Cuando
industrias enteras y modelos de negocio están siendo interrumpidos, y cada
organización está en una carrera para competir, la planificación empresarial ya
no se realiza con una cadencia regular, y los líderes empresariales no siempre
saben cuáles serán sus necesidades de talento.
Entre los desafíos de reclutamiento de hoy encontramos:
Más volatilidad en los volúmenes de contratación: altas y bajas en la cantidad de nuevas solicitudes abiertas por mes.
Necesidades en rápida evolución: en marketing, por ejemplo, el analista de web de ayer es el analista es el estratega digital de hoy
¿Cómo puede RRHH ser más que un servicio de contratación receptivo para líderes empresariales? Ofreciéndoles orientación y liderazgo ágil, muy en sintonía a las necesidades cambiantes del negocio y la industria.
Los reclutadores tienen que manejar una combinación más compleja de solicitudes: requisitos más especializados y desconocidos que nunca.
El 20% de las solicitudes actuales son para roles con los que los reclutadores no están familiarizados
38% más para ocupar roles desconocidos
28% de los jefes de reclutamiento tienen dificultades para adquirir talento para mantener las actividades comerciales actuales
64% de los jefes de reclutamiento tienen dificultad para adquirir talento para apoyar un cambio de estrategia
71% de las organizaciones de reclutamiento reclutan para más roles especializados que hace cinco años atrás
Acción: liderar la adquisición de talento para la empresa
Es posible que tu función se haya convertido en la mejor de su clase para ofrecer una contratación servicio al negocio, pero ese modelo de servicio de reclutamiento no responde lo suficiente a las necesidades cambiantes del negocio digital.
En su lugar, adopta un modelo operativo de reclutamiento ágil:
Contratación de abajo hacia arriba de forma regular, ajustando el servicio o volviendo a implementar personal según las necesidades que van cambiando. Este es un cambio del enfoque actual de planificación y asignación, reclutamiento, recursos basados en un punto en el tiempo, pronósticos de arriba hacia abajo del negocio.
Centrarse en las tendencias de talento, no en las necesidades actuales del negocio: Organizar la contratación de personal para crear una empresa y valor a través de tareas y segmentos de talento. No te limites solo a las necesidades internas del negocio.
Desarrollar análisis predictivos de talento más sofisticados: Identifica lo que necesitas, dónde encontrarlo mejor y cuánto costará. Usa esas ideas para demostrarle al negocio lo que necesita, en lugar de ir al mercado laboral con las solicitudes de la empresa.
Beneficios: menores costos de contratación y tiempo para llenar, mayor productividad del reclutador.
La respuesta de reclutamiento ágil cumple con los desafíos clave de adquisición de hoy:
Acelerando la volatilidad: Planificación continua. Pronósticos de contratación de abajo hacia arriba liderados por reclutamiento. Flexibilidad a través de la agrupación, no se contrae. 37% de disminución en el costo por alquiler.
Evolución rápida. Necesidades de contratación. Proceso de contratación predictivo: Oportunidades centradas en el candidato, no definidas por el negocio. Proceso de reclutamiento impulsado por el mercado, no activado por la solicitud. 22% de reducción en el tiempo para llenar roles nuevos.
En expansión. Diseño centrado en el talento: Personal alineado a segmentos de talento, no en unidades de negocio. Roles especializados, no propiedad de reclutador de extremo a extremo 31% de aumento en la productividad del reclutador
Ejemplo: Royal Philips obtiene más de 10,000 nuevas contrataciones cada año. Eso genera una visión única de la dinámica del mercado laboral para asesorar a una empresa de tecnología de salud sobre la demanda de talentos nuevos y desconocidos y los riesgos del mercado laboral, y sugiere pasos para mitigar estos riesgos.
Philips
formó un equipo de tres investigadores, pero se espera que todo el equipo de
reclutamiento recopile y use constantemente la inteligencia del mercado laboral
para las solicitudes.
Esto
permite que el equipo:
Comprenda el nuevo mercado. Philips utiliza la visión del mercado laboral para comprender los nuevos puestos para los que está contratando.
Anticipe cambios en la oferta. Philips pronostica cambios en el mercado laboral que pueden perturbar futuros negocios estratégicos decisiones
Mitigue los riesgos de oferta de talento. Según los datos del mercado laboral recopilados, el equipo de análisis ayuda a la empresa a mitigar los riesgos de oferta de talento.
Durante tiempos disruptivos y volátiles, existe una demanda, importancia y valor crecientes que los equipos de inteligencia externos brindan para determinar la atracción de talento en las organizaciones.
RRHH está experimentando un
cambio rápido y profundo. Anteriormente visto como una función de soporte que
brindaba servicios a los empleados, ahora se le pide que ayude a liderar la
transformación digital de las organizaciones mundiales.
