por admin | Nov 25, 2019 | Habilidades 4.0
¿Sabías que estamos programados genéticamente para estar despiertos durante el día y dormir por la noche? Estamos física, mental, emocional y espiritualmente mejor cuando nos alineamos a este ritmo.
El récord de insomnio continuo de los seres humanos es poco menos de diecinueve días. Al final de estos días el sujeto, hablaba torpe, tenía visión borrosa, pérdida de memoria y concentración, alucinaciones y paranoia.
Amnistía Internacional enumera la privación prolongada del sueño como una forma de tortura. Sin embargo, el sueño es unos de los primeros comportamientos que sacrificamos erróneamente para poder ser más productivos. No por estar más tiempo despierto harás más, sino todo lo contrario, si duermes bien podrás conseguir más que con el simple hecho de permanecer despierto.
¿Cuánto necesitas dormir? El 95% requiere de siete a ocho horas de sueño por noche para estar completamente descansado. La Fundación Nacional del Sueño recomienda entre 7 y 9 horas.
¿Cuáles son las consecuencias de no descansar bien?
La falta de sueño te hace más ineficiente en el trabajo y más peligrosos en el volante de un coche, también te hace menos capaz de responder creativamente a los problemas y oportunidades y menos original, flexible y divergente en tu pensamiento y por lo tanto menos propenso a generar nuevas ideas.
En el nivel más básico, la privación prolongada del sueño tiene un impacto negativo en tu salud, como por ejemplo reduciendo la respuesta inmunitaria, la disminución de la capacidad para regular el azúcar en sangre, los niveles altos de cortisol e incluso alteraciones en los niveles de leptina que te indica la saciedad y te ayuda a controlar cuánto comes.
A nivel cognitivo, el sueño tiene impacto en tu memoria, atención y velocidad de pensamiento, lo que es equivalente a estar legalmente intoxicado. Esto se observa en numerosos estudios, en el cual se pidió a los sujetos que transformaran una cadena de ocho dígitos en una cadena diferente aplicando dos reglas simples. Cuanto más cómodos se ponían con la secuencia, más rápido se volvían. A ninguno de los participantes se le dijo acerca de una tercera regla oculta que tenía el potencial de proporcionar un atajo a la respuesta. En el estudio se hicieron 3 grupos:
- El primer grupo fue entrenado por la noche y se fue a dormir durante las ocho horas siguientes.
- El segundo también fue entrenado por la noche, pero permaneció despierto toda la noche
- El tercer grupo fue entrenado por la mañana del día siguiente y permaneció despierto durante las siguientes ocho horas antes de probarlo de nuevo.
En los resultados se observó que el primer grupo mostraba más del doble de probabilidades de conocer la regla oculta que cualquiera de los dos otros grupos. Por tanto, se demuestra que existe una correlación entre el sueño y el rendimiento, produciendo mayor energía.
En cuanto a la productividad, en un estudio que se realizó con médicos residentes que realizaban guardias de 24 horas, se vio como estos médicos realizaban un 36% más de errores en la realización de diagnósticos a pacientes, que los tenían turnos de 12 y 16 horas y un 61% más de probabilidades de pincharse así mismos con agujas o cortarse con bisturíes. Este estudio podemos aplicarlo a todos los sectores productivos, porque dormir menos de 7 horas nos hace producir de manera subóptima en el trabajo.
El sueño y el aprendizaje
El sueño no es simplemente cognitivamente restaurador, sino que también es clave para el aprendizaje. Aunque la adquisición de conocimiento ocurre solamente durante la vida despierta, hay evidencias de que procesamos, consolidamos y estabilizamos la memoria durante el sueño.
Los diferentes tipos de aprendizaje ocurren durante las diferentes etapas del sueño. Dormimos en cinco etapas, que pasan de más ligero a más profundo.
- Sueño lento-ondulado (SWS): Es el más profundo de los cinco ciclos, procesamos y consolidamos la información hecha-basada.
- Sueño rápido del movimiento ocular (REM): Es la etapa más ligera del ciclo, procesamos y adquirimos la información compleja y cargada emocionalmente.
El aprendizaje visual se procesa tanto en el sueño lento-ondulado como en el REM.
- Etapas intermedias del sueño: Se consolida el aprendizaje motor.
¿Cómo dormir más y mejor?
La conciencia es la mitad de la batalla cuando se trata de dormir. Si no estás durmiendo lo suficiente, es casi seguro que necesitas ir a la cama antes. Para dormir tienes que estar relajado, para eso la mejor manera es comenzar a calmarse por lo menos treinta o sesenta minutos antes de apagar las luces, es decir evitar e-mails e internet, novelas de misterio, conversaciones muy cargadas. Pues beber un vaso de leche, tomar una ducha, escuchar música o incluso leer un libro aburrido.
