por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 20, 2019 | Blog
Como líder, la mayoría de los actos que llevas a cabo no son olvidados por tu equipo.
Es por ese motivo que esos días en los que te ves expuesto bajo presión o alarma, debes saber cómo debe actuar un líder. Estudios recientes muestran que el temperamento del líder en estas situaciones cruciales, tienen un impacto en el rendimiento de sus equipos.
Se administró una encuesta dónde 1.300 empleados tenían que describir el estilo de liderazgo de sus lideres en situaciones de estrés y el impacto de este comportamiento en su trabajo. Las encuentas mostraron los siguientes resultados:
– El 53% de los líderes tienen una mentalidad más cerrada y controladora que abierta y curiosa.
– El 45% está más molesto y emocional que calmado y en control.
– El 45% ignora o rechaza en lugar de escuchar o tratar de entender.
– El 43% está más enojado y calentado que fresco y recogido.
– El 37% evita o elude en lugar de ser directo e inequívoco.
– El 30% son más tortuosos y engañosos que sinceros y honestos.
Después de hacer una investigación se confirmó que uno de cada tres lideres era visto por los informes que se habían realizado como alguien con quien no se puede hablar y dialogar cuando las situaciones de alerta aparecen.
Los miembros de un equipo tienen más probabilidades de dejar su puesto de trabajo si sus lideres no trabajan en el diálogo efectivo bajo situaciones de estrés.
Hay algunas técnicas que pueden ayudar a los líderes a trabajar su dialogo en las situaciones de estrés:
– Determinar lo que realmente quiere. Cuando un líder se encuentra en una situación de estrés habitualmente se preocupa y se siente humillado, por lo que es muy habitual culpar los trabajadores de la situación. Antes de permitir que sus emociones tomen el control, hay que detenerse y preguntarse: “¿Qué es lo que realmente quiero a largo plazo para mí, para los trabajadores y para el equipo?”. La respuesta a esa pregunta se va a convertir en el propósito que va a guiar sus acciones.
– Desafía su historia. Es muy fácil culpar a los trabajadores de estas situaciones ya que se justifica mucho mejor la ira que padece el líder. Sin embargo, los mejores lideres desafían sus historias preguntándose porque se han equivocado y dudando del papel que han desempeñado. Estas preguntan hace que estos gerentes se conviertan en lideres mucho más efectivos.
– Comience con hechos. Cuando estamos expuestos a una situación estresante nuestras acciones se ven dirigidas por nuestras emociones en vez de por el razonamiento.
– Crear seguridad. Des de un principio es necesario que el líder remarque cuales son sus intenciones: solucionar el problema. Es necesario que el equipo vea que está liderando la situación y en como resolver el problema y no en maltratar o humillar al equipo.
Cuando estas situaciones complejas aparecen en el trabajo la mayoría de los líderes no se encuentran en su mejor momento. Es necesario aprender a gestionar estas situaciones de nuevo sin desanimarse ya que se trata de momentos definitorios para un líder y su equipo.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2018 | Blog
La gestión del talento y la pareja de "doble carrera"
Las empresas tienden a tener ideas antiguas sobre la ambición.
El quid de la cuestión es que las empresas tienden a tener una idea fija y preestablecida de qué es la ambición. Eso crea barreras rígidas para los empleados, y desafíos de reclutamiento y retención de empleadores, muchos de los cuales no creen que la persona sea adecuada en relación con el potencial que buscan inversiones respecto a capital humano. Por eso, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. En primer lugar, vamos a echar un vistazo sobre los enfoques tradicionales que a menudo fallan.
El problema con las estrategias de talento habituales
Aunque la mayoría de las compañías niegan tener programas de carrera tradicionales, a la hora de la verdad los ejecutivos de las medianas y grandes organizaciones circulan a través de una variedad de divisiones y funciones para poder acceder a puestos ejecutivos. El nuevo modelo de desarrollo de talento generalmente implica múltiples reubicaciones. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta al trabajo virtual eficiente y productivo. En general, el talento fue "ilimitado", es decir, los cónyuges tenían carreras competitivas, por lo que era complicado administrar la vida familiar, intentando cumplir con las demandas de sus compañías. Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento todavía están diseñados como si cada pareja tuviese un ama de casa dedicada e Internet no existiera.