Este cambio tiene lugar en tres
áreas:
Fuerza de trabajo digital: ¿Cómo pueden
las organizaciones impulsar nuevas prácticas de gestión (lo que llamamos “ADN
digital”), una cultura de innovación e intercambio y un conjunto de prácticas
de talento que faciliten una nueva organización basada en la red?
Lugar de trabajo digital: ¿Cómo pueden
las organizaciones diseñar un entorno de trabajo que permita la productividad,
utilizando herramientas modernas de comunicación (como Slack, Workplace by
Facebook, Microsoft Teams y muchos otros); y promover el compromiso, el
bienestar y un sentido de propósito?
Recursos humanos digitales: ¿Cómo pueden
las organizaciones cambiar la función de recursos humanos para operar de manera
digital, usar herramientas y aplicaciones digitales para ofrecer soluciones, y
experimentar e innovar continuamente?
En los últimos cinco años, el
área de recursos humanos ha experimentado una rápida evolución. A medida que
las prácticas de gestión digital y el diseño ágil de la organización se vuelven
centrales para el pensamiento empresarial, RRHH está cambiando nuevamente, centrándose
en las personas, el trabajo y las plataformas. Llamamos al conjunto resultante
de este tipo de prácticas de recursos humanos «recursos humanos
digitales».
En las décadas de 1960 y 1970, los
recursos humanos se centraron en las operaciones de personal, la automatización
de transacciones y el mantenimiento de un sólido sistema de registro de los
empleados. En la década de 1980, el área fue rediseñada como una
«organización de servicios»; los centros de experiencia comenzaron a
administrar las prácticas básicas de talento, los centros de servicio se
encargaron de las necesidades individuales y los socios comerciales de recursos
humanos comenzaron a integrarse en el negocio. En la década de 1990 y
principios de la década de 2000, los recursos humanos se rediseñaron nuevamente
en torno a la gestión integrada del talento, a menudo acompañada por la
implementación de nuevos sistemas de reclutamiento, aprendizaje, gestión del
rendimiento y compensación.
Hoy, el enfoque de recursos
humanos se ha desplazado hacia la construcción de la organización del futuro.
Las empresas están contratando trabajadores jóvenes con conocimientos digitales
que se sienten cómodos haciendo cosas ellos mismos y compartiendo información
de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el
trabajo, una diseñada en torno a los equipos, la productividad y el
empoderamiento, y se espera que RRHH la ofrezca.
Si bien ninguna de las
responsabilidades anteriores de los RRHH ha desaparecido, los departamentos de
recursos humanos de hoy están bajo presión para reescribir las reglas
rediseñando las prácticas de talento, desde el reclutamiento hasta el liderazgo
y la gestión del desempeño; experimentando con aplicaciones digitales; y
construyendo una experiencia convincente para los empleados. Todo esto debe
hacerse con un enfoque en el rediseño de la organización en torno a los
equipos, la implementación de análisis y análisis de redes organizacionales, un
enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje y las carreras.
Los recursos humanos digitales se
basan en la innovación y la experimentación. A medida que las empresas se
convierten en redes y la base de empleados se vuelve más vieja y más joven, se
necesitan nuevos enfoques en casi todos los dominios de recursos humanos. Las
empresas a menudo utilizan hackatones, grupos de diseño rápido, prototipos y
«productos mínimamente viables» (MVP) para implementar programas
piloto de recursos humanos.
En este sentido, el “design
thinking” se ha generalizado. En lugar de ofrecer programas de recursos humanos
diseñados en torno a procesos comerciales heredados, los equipos de recursos
humanos ahora estudian las necesidades de los empleados en todos los segmentos:
trabajadores por hora, empleados asalariados, gerentes, ejecutivos.
Los recursos humanos digitales
requieren experiencia en tecnología digital. Si bien los sistemas de recursos
humanos basados en la nube aportaron un gran valor a las organizaciones, ya
no son suficientes. Hoy, los equipos de recursos humanos están replanteando sus
soluciones en el contexto de las aplicaciones integradas en el flujo de
trabajo. Esto significa utilizar la nube como una «plataforma» y
desarrollarla para las necesidades específicas de la empresa.
El papel de la IA, el
procesamiento cognitivo, el análisis integrado y la tecnología móvil está
cambiando la forma en que funcionan los programas de personas. Además, la
transparencia se está convirtiendo en un estándar en el mundo de recursos
humanos y talento.
¿Cuáles deberían ser los
primeros pasos del equipo de RRHH?
Redefinir su misión: RRHH debe definir su papel como el equipo que ayuda a la gerencia y a los empleados a transformarse y adaptarse rápidamente a la forma de pensar digital. Familiarícese con las estructuras organizativas en red, el análisis de redes organizacionales y los modelos de liderazgo digital.
