por Valuexperience Community Manager | Sep 8, 2019 | Liderazgo, Ventas
El desarrollo de liderazgo sigue siendo un reto importante para las empresas en todo el mundo, ya que la transición a la nueva organización digital crea brechas de liderazgo aún más grandes. Los líderes de alto desempeño de hoy necesitan habilidades y conocimientos diferentes a las generaciones pasadas. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no se han movido con rapidez suficiente para desarrollar líderes digitales, promocionar jóvenes líderes, y construir nuevos modelos de liderazgo.
Hoy en día, más que nunca, las organizaciones no sólo
necesitan líderes más fuertes, sino que necesitan un tipo completamente diferente
de líder. Es decir, las organizaciones necesitan construir una nueva generación
de líderes más jóvenes, más ágiles, listos para lo digital.
Cuando los modelos de negocio más antiguos ya no están funcionando,
los líderes necesitan nuevas capacidades. Sin embargo, la mayoría de las
empresas son “inmigrantes digitales”, construidas en esos modelos más antiguos.
Ahora, las empresas están rediseñando sus organizaciones para ser más dinámicas,
centradas en los equipos y conectadas. Estos cambios no requieren sólo de nuevos
modelos operativos, sino un tipo de diferente de liderazgo para movilizar y ejecutar
estos modelos.
Debido a estos cambios, las organizaciones necesitan personas que pueden gestionar equipos y asociarse con los ecosistemas más amplios. Este nuevo tipo de líder debe saber cómo construir y dirigir equipos; mantener a las personas conectadas y dedicadas; e impulsar una cultura de innovación, aprendizaje y la mejora continua. Y, además de la innovación, la toma de riesgos, que se ha convertido en uno de los motores más importantes de una cultura de liderazgo de alto rendimiento.
Demografía y liderazgo
Los cambios demográficos también están influyendo en lo
que se requiere para que un líder tenga éxito. Los millennials, por ejemplo,
esperan desarrollarse a lo largo de su vida laboral a través de oportunidades. Para hacer frente a las necesidades del
negocio y satisfacer el deseo para el desarrollo de toda la vida y avance a
puestos superiores, muchos programas de liderazgo están siendo implementados.
De echo, el entrenamiento formal es una de las inversiones
menos valoradas para desarrollar líderes. En cambio, las empresas deben
centrarse en el establecimiento de una cultura de liderazgo, la toma de
riesgos, el intercambio de conocimientos, y la matriz de gestión para construir
los líderes del futuro.
El líder
digital
La
necesidad más crítica para la mayoría de las organizaciones es que los líderes desarrollen
las capacidades digitales. El liderazgo es una clave fundamental para que una
organización pase de “hacer” cosas digitales a “ser” digital. Hacen falta, como
hemos dicho, 3 tipos de transformaciones:
- Cognitiva: cómo los líderes piensan.
- Comportamental: cómo los líderes actúan.
- Emocional: cómo los líderes reaccionan.
Existe una
amplia lista de características de liderazgo, pero es importante recordar que
no todos los líderes digitales hacen lo mismo. Existen tres tipos diferentes de
líderes digitales, y la mayoría de las organizaciones necesitan alguna
combinación de los tres:
- Inversores digitales: altos ejecutivos que aceptan pensar, descubrir oportunidades, invertir en el talento y las ideas, forjar alianzas y construir un ecosistema de innovación para prosperar. Su tarea principal es la educación.Pioneros digitales: capacidad de reimaginar el futuro, dar forma a nuevos modelos de negocio, y llevar una estrategia digital ganadora. Son el corazón de la innovación, estableciendo la visión de la organización.
- Transformadores digitales: líderes que pueden administrar personas a través de cambios radicales y transformar negocios. Son el punto de apoyo para el cambio radical.
¿Qué hacer?
- Repensar el modelo de liderazgo de la organización: el nuevo modelo debe incluir los conceptos de innovación, crecimiento, inclusión, trabajo en equipo y colaboración.
- Identificar a los líderes digitales de la organización: determinar quiénes pueden ser los inversores, pioneros y transformadores. Luego capacitarlos para comprender estas oportunidades.
- Garantizar la rendición de cuentas: identificar a la persona o grupo responsable ante el C-suite y la junta para formar líderes como parte de la estrategia comercial.
- Promover a los jóvenes en el liderazgo mucho más rápido: darles la oportunidad de aprender en el trabajo y la flexibilidad para liderar equipos y proyectos con el apoyo de líderes de alto nivel. Usarlos como mentores inversos para ayudar a los ejecutivos de senior a aprender sobre tecnología, prácticas laborales y la cultura de los empleados más jóvenes.