Para los ejecutivos cuyos socios tienen una carrera completa, estos programas crean dos desafíos principales:
El desafío de la movilidad
Los miembros de parejas de doble carrera entienden que necesitarán compaginar todos los aspectos de su vida si quieren ascender a roles superiores, y no son reacios a eso. Pero tener que dejar todo y/o tenerse que mover en cualquier momento los obliga a tener que escoger una sola orientación de carrera. Actualmente, menos parejas están dispuestas a sacrificar todo esto.
No hacer varios movimientos en poco tiempo puede arriesgarse a parecer estancado.
El desafío de la movilidad se ve agravado cuando las organizaciones esperan varios movimientos en un corto período de tiempo, lo cual no es inusual. Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas formales de rotación, muchas compañías esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en ningún rol antes de pasar a un nuevo desafío. Aquellos que no progresan a ese ritmo parecerán estancados y quizás se les ofrezca marchar. La mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en términos de potencial como de rendimiento, y las personas que no desean mudarse tienen poco potencial, porque se les percibe como carentes de ambición. El avance frustrado es el resultado más probable, especialmente para los gerentes de nivel medio y junior. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay una gran presión para "subir o bajar".
El desafío de flexibilidad
Hay tareas familiares que deben hacerse: hacer la compra, preparar comidas, llevar el automóvil para realizar tareas de mantenimiento y reparación, llevar a los niños hacia y desde la escuela y las actividades, etc. En parejas tradicionales, el compañero no profesional asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas de doble carrera (incluso aquellos que pueden permitirse contratar ayuda), administrar todo esto en la cima del trabajo es un acto de malabarismo constante que requiere de un trabajo inteligente y flexible. Sin embargo, la mayoría de los roles y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que lo buscan son penalizadas.
La expectativa de que las estrellas en ascenso siempre deberían estar en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales, y gran parte de ello tenía que hacerse en persona. Pero ahora el negocio es global, funciona 24 horas al día, 7 días a la semana, y en muchos casos pueden llevarse a cabo sin estar presencialmente, y sin embargo, la ausencia física sigue estando estigmatizada.
Si las empresas conocen esta problemática, ¿por qué siguen volviendo a sus viejas formas de gestionar y preparar el talento? Una gran razón es la inercia: es cómo lo han hecho durante mucho tiempo, y es más probable que realicen cambios incrementales que las revisiones. A éste se le añade un elemento de pago de cuotas.
Una nueva estrategia de talento
Diseñar caminos efectivos de desarrollo de liderazgo para los miembros de parejas con doble carrera requiere dos cambios: una noción revisada de lo que se necesita para lograr crecimiento y avance, y un cambio en la cultura organizacional para abrazar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.
Reconozca que lo que importa más que dónde
Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto acerca de dónde los líderes aspirantes cumplen su tiempo y, en su lugar, centrarse en las habilidades y redes que se adquirirán. Cambiar el enfoque de "dónde" a "qué" abre una gama de soluciones creativas, como breves intercambios de trabajos, asignaciones a corto plazo en varias organizaciones o unidades (a veces llamadas adscripciones) e incluso trabajar a distancia. Los intercambios de trabajos y las asignaciones a corto plazo facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden evitar, o al menos minimizar, el desafío de la movilidad.
Cuando se necesita más tiempo -de seis meses a dos años- para el desarrollo, algunas empresas están experimentando roles de liderazgo parciales para acomodar a los miembros de parejas de doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en la ubicación asignada y el resto de la semana en casa, pero es cierto que esto, históricamente, había estado estigmatizado.
Aunque las redes, las habilidades y las experiencias se pueden adquirir a través de intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo y teletrabajo, a veces es necesario reubicarlo a tiempo completo para avanzar en la carrera. Los miembros de parejas de doble carrera lo saben, pero a menudo se sienten decepcionados por las organizaciones que ofrecen "una gran cantidad de recursos, pero poco apoyo real”. Por lo tanto, incluso cuando los recursos son abundantes, a menudo no son apropiados para parejas de doble carrera.
Eliminar los obstáculos culturales a la flexibilidad
Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que su gente pueda crear redes, habilidades y experiencias de nuevas maneras, esas políticas a menudo se bloquean por cuestiones culturales. Ese riesgo es especialmente alto cuando los líderes son de la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas de doble carrera son "cosas personales que el talento debería resolver por sí mismo". A la vista de Recursos Humanos, tales líderes pueden fingir que apoyan a los miembros de parejas de doble carrera, o pueden incluso creer que apoyan, mientras aún, conscientemente o no, desalientan o castigan el uso de políticas laborales flexibles.
Algunas empresas experimentan con roles de liderazgo parcialmente remotos.