Actualizar la tecnología central: reemplace los sistemas heredados con una plataforma en la nube integrada para una infraestructura digital sólida. Actualice las herramientas para el aprendizaje, el reclutamiento y la gestión del rendimiento, e implemente sistemas que sean fáciles de usar para los empleados.
Desarrolle una estrategia de tecnología de recursos humanos de varios años: en el mundo de la tecnología de recursos humanos que cambia rápidamente, es importante construir una estrategia de varios años que incluya plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP) en la nube, aplicaciones, análisis y una gama de herramientas para IA, gestión de casos y otras soluciones.
Construya un equipo digital de recursos humanos: dedique equipos para explorar nuevas soluciones y cree otras, y considere soluciones de inteligencia artificial para mejorar la prestación de servicios, el reclutamiento y el aprendizaje.
Organice redes de experiencia de recursos humanos con socios comerciales fuertes: reconsidere su modelo de organización de recursos humanos para centrar los esfuerzos en la experiencia de los empleados, el análisis, la cultura y el nuevo mundo del aprendizaje. Asegúrese de que estos equipos se comuniquen bien: los equipos de recursos humanos de alto rendimiento comparten prácticas líderes y saben lo que están haciendo los otros equipos.
Haga de la innovación una estrategia central dentro de RRHH: empuje a reinventar e innovar en la práctica de todas las personas. Muchas organizaciones ahora están utilizando nuevas prácticas de gestión del rendimiento basadas en sesiones de diseño y hackatones.
Rotar a las personas más jóvenes en la profesión de recursos humanos: rotar regularmente a las personas del negocio dentro y fuera de los recursos humanos, usar equipos de innovación para orientar a los líderes senior y reclutar nuevos MBA para incorporar a las personas con habilidades analíticas a la profesión.
Punto de referencia: visite otras compañías para ver qué están haciendo. Las prácticas líderes provienen de ideas innovadoras desarrolladas en torno a las necesidades culturales y de negocios de la organización, no un libro.
Descubre todas las novedades y nuevas prácticas y estrategias del área de recursos humanos en el Curso de Recursos Humanos 4.0.
Encontramos un top 10 de
iniciativas clave para los líderes de recursos humanos de las organizaciones en
el presente año 2019. Estas son:
Desarrollar
habilidades y competencias críticas para la organización
Banco
de liderazgo actual y futuro
Experiencia
del empleado
Gestión
del diseño y el cambio organizacional
Conducción
de la transformación digital de la organización
Analítica
de talento
Contratación
El
futuro del trabajo
Diversidad
e inclusión
La
gestión del desempeño
Veamos las 3 más priorizadas por
los líderes de RRHH:
1. Desarrollar habilidades y
competencias críticas
Los líderes de recursos humanos deben
comprender la importancia de desarrollar las habilidades de los empleados para
adelantarse a la interrupción digital. En este sentido, la administración es
clave para mejorar el desempeño de los empleados.
El problema de hoy es que nos
encontramos frente a líderes ineficaces y, con ello, existe una prevalencia de
problemas asociados con el desarrollo de habilidades y competencias críticas
para la organización.
Una manera importante de
desarrollar líderes más efectivos, por ejemplo, es identificar el tipo de líder
que hay actualmente en la organización y enfocarse en desarrollar líderes
“Conectores”: aquellos que adoptan un enfoque centrado en los empleados y usan
la red más amplia para satisfacer las necesidades de coaching de los empleados,
produciendo un impacto máximo en el desempeño de los empleados.
2. Banco de liderazgo actual y
futuro
Los líderes de recursos humanos deben
comprender la importancia de desarrollar empleados de alto potencial, gestión
de sucesión y desarrollo de liderazgo. El problema hoy es que el desarrollo de
liderazgo se encuentra rezagado.
El desarrollo de líderes
efectivos comienza con el tipo correcto de planificación. Mediante el uso de la
planificación basada en la demanda, recursos humanos puede cubrir sus apuestas
en un panorama en constante evolución y generar el doble de impacto en la
fortaleza del banco de liderazgo. Las estrategias de evaluación de necesidades
serán también fundamentales.
3. Experiencia del empleado
Los líderes de recursos humanos deben
entender el valor comercial de la experiencia de los empleados en relación con
la cultura, la propuesta de valor de los empleados (EVP) y el compromiso.
El problema es que la propuesta de valor de los empleados no se está experimentando, por lo que hay prevalencia de problemas asociados con la experiencia del empleado, factor que impacta en la lealtad del cliente. Es fundamental escuchar lo que los empleados necesitan para determinar y empatizar con lo que valoran. Recursos humanos debe abordar elementos clave de la cultura, el EVP y el compromiso de los empleados.
Si quieres aprender más sobre este ámbito en las organizaciones, apúntate a nuestro nuevo Curso de Recursos Humanos 4.0.