Establecer una hora específica para irte a dormir es especialmente crítico, porque si no volverías rápidamente a la hora que estás acostumbrado o simplemente permaneciendo despierto hasta estar cansados. Una vez has apagado las luces puedes utilizar la respiración profunda para relajarte o apretar y liberar los músculos a través de tu cuerpo, comenzando por los dedos de los pies y trabajando su camino hacia arriba.
Estos son solo algunos consejos para poder dormir mejor y poder ser más productivo, si quieres saber más no dudes en apuntarte a nuestro Curso gestiona tu energía no tu tiempo.
por admin | Nov 12, 2019 | Habilidades 4.0
Algunas empresas están adoptando su cultura a través de prácticas ágiles de talento para que los empleados puedan experimentar en su lugar de trabajo, como si se trataran de clientes para renovar sus modelos de negocios.
Muchas compañías apuestan en la creencia de que si la gente se sintiera bien trabajando en su puesto de trabajo los clientes también lo harían. Porque ¿Cuantas veces has pensado que tu participación te beneficiaria de manera individual y grupal? Seguro que muchas.
De esa manera se descubrió que la participación de los empelados mejoró la experiencia y la satisfacción de los clientes en las organizaciones.
Anteriormente se solía depender de expertos para desarrollar programas de recursos humanos y actualmente se lleva a los empleados al proceso de diseño, co-creando con ellos para satisfacer las necesidades de las personas.
En relación con la incorporación de los empleados en la práctica de co-creación se debe ampliar su alcance y dejar pensar para crear una excelente experiencia para los empleados, ya que en la incorporación del proceso siempre hay alguien o algo que lo transita. Para que esto no pase el equipo de incorporación ha de observar en cómo las personas experimentan todo el proceso, de principio a fin.
Hay que tener en cuenta que para que la incorporación sea correcta se han de seguir ciertos pasos:
- Trabajar con un conjunto amplio.
- Asegurarse de que las personas tengan un espacio físico y sepan donde ir.
- Disponer de un acceso en constante función.
Por otro lado, debemos considerar que las personas ahora consumen contenido en sus teléfonos y tabletas, usando redes para ponerse al día de cosas que no saben. Por esa razón algunas empresas han optado adaptarse al rol y se han actualizado cambiando el aprendizaje y el desarrollo para acceder a todos los públicos a través de la cultura de la inteligencia artificial.
“Es menos probable que las personas se resistan al cambio cuando han tenido una mano en su configuración”
Anteriormente las empresas disponían de un proceso manual para que la gente completara cuestionarios de habilidades, pero se dejó de hacer para saber como han estado involucrados los empleados en el proceso. Para ello utilizan disponer de una co-creación en el pensamiento de diseño donde los clientes aportar sus ideas y opiniones al proyecto para analizar todo y ver que gusta y no gusta a la gente para que no se sientan espectadores en la formación si no participantes activos. De este modo, se puede detectar rápidamente los problemas que surgen, lo que es más importante y comprometerse al respecto.
Ahora se le da mucho mas peso a lo que se dice dentro de la cultura de una organización, las personas pueden mirar y ver lo que está sucediendo y hacer juicios sobre si quieren trabajar allí de una manera de antes no podían. Como la satisfacción del cliente, donde hoy en día buscan velocidad y capacidad de respuesta que antes. Lo que antes querían era el mejor producto al mejor precio: la eficacia era importante, pero la velocidad no lo era tanto.
por admin | Nov 12, 2019 | Habilidades 4.0
Actualmente la forma en que las organizaciones contratan, desarrollan y gestionan a su personal se está transformando.
Las encuestas muestran que casi el 80% de los ejecutivos califican la gestión ágil de la dirección, o management, como una alta prioridad de la organización. Este y otros procesos de recursos humanos ya están cambiando. De hecho, el 90% de las organizaciones ya usan prácticas ágiles de RRHH en su día a día.
Tenemos que pensar en la gestión del rendimiento en términos de equipos, no en individuos. Y con ello, cambiar la manera de planificar los RRHH.
Hace medio siglo la gestión de los RRHH en las empresas se organizaba de la siguiente manera: se reclutaba personal, se le asignaban tareas rotatorias, se les preparaba con anticipación para asumir tareas cada vez de mayor importancia, las prácticas de talento se basaban en reglas prefijadas y se creaban planes de negocios a 10 años vista, fijando objetivos y presupuestos.
¿Crees que esto es posible en las organizaciones actuales?