- Fomentar la toma de riesgos y la experimentación a través de una estrategia de liderazgo: los programas de liderazgo deben ser interdisciplinarios y centrarse en nuevas innovaciones de productos y servicios, alentando la toma de riesgos y la experimentación a medida que las personas desarrollan nuevas habilidades.
- Ir más allá de la capacitación tradicional en liderazgo: en su lugar, concentrarse en la estrategia de liderazgo, con énfasis en la cultura, el empoderamiento, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos, la exposición, la gestión de la matriz y la creación de talento como guías. Traer líderes externos y reconsiderar sus proveedores de liderazgo; muchos están inmersos en viejos modelos y pensamiento tradicional de liderazgo.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 20, 2019 | Liderazgo
Las empresas necesitan un nuevo enfoque para la práctica y el desarrollo del liderazgo.
Hemos gastado demasiado tiempo y
espacio buscando liderazgo en los lugares equivocados. El liderazgo realmente
no se trata de líderes en sí mismos. Se trata de una práctica colectiva entre
las personas que trabajan juntas: lograr las elecciones que hacemos juntos en
nuestro trabajo mutuo.
Esa no es, por supuesto, la
noción convencional de liderazgo. A partir del siglo XIX, la teoría del
liderazgo del «Gran Hombre» sostenía que la marcha histórica de la
civilización se basa en los hechos de grandes líderes individuales. Además, se
pensaba que estos grandes líderes habían nacido con rasgos particulares que les
otorgaban grandeza. Sus obras fluyeron de sus personalidades.
Aunque el estudio del liderazgo
se ha movido desde entonces a factores tales como los estilos y comportamientos
de liderazgo, el ideal carismático de los líderes prominentes permanece.
Derivado del griego, el carisma tiene un significado tanto de un don
como de una gracia que permite a ciertas personas influir en los demás y dar
forma al futuro por su pura presencia y personalidad.
Pero ahora estamos en una
encrucijada al discernir cuán exitosos han sido los grandes líderes
carismáticos del mundo en los últimos dos siglos. Algunos podrían argumentar
que nuestro mundo está en un estado más alto de coexistencia pacífica que en
cualquier otro momento anterior. Sin embargo, otros podrían afirmar que la raza
humana está más cerca del borde de la extinción que en cualquier otro momento
de la historia, y que nuestros líderes nos han llevado a este punto.
Dentro de las corporaciones,
existe la preocupación de que, dadas las condiciones tales como tecnología de
comunicación accesible, tamaño y complejidad o la supervisión de arriba hacia
abajo por parte de los líderes tiene limitaciones.
Podemos obtener información sobre
un nuevo modelo de liderazgo del difunto Nelson Mandela, el ex presidente de
Sudáfrica y una de las más grandes figuras de nuestro tiempo. Mandela
frecuentemente enfatizaba la naturaleza compartida del liderazgo y era conocido
por dar crédito a otros. Quizás una de las lecciones de liderazgo más
importantes que podríamos extraer de Mandela no fue su adquisición de liderazgo
sino la forma en que lo compartió.
El enfoque de Mandela sugiere una
nueva forma de pensar sobre el liderazgo, no como un conjunto de rasgos
poseídos por individuos particularmente talentosos, sino como un conjunto de
prácticas entre aquellos comprometidos juntos para realizar sus elecciones.
Este tipo de liderazgo implica actividades tales como analizar el contexto,
movilizar recursos e invitar a la participación, tejer interacciones a través
de redes existentes y nuevas y ofrecer retroalimentación y facilitar la
reflexión.
También significa que el
desarrollo del liderazgo requerirá un enfoque diferente de la capacitación estándar
que saca a los gerentes de sus lugares de trabajo para asistir a sesiones que
presumen enseñar competencias de liderazgo. Si el liderazgo es una actividad de
colaboración, no tiene mucho sentido enseñar liderazgo a individuos en un
entorno público separado del mismo grupo donde el liderazgo debe ocurrir. Los
gerentes pueden aprender competencias o habilidades particulares en una clase,
pero pueden no encontrarlas aplicables a los problemas reales en su entorno.
Incluso la consulta de las mejores prácticas puede fallar, ya que es la
práctica instantánea dentro del entorno inmediato que requiere la mayor
atención.
Esto no significa que la
capacitación en liderazgo no sea necesaria; más bien, debe hacerse de una
manera que responda a las necesidades inmediatas y en conjunto con experiencias
de desarrollo formales e informales basadas en el trabajo, como la tutoría
entre pares, el entrenamiento, el aprendizaje, la reflexión de procesos
grupales y el aprendizaje en acción. Al pensar en cómo desarrollar el liderazgo
dentro de un grupo, es posible que necesitemos encontrar formas de llevar más
de lo inconsciente y no reflexivo al dominio consciente e intencional.
