?
Este fenómeno se debe a que una
comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo
electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal
que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento
grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las
situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin
esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el
proyecto.
Sin embargo, como hemos dicho
anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también
conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros
o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben
aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y
desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o
aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.
Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?
Cuanto más tiempo permanezca
unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros.
Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los
miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos,
más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es
recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre
ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.
Aun así, es importante recordar
que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores
que determinarán los patrones óptimos de comunicación.
Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Jun 23, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, ira, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes manejan estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral fuerte y motivar o desalentar a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero tal vez no de la forma en que podrías pensar.
Los líderes que regulan bien,
hacen bien
Investigaciones realizadas sobre regulación
emocional sugieren que la capacidad del líder para controlar sus emociones
determinará la moral y la motivación del equipo. De todas las facetas de la
inteligencia emocional, la regulación de la emoción puede ser la
«habilidad maestra». La forma en que un líder maneja las emociones es
fundamental para determinar si el resultado para el equipo será positivo o
negativo.
Las personas tienden a regular
sus emociones de dos maneras: supresión o reevaluación.
La supresión es lo que
hace la mayoría de las personas: esconde sus sentimientos y pretende no
sentirse molesto. Si bien esta es una estrategia popular, en realidad conduce a
una serie de resultados negativos para la persona: menos relaciones cercanas,
más emociones negativas, menos apoyo social, menor satisfacción con la vida,
menos memoria y mayor presión arterial. Además, eleva la respuesta al estrés de
otras personas.
Dados los impactos negativos de
la supresión, podríamos pensar que expresar plenamente nuestras emociones puede
ser una estrategia más efectiva. Sin embargo, hacerlo también podría tener
consecuencias destructivas.
La reevaluación, o
reevaluación de una situación emocional, puede ser la estrategia más efectiva.
Los resultados son mejores
para el líder y los miembros de su equipo.
Los líderes que tienden a
reevaluar más a menudo experimentan menos emociones negativas en general que
los líderes que tienden a reprimir sus emociones. Además, los líderes de
reevaluación consiguen climas de equipo más positivos, caracterizados por la
confianza, la comunicación y la motivación.
La regulación de la emoción es
una competencia clave demostrada por los líderes exitosos. Esto está
relacionado con el hecho de que uno de los puntos de referencia de un líder
fuerte es la capacidad de gestionar e influir en los estados emocionales de las
personas con quienes trabaja. Los líderes deben ser capaces de inspirar e
inculcar confianza en sus seguidores para ayudarlos a mantener la motivación y
hacer frente a las dificultades. Para ser efectivos en esta tarea complicada,
deben poder regular sus propios sentimientos de manera efectiva.
Ejercita tu músculo de
reevaluación
La reevaluación puede parecer
difícil de hacer en tiempos de crisis. Una técnica que ayuda es pensar en el
problema como un desafío y no como una amenaza. Evaluar los problemas como un
desafío, en lugar de una amenaza, ayuda a las personas a concentrarse en la
tarea en cuestión y a considerar los pasos que deben tomar para tener éxito. Un
marco de desafío crea resiliencia ante el estrés.
En contraste, percibir un
problema como una amenaza se ha relacionado con una disminución del rendimiento
y la motivación, así como con un aumento de los niveles de estrés.
Cuando los niveles de estrés son
altos, una forma rápida de recuperar la calma es a través de la respiración
profunda. Algo tan fácil como respirar, puede hacer una enorme diferencia para tus
equipos. Las inhalaciones aumentan el ritmo cardíaco y la presión arterial,
mientras que las expiraciones disminuyen su velocidad. Un ejercicio fácil que se
puede hacer incluso en medio de una reunión es exhalar el doble de tiempo que se
inhala.
Entonces, ¿cómo puede el líder estar mejor preparado para situaciones de alto riesgo cuando más necesita regularse? Practica estos ejercicios en situaciones de bajo estrés, a diario, para estar preparado cuando las cosas se pongan estresantes.
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