Cómo reinventar la estrategia del talento que dé apoyo a la digitalización
El 87% de los líderes empresariales de alto nivel afirman que la digitalización es una prioridad, y buscan líderes de recursos humanos (RRHH) que desarrollen la experiencia digital que se necesita para impulsar las ambiciones empresariales. Pero como jefes de RRHH, que intentan hacer realidad la promesa de la digitalización, muchos están enfrentando grietas en sus habilidades a nivel laboral hoy en día.
Las tácticas que RRHH ha utilizado durante mucho tiempo para construir el talento están tambaleándose, asimismo solo el 21% de los líderes de RRHH están de acuerdo en que los enfoques actuales ayudan a adaptarse a las demandas que deben enfrentarse.
El departamento de RRHH. necesita una forma más efectiva para desarrollar una estrategia de adquisición de talento en los empleados que responda a las necesidades en la rápida evolución de los negocios digitales.
Investigaciones realizadas revelan nuevas y más efectivas formas de potenciar el talento y fomentar la innovación. Estas estrategias forman juntas un enfoque ágil y escalable para la era digital que crea valor empresarial hoy en día mientras posiciona a la organización a futuro.
Para la mayoría de las
organizaciones, el talento es el gasto más grande y a la vez la más grande
ventaja competitiva, por lo tanto, optimizar la estrategia de talento es
crucial. Se debe educar a la empresa sobre lo que se necesita y utilizar los
datos para empujar a la acción en temas claves para el desarrollo del talento, ya
se referido a donde encontrarlo y donde situar dicho talento.
Entrenando a la
fuerza laboral
Mantener el ritmo ante los cambios en las habilidades cuando así se requiera
¿Tus empleados tienen las habilidades que se necesitan para su roles actuales y sus futuras carreras? Uno de cada 5 empleados dice que no, el 70% dice que ni siquiera ha dominado las habilidades necesarias para aplicar actualmente en sus trabajos. En un nivel más macro, el 20% de las habilidades serán irrelevantes en 3 años.
Asimismo, dos de tres ejecutivos de RRHH están de acuerdo en que ahora tienen menos certeza que en el pasado sobre qué habilidades necesitan los empleados.
Las grietas en las habilidades persisten a pesar del extenso compromiso de Recursos Humanos con el aprendizaje continuo. De echo, el enfoque actual para la formación continua de estudiantes en realidad está disminuyendo hasta en un 22%. El enfoque que la mayoría de las organizaciones están adoptando es crear estudiantes desconectados de las habilidades de mercado requeridas para el éxito, de las necesidades de la organización y de las oportunidades de desarrollo de habilidades que se requieren.
¿Cómo puede RRHH desarrollar alumnos que estén más conectados con sus propias habilidades y oportunidades de desarrollo y las de la organización? Impulsando un enfoque de para un aprendiz “conectado”.
Para
construir estudiantes conectados:
a) Un mercado orientado y predictivo para una aproximación a la identificación de las habilidades.
NO: Confía solamente en las conversaciones con los líderes empresariales que a menudo carecen de un panorama general. SI: Recopila datos más objetivos, expansivos y continuos sobre las necesidades de las cambiantes habilidades mediante la diversificación de las entradas utilizadas para el análisis. Consejo: Determina las habilidades más apremiantes de una manera más amplia para forjar una conexión más cercana entre los empleados y los mercado.
b) Desafía a los empleados a ser más.
NO: Permite que los empleados se desconecten de las necesidades de desarrollo de la organización y a la vez logren centrarse en su propio desarrollo profesional. SI: Demuestra a los empleados cómo crecerán internamente desarrollando las habilidades que la organización y el mercado necesitan. CONSEJO: Continua comunicando en gran medida las necesidades comerciales, pero dirigir el 70% de las comunicaciones a los empleados como seres humanos, más allá de su rol en el trabajo.
c) Conecta a los empleados con oportunidades para el desarrollo de habilidades más allá de sus roles profesionales.
NO: Selecciona únicamente el nuevo contenido de aprendizaje y brinde opciones de desarrollo que puedan ser abrumadoras y desenfocadas. SI: Negocia las experiencias de aprendizaje para acelerar el desarrollo de nuevas habilidades y conecte a los empleados a través del desarrollo de habilidades organizativas e incluso aquellas que brinden oportunidades extraorganizacionales. CONSEJO: También puedes alentar a los empleados a que usen aplicaciones de la vida real para desarrollar las habilidades que necesitan.
Beneficios: mayor preparación de habilidades, mayor rendimiento y compromiso.
La preparación de alumnos conectados genera un aumento en las habilidades en un 28% a 39%, y ofrece otros beneficios para los empleados y la organización.
Descubre más claves sobre la gestión del talento y otros imprescindibles del equipo de RRHH en el Curso de Recursos Humanos 4.0.
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