Para dar estrategias de nuevos talentos una oportunidad de luchar, las empresas necesitan cambiar su cultura. En primer lugar, deben educar a los líderes superiores sobre el talento contemporáneo y las mejores formas de atraerlo y nutrirlo.
Cuando las compañías amplían las mentes de los líderes senior a través de mentores y ocasionan actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar de manera flexible, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente, y eso es lo que transforma la cultura. Así es como sucede: cuando los ejecutivos ven que los Millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y produciendo resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajo. Eso hace cambiar la dirección a la que se iba. Incluso si el jefe realiza solo pequeños cambios, el impacto puede ser grande porque es el camino para poder trabajar de manera más flexible.
Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los grandes potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el tiempo de sus socios, se sentirán más seguros abriendo sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planear mejor para el futuro y realizar las inversiones adecuadas en las personas adecuadas.
Si te interesa esta temática te recomendamos consultes los siguientes posts:
– ¿Por qué la gente con talento no usa su potencial?
– Transformación Digital: Liderazgo 4.0, Madurez Digital y Talento
– Las nuevas tendencias en la gestión del talento
por Valuexperience Community Manager | Oct 2, 2017 | Blog
Cuarta Revolución Industrial. Cuando el trabajo se vuelve una commodity
La Cuarta Revolución Industrial nos sumerge en un tiempo de cambios rápidos y profundos en la ciencia y la tecnología y, también, en los aspectos sociales y laborales. Los hábitos y modalidades de trabajo, así como también la cultura y valores de las organizaciones sufren una transformación hacia lo digital. La Cuarta Revolución Industrial, borra los límites entre lo físico y lo digital, lo biológico y lo cibernético. Y en este contexto los trabajos rutinarios, mecánicos corren el peligro de volverse commodities.
No cabe duda de que el avance de la tecnología que se viene dando en los últimos años ha supuesto una mejora en la calidad de vida de las personas. Sin embargo, si observamos la otra cara de la moneda, también ha puesto en peligro muchos puestos de trabajo. A lo largo de este post, se tratará la problemática de la sustitución de personal humano por máquinas en las grandes empresas.
Thomas H. Davenport, estudia en uno de sus artículos (When Jobs become Commodities, Julio 2017) como las grandes empresas están empezando a considerar los trabajos que sus empleados realizan cada día como tareas mecánicas susceptibles de ser llevadas a cabo con facilidad con máquinas diseñadas para ello. En palabras del profesor, los trabajos se están convirtiendo en commodities, término inglés que hace referencia a productos no especializados que se elaboran masivamente.
Reflexionemos sobre ello. Generalmente los empleados perciben su trabajo y su aportación como únicos e insustituible. No obstante, la realidad es que un trabajo que se realiza mecánicamente (entendemos que una tarea es mecánica cuando se realizan repetitivamente las mismas acciones), es fácilmente sustituible por máquinas. Por tanto, el quid de la cuestión reside en intentar lograr que nuestros trabajos sean verdaderamente únicos. Cuanto más entren en juego las capacidades humanas más difícil será sustituirnos por máquinas. Este hecho es firmemente defendido por el profesor Davenport quien considera que todo puesto de trabajo se compone de una serie de tareas de las cuales tan solo unas pocas son automáticas.
Veamos un ejemplo. El sector financiero es uno de los campos más afectados por la mecanización del trabajo. El mercado es cada vez más digital y las máquinas pueden determinar con facilidad qué tipo de inversiones son las más adecuadas. Sin embargo los agentes financieros, son los encargados de interpretar los datos ofrecidos por las máquinas y de asesorar a los clientes. Mientras estos mantengan el interés por defender los aspectos humanos que hay detrás de sus tareas, podrán asegurar la subsistencia de su perfil de puesto. En el momento en que se limiten a ofrecer números sin más, podrán ser sustituidos por máquinas.
En definitiva, aquello que nos hace únicos son nuestras capacidades humanas. Pero, ¿cuáles son? La lista podría ser interminable, pero tomaremos algunos ejemplos que seguro nos ayudarán a aclarar nuestras ideas. En primer lugar, cabe destacar la capacidad para pensar y tomar decisiones. Pongamos por caso una fábrica con producción en cadena. ¿Una máquina sería capaz de detectar y de solucionar errores en el patrón de los productos? ¿Y si hablamos de creatividad y de talento? Un robot puede reproducir patrones, pero no inventar nuevos sin la intervención humana. ¿Qué me dices del trato directo al público? Son muchas las personas que acaban por perder los nervios cuando tratan de solucionar un problema con un contestador automático.