Es imposible. Desde la década de los 90 las organizaciones se volvieron impredecibles y estas tuvieron que reorganizar su modelo de RRHH, adquiriendo nuevas habilidades y dando un enfoque más flexible y ágil.
A continuación, vemos las transformaciones más destacables de las últimas décadas, necesarias para adoptar un modelo de RRHH ágil:
- Uno de los desafíos más importantes al que se enfrenta la transición a los RRHH ágiles son la gestión de equipos y proyectos, en vez de individuos y tareas rotatorias.
- Ahora ya no tiene sentido la planificación anual y la anticipación del desarrollo de los proyectos. La transformación en este aspecto se centra en agilizar el trabajo en equipo, mejorar su rendimiento y realizar interacciones habituales para corregir o reencaminar los proyectos según las necesidades que vayan surgiendo.
- Cada vez más empresas invierten en formación para agudizar las habilidades de coaching de los directivos, con el objetivo de aplicar prácticas ágiles de talento. Además, les proporcionan habilidades para la gestión de proyectos y les ayudan a brindar un mejor feedback a los equipos, desarrollando hábitos de coaching interno.
- Mientras que los RRHH tradicionales se centraron en las personas, actualmente se centran en los equipos, organizando su trabajo en proyectos, sistemas de gestión y talento enfocados en estos equipos. También se encargan de seguir su propio progreso, identificar obstáculos y mejorar su rendimiento.
- En las organizaciones con modelos de RRHH ágiles el factor crítico y el liderazgo también son importantes. Es por ello que los comentarios ascendentes son muy valorados por los directivos. Para lograr que los subordinados sean sinceros, se recomienda que los directivos o gerentes, digan explícitamente que desean y aprecian que los equipos den sus opiniones y sugerencias. Cada vez más organizaciones hacen uso de plataformas digitales para conseguir este feedback de sus equipos de manera rápida y sencilla.
- La compensación también ha cambiado en las organizaciones ágiles, y se introduce el valor de los bonos, por encima de los aumentos salariales anuales, que debido a su inmediatez son más motivantes para los empleados.
- El modelo de reclutamiento ha cambiado mucho actualmente, dependiendo en su mayoría de plataformas digitales, que se adaptan a un rastreo rápido de candidatos que se adaptan a un entorno de trabajo ágil.
Sin duda, las organizaciones que quieren mantenerse en el mercado se encuentran en un proceso de transformación hacia un modelo de RRHH ágil, que requiere innovación y adaptación respecto a la gestión de equipos, la planificación y el coaching, entre otros.
Descubre todas las novedades y nuevas prácticas y estrategias del área de recursos humanos en el Curso de Recursos Humanos 4.0
por admin | May 19, 2019 | Liderazgo
En una entrevista a Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de productos en Facebook y autora de “The Making of a Manager”, una guía de campo para nuevos líderes contó lo siguiente sobre cómo ser líderes estratégicos.
Lo que realmente implica una estrategia es un conjunto de acciones diseñadas para lograr un objetivo particular. Es como una ruta diseñada para llevarlo del punto A al punto B.
Ahora, puede haber muchas rutas posibles, por lo que una pregunta más interesante es: «¿Qué hace que sea una buena estrategia?»
Para eso, la definición de Richard Rumelt :
“Una buena estrategia es un conjunto de acciones que son creíbles, coherentes y se centran en superar el mayor número de obstáculos en la consecución de un objetivo particular «.
Comencemos dividiendo esto en diferentes partes:
-
- Alcanzar un objetivo particular: debe quedar claro cómo es el éxito.
-
- Conjunto de acciones: Debe haber un plan concreto.
-
- Creíble y coherente: el plan debe tener sentido y mantenerse bajo escrutinio sin tener componentes en conflicto.
- Enfocado en superar los mayores obstáculos: debe haber un diagnóstico claro de los mayores problemas que deben resolverse, y el plan debe enfocar los recursos en superarlos.
Al invertir más tiempo en las siguientes tres tareas, los responsables nuevos y experimentados pueden convertirse en mejores líderes estratégicos.
No. 1. Crea una alineación en cuanto a qué sería considerado un éxito salvaje
Pregúntate esto:
Imagina que tu equipo tiene un gran éxito en tres años. ¿Cómo te lo imaginas?
Escribe tu respuesta. Ahora hazle la misma pregunta a tu compañero. Cuando comparas tus respuestas, ¿cuán similares o diferentes son?
No deberían ser diferentes. Ambos trabajáis en el mismo equipo.
Y, sin embargo, hay muchas razones por las que pueden ser diferentes; puede que te interesen los resultados múltiples, puede que sigas muchos objetivos.
¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué pasa si se intercambian unos contra otros? ¿Y cómo influye el éxito de la misión de su organización o el éxito de su negocio?
Si la respuesta no está clara para todos los miembros de tu equipo, hay trabajo por hacer.
No. 2. Comprende qué problema buscas resolver para cada grupo de personas
Imagina que estás buscando «transformar el futuro del transporte». ¿Qué debes hacer?
Si tu instinto es comenzar a tirar ideas: ¡coches voladores! Ubers con sillas Eames! Hyperloop a LA en 2.2! – debes componerte.
¿Conoces los problemas con el transporte hoy?
Tal vez sí. No es difícil elaborar una lista porque hay muchos problemas (tráfico, asequibilidad, seguridad, contaminación, aburrimiento), la lista, desafortunadamente, continúa.
Ahora aquí está la parte difícil:
¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de esos problemas? ¿Cuáles importan mucho y cuáles importan poco? ¿Para quién importan estos problemas?
Esto nos lleva a nuestras próximas áreas de investigación y pasos de acción.
Entender el ecosistema que rodea al problema. Los problemas no existen en el vacío. Probablemente hay muchas otras personas por ahí que también están obsesionadas con resolver cualquier problema dado.
¿Cómo se están acercando? ¿Qué se está haciendo bien y mal? ¿Qué grupos de personas están siendo ignorados? ¿Dónde están las oportunidades para un mejor enfoque?
Es tonto empezar a inventar con una pizarra en blanco. Comprender bien un problema significa también comprender tu competencia y comprender los sistemas alrededor de los cuales existe este problema. Investiga: haz análisis competitivos, cosas que hacer, segmenta la audiencia, dimensiona el mercado, etc. Esto es lo que creará confianza en las futuras ideas y lo que nos brinda un marco para evaluarlas.
Entender qué problemas se adaptan a tus fortalezas y debilidades únicas. No puedes resolver todos los problemas igual de bien, así que:
¿Qué problemas puedes resolver mejor que nadie? ¿En qué eres o es tu equipo realmente bueno? ¿Cuáles son tus debilidades?
No. 3. Priorizar. Y corta: Priorizar es realmente difícil porque la mayoría de nosotros odiamos decir que no.
Imagina este escenario: Amy y Bob están debatiendo qué características incluir en el próximo lanzamiento del producto. Amy piensa que hacer X es lo más importante, mientras que Bob no está de acuerdo y quiere hacer Y. ¿Qué es lo fácil? Hacer tanto X como Y, por supuesto. Los sentimientos de nadie se lastiman, y también podemos tener nuestro pastel y comerlo.
Excepto … no. No seas Amy y Bob. El tiempo, la energía y la atención no son gratis. ¿Recuerdas cómo se enfoca una buena estrategia? El enfoque es una ventaja estratégica que te permite moverte más rápido en lo que más importa. Y por eso una pequeña empresa con docenas de empleados puede ganar contra una compañía de cientos o miles. Cuanto más se diluyan sus planes al intentar hacer muchas cosas, menos probabilidades tendrá de tener una ventaja competitiva. O X es lo más importante, o lo es Y. Elige 1.
Si no puedes resolverlo, investiga más para comprender mejor el problema. La pregunta que debes hacerte no es «¿Qué más podemos hacer para ganar?» O «¿Cómo podemos asegurarnos de que ninguna de las cosas que hacemos malabares está fallando?» En su lugar, pregúntate
«¿Cuáles son las una, dos o tres cosas más importantes que debemos hacer?, y ¿cómo podemos asegurarnos de que vayan espectacularmente? «
Le digo a mi equipo que cuando la discusión se convierta en «¿Deberíamos enviar algo mediocre o debemos dedicar tiempo adicional para no mejorarlo?» La batalla ya se ha perdido. Lo que no hicimos hace semanas o meses fue reducir nuestro alcance lo suficientemente agresivo. Si una característica o iniciativa importa, hazlo genial, no lo hagas mediocre. Y si no importa, no trabajes en ello en primer lugar.
A lo largo de tu carrera, puedes caer en la trampa de «ser estratégico» de manera incorrecta, y eso está bien. Lo importante es aprender continuamente de los desafíos, mantenerte comprometido con tu equipo e informes, e invertir tiempo en superar tus grandes obstáculos.
¡Descubre más con el Programa de Liderazgo 4.0!
por admin | May 19, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.
En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.
Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.
También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.
La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.
Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos
Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.
En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.
Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.
Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.
En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz. Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.
¡Descubre más apuntándote al Curso Equipos 4.0!
Comentarios recientes