Necesitamos estudiar casos de fracaso, disonancia, crisis y obstrucción en el
lugar de trabajo, o incluso sorpresas que estimulen la creatividad.
Uno de los métodos disponibles para instigar este tipo de diálogo reflexivo es el aprendizaje activo, en el que los participantes se detienen y reflexionan sobre los problemas en tiempo real que ocurren en sus propios entornos de trabajo. El aprendizaje activo requiere que los gerentes hagan un esfuerzo concertado para observar y reflexionar juntos sobre las prácticas que tienen un impacto final.
En los entornos empresariales, no podemos seguir amortiguando la energía y la creatividad de los condenados al estado de seguidor. En cambio, necesitamos un modelo de liderazgo colectivo y autocorregible en el que los participantes aprendan a interactuar entre ellos y reflexionar sobre sus propias acciones para que puedan aprender en el momento y mejorar sus prácticas continuas. El liderazgo en este sentido se devuelve al grupo que realiza el trabajo, en lugar de consolidarse en torno a un individuo que toma decisiones por otros.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 6, 2019 | Liderazgo
Para volver a centrarse en un mundo digital que siempre nos distrae, los líderes no solo deben brindar a los empleados herramientas y capacitación, sino también modelar los comportamientos correctos.
La trampa de distracción digital ocurre en empresas de
todas las industrias y afecta a trabajadores de todos los grupos de edad.
Está afectando el bienestar de los trabajadores. Un estudio de 2012 estimó que las
distracciones digitales cuestan a las empresas más de 10,000€ por trabajador al
año. Según un informe más reciente de Udemy, casi dos tercios de los
trabajadores (62%) gastan aproximadamente una hora de cada día de trabajo
mirando sus teléfonos.
La mayoría de los empleadores están rezagados cuando se
trata de ayudar a los empleados a «manejar el aluvión constante de ruido,
interrupciones y notificaciones para mantener el rendimiento». El
setenta por ciento de los trabajadores dice que la capacitación ayudaría a las
personas a bloquear la distracción. Pero el 66% no ha hablado con sus managers
sobre la necesidad de esta capacitación, «quizás porque se sienten
inseguros sobre revelar áreas de debilidad percibida».
Cuando quienes desempeñamos funciones de gestión compartimos las mejores prácticas con nuestros equipos, los resultados pueden ser transformadores y tener efectos exponenciales en toda la organización, lo que ayuda a inculcar un entorno de trabajo más saludable y centrado.
Comenzar con reglas estrictas como «no mirar los teléfonos durante la próxima hora» no servirá de mucho para mejorar a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso con los equipos. Hemos sido entrenados como el perro de Pavlov para responder a nuestras notificaciones e incluso anticiparlas. A menudo, ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. La clave es que desaprendamos esta respuesta, para que podamos comenzar a dejar ir esos impulsos en la distracción.
Una forma de ayudar a desaprender estas prácticas reactivas
y hacer un mejor uso de los períodos de tiempo ininterrumpidos es utilizar la Técnica
Pomodoro. El objetivo es concentrarse en una sola tarea durante 25
minutos, seguida de un descanso de unos cinco minutos. Como sabe que se
avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada
notificación que aparece o se distrae por tareas no relacionadas con el
trabajo.
Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles un espacio para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anima a que usen aplicaciones que les muestren con qué frecuencia utilizan sus teléfonos durante el día.
Después de todo, puedes apagar tu propio teléfono, pero no evitará la distracción al escuchar los pitidos y zumbidos de los dispositivos de todos los demás desde el otro lado de la habitación. Y escuchar esas notificaciones puede aumentar la tentación de abandonar el trabajo en cuestión y verificar el tuyo.
Los líderes deben proporcionar a las personas no solo cubículos, sino también oficinas (ya sea oficinas individuales si es posible, o habitaciones tranquilas compartidas). La capacidad de cerrar una puerta hace una gran diferencia. Y proporcionar a los empleados auriculares con cancelación de ruido también es una gran solución, no solo porque pueden bloquear los sonidos, sino también porque envían un recordatorio físico a los demás para que no interrumpan a sus colegas cuando están haciendo un trabajo, es decir, reduciremos la distracción.
Se recomienda a los líderes que configuren un protocolo exclusivamente para mensajes urgentes, y lo usen con moderación. Esta podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en computadoras, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones/distracciones, permitiendo solo mensajes urgentes.
Y cuando la gente esté de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíales un mensaje de texto o llámalos.
Modelar los mejores comportamientos. En última instancia, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como líderes para arreglar las condiciones de distracción en el trabajo y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos.
Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo debemos hacer una práctica estándar para evitar la distracción y mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando chateamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados (o parados) en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales.