Si algo es evidente, es que en la Cuarta Revolución Industrial algunos trabajos mecánicos puedan ser realizados por máquinas, pero siempre habrá tareas que únicamente podrán desempeñar los humanos (de hecho alguien debe crear las máquinas).
por Valuexperience Community Manager | Ago 7, 2017 | Blog
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En muchas ocasiones hablamos de grandes y carismáticos líderes a quienes queremos emular. Pero ¿a qué nos referimos con el concepto de líder?
Los líderes eficaces son individuos que nos ayudan a superar las limitaciones de nuestro propio egoísmo, nuestras debilidades y nuestros miedos. Son quienes nos impulsan a hacer un trabajo más duro, mejor y más relevante de lo que haríamos por nuestra cuenta.
A diferencia de la creencia de muchas personas, estos líderes no nacen así. No nacen con un determinado ADN que los caracteriza, sino que se desarrollan a medida del tiempo. Y, se hacen a partir de una serie de aspectos:
– Dotaciones. Las características con las que vinieron al mundo.
– Experiencias. Los valores, éxitos, fracasos, percepciones, otras personas, momentos, recuerdos que han ido recogiendo con el paso de los años.
– Demanda de liderazgo. El momento en el que la persona reconoce la necesidad de desarrollar su capacidad de liderar en una determinada situación.
– Incorporación de la causa. La decisión de abrazar la causa con todo lo que tienen. Apostarlo todo por esa causa.
Podemos aprender una gran cantidad de cosas a partir de los líderes, sin importar el ámbito en el que se encuentran. Muchos de ellos podemos encontrarlos en:
– Los Negocios
– El Gobierno
– Activismos sociales
– Movimientos religiosos
En definitiva, todos los líderes son personas que han intentado provocar un gran impacto en una causa que importa, no sólo a ellos, sino también a muchas otras personas.
Actualmente, el mayor de los desafíos para los líderes es el cómo aferrarnos a nuestra humanidad, nuestra empatía, nuestra dignidad, nuestra pasión y nuestro sentido de conexión con otras personas.
También cabe destacar que aún vivimos al servicio de la ruptura tecnológica que tuvo lugar ya hace 25 años. No estamos usando la tecnología, nosotros estamos siendo utilizados por ella. Es cierto que está situación cambiará con el paso de los años, pero de momento, la situación es esta.
Por eso, cómo conectar con nuestra humanidad es lo que puede ayudar a motivar a las personas y es lo que nos puede ayudar a cumplir nuestra misión.
Pero, sobre todo, lo que no podemos hacer es rendirnos. Todo lo importante y grande en nuestra vida personal y de liderazgo involucra siempre el hecho de no rendirse jamás.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 26, 2017 | Blog
(Harvard Buisnes Review Innovative Teams (20-Minute Manager).
La motivación de los empleados es un indicador clave para el exito. La efectividad y eficiencia de la gente es el resultado directo de por qué trabajan. La cultura de la empresa juega un papel importante. La cultura es el conjunto de procesos en una organización que afecta la motivación total de su gente. En una cultura de alto rendimiento, estos procesos maximizan la motivación total.
Cuando contratamos y motivamos a las personas adecuadas, el trabajo se hace de la manera excepcional. La empresa se define por sus continuas mejoras de productividad, amplia difusión de la innovación y la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno empresarial.
Cualquier forma de reclutamiento de ejecutivos debería suponer una inminente búsqueda de aquellos que no sólo se comprometen a los desafíos de su carrera, sino que también disfrutan del trabajo, a lo largo del camino. Son los empleados con pasión quienes, a la larga, asegurarán una ventaja competitiva en el futuro. "Las organizaciones con una fuerte cultura de empresa son más propensas a tener más satisfechos a los clientes.”
Cinco factores que influyen en la motivación de los empleados:
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Remuneración justa: la compensación baja no sólo puede obstaculizar la motivación y el rendimiento, sino que en realidad puede crear empleados vengativos.
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Satisfacción empresarial: los empleados con miedo de perder su trabajo tendrán menos energía para completar las tareas diarias.
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Perfil : Los empleados más motivados tienen una tendencia a buscar retos, ampliar y practicar sus capacidades, explorar y aprender.
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Menos es más: La implementación de demasiadas reglas y procesos formales, a menudo, impedirá la capacidad de motivar al personal.
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Roles de trabajo definidos: el sentido de autoestima mientras se realiza ese trabajo
Programa de Liderazgo 4.0
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