No es fácil lograr todo esto ya que significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito.
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por Valuexperience Community Manager | Ene 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo, cuarta práctica: “Interactuar con otros líderes. Exponer a los líderes ante otros líderes, nuevos contextos y retos”
Liderazgo, la cuarta práctica para desarrollar un ecosistema de liderazgo en su empresa se focaliza en la necesidad de promover que los líderes de nuestra organización interactúen con pares de otras empresas.
Para de esta manera conocer nuevos contextos y realidades. Para el desarrollo de esta práctica los programas de liderazgo en abierto son un excelente aliado, ya que permiten a los líderes de nuestra organización poder conocer prácticas y experiencias de sus pares de otras empresas en un ambiente seguro, de desarrollo en donde se fomente una interacción enfocada y efectiva.
Un porcentaje considerable de empresas imparten formaciones internas sobre desarrollo del liderazgo, lo que, pese a no ser incorrecto, se focaliza demasiado en el incremento de habilidades personales. Para el desarrollo de liderazgo es mucho más efectivo exponer a los líderes a sus pares, es decir, a nuevos contextos, conexiones sociales y retroalimentación. De esta forma, se pueden intercambiar perspectivas y visiones del negocio, por lo que se fomenta un ambiente de negocio efectivo. Una conocida empresa de transporte, por ejemplo, genera encuentros entre sus líderes potenciales y líderes veteranos de fuera de la compañía con el objetivo de crear un programa de mentores.
Este tipo de encuentros, además, permiten que los líderes adopten una perspectiva externa y que aprendan mejor, así como que recaben información sobre aquellas prácticas que son útiles y aquellas que no para el desarrollo de la empresa. Esta practica para el desarrollo de liderazgo, dota a las empresas de una mayor habilidad para innovar y anticipar el cambio.
Paso a paso para RRHH:
- Participar de programas que ayudan a construir habilidades de liderazgo a partir de la exposición a líderes tanto de dentro como de fuera de la organización.
- Exponer a los líderes a la retroalimentación del cliente.
- Incorporar programas de mentores o de coaching para los líderes.
- Generar oportunidades para que los líderes establezcan conexiones y enseñarles a cómo expandirlas.
Para conocer el post que explica las 5 prácticas clica aquí
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por Valuexperience Community Manager | Ago 7, 2017 | Blog
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En muchas ocasiones hablamos de grandes y carismáticos líderes a quienes queremos emular. Pero ¿a qué nos referimos con el concepto de líder?
Los líderes eficaces son individuos que nos ayudan a superar las limitaciones de nuestro propio egoísmo, nuestras debilidades y nuestros miedos. Son quienes nos impulsan a hacer un trabajo más duro, mejor y más relevante de lo que haríamos por nuestra cuenta.
A diferencia de la creencia de muchas personas, estos líderes no nacen así. No nacen con un determinado ADN que los caracteriza, sino que se desarrollan a medida del tiempo. Y, se hacen a partir de una serie de aspectos:
– Dotaciones. Las características con las que vinieron al mundo.
– Experiencias. Los valores, éxitos, fracasos, percepciones, otras personas, momentos, recuerdos que han ido recogiendo con el paso de los años.
– Demanda de liderazgo. El momento en el que la persona reconoce la necesidad de desarrollar su capacidad de liderar en una determinada situación.
– Incorporación de la causa. La decisión de abrazar la causa con todo lo que tienen. Apostarlo todo por esa causa.
Podemos aprender una gran cantidad de cosas a partir de los líderes, sin importar el ámbito en el que se encuentran. Muchos de ellos podemos encontrarlos en:
– Los Negocios
– El Gobierno
– Activismos sociales
– Movimientos religiosos
En definitiva, todos los líderes son personas que han intentado provocar un gran impacto en una causa que importa, no sólo a ellos, sino también a muchas otras personas.
Actualmente, el mayor de los desafíos para los líderes es el cómo aferrarnos a nuestra humanidad, nuestra empatía, nuestra dignidad, nuestra pasión y nuestro sentido de conexión con otras personas.
También cabe destacar que aún vivimos al servicio de la ruptura tecnológica que tuvo lugar ya hace 25 años. No estamos usando la tecnología, nosotros estamos siendo utilizados por ella. Es cierto que está situación cambiará con el paso de los años, pero de momento, la situación es esta.
Por eso, cómo conectar con nuestra humanidad es lo que puede ayudar a motivar a las personas y es lo que nos puede ayudar a cumplir nuestra misión.
Pero, sobre todo, lo que no podemos hacer es rendirnos. Todo lo importante y grande en nuestra vida personal y de liderazgo involucra siempre el hecho de no rendirse jamás.
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