por admin | Dic 9, 2019 | Habilidades 4.0
¿Hace tiempo que quieres saber cómo la toma de decisiones grupales puede conducir a mejores resultados? En este post te enseñamos un nuevo enfoque.
Este es el caso de la compañía de electricidad general (GE), la cual es líder a escala global. Esta opera en sectores estratégicos para el crecimiento económico y el desarrollo de la sociedad, como la energía, la salud y el transporte.
En esta empresa se destaca el problema de que los ejecutivos hacían promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que los gerentes sabían que eran imposibles.
Es por esto que se desarrollo una hoja de cálculo básica para capturar las expectativas individuales de volumen, precio e ingresos de todos para la asociación.
Convirtieron la hoja de cálculo en un tablero interactivo y todos los empleados de la empresa podían participar, además de poder ver los resultados colectivos y dónde estaban las variaciones, en forma de gráfico.
Esta herramienta ayudó a identificar rápidamente las áreas que necesitaban más discusión antes de poder tomar decisiones acertadas.
Ahora es un instrumento que lo utilizan en las reuniones con el objetivo de modificar las expectativas individuales y ver cómo esos ajustes cambiarían la media y la varianza.
Eso hace que sea más fácil entender dónde se encuentra el grupo. Quizás más importante, cada parte interesada se siente escuchada y más consciente de los puntos de vista de los demás.
Por tres razones, desde entonces han adoptado esta práctica para una amplia gama de decisiones que incluyen precios, implementación de recursos de ventas y marketing, prioridades de nuevos productos y opciones estratégicas más amplias.
1. La alianza de decisiones y la calidad mejoran cuando se registran las expectativas.
Algunas empresas han investigado que cuando se registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes.
Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que las diferentes partes interesadas esperan obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo.
El riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes.
Debido a este hecho, deberíamos fijarnos en la recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada que cambia el enfoque de todos al punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro.
Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas.
Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones.
No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarlo.
Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
Un nuevo enfoque para la toma de decisiones en equipo puede conducir a mejores resultados
En ciertas organizaciones pueden
observarse problemas de desempeño, entre los que destaca un problema:
ejecutivos corporativos que regularmente hacen promesas a los accionistas sobre
los ingresos y las ganancias que saben que son imposibles. Se trata de empresas
con una cultura que desdeña las malas noticias [y] contribuye a pronósticos
demasiado optimistas y estrategias fallidas. En estos casos, se podrían haber
evitado miles de millones de dólares de destrucción de valor si las decisiones
de los líderes son mejores informadas y las expectativas de los empleados más cercanas
a la realidad.
Esto puede sonar como una tarea
difícil, especialmente para organizaciones grandes, pero existe un método
sorprendentemente manejable para registrar y analizar las expectativas de los
individuos, que ha mejorado la toma de decisiones y la gestión de riesgos, e
incluso han informado la oferta central a los clientes.
¿De dónde partimos?
Muy a menudo, en las organizaciones
(y más si son grandes y con un alto número de empleados y equipos), las expectativas
de los miembros de la organización son muy divergentes. Así, existen varias
versiones de cuánto crecimiento es posible y cómo llegar allí, y, por supuesto,
las opiniones cambian. Esto dificulta la toma de decisiones.
Ante esto, es importante que los
miembros del grupo puedan expresar sus expectativas, pero también sean capaces
de ver y entender dónde se encuentra el equipo en su conjunto. La clave está en
conseguir que todos los miembros del equipo se sientan escuchados y a la vez
sean más conscientes de los puntos de vista de los demás.
¿Por qué?
1. La alineación de decisiones
y la calidad mejoran cuando registra las expectativas. Cuando se registran las
expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se
hacen visibles diferencias importantes. Una persona podría ver 2 + 2 como el
problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1.
Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la
variedad de caminos que los diferentes interesados esperan, obliga a todos a
pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es
el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente,
inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados
pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo. Las empresas
tienden a medir los riesgos de decisiones pendientes al observar los resultados
de decisiones pasadas porque esos resultados son conocidos. Los analistas
analizan detenidamente todo, incluidas las ganancias, los márgenes, el volumen,
el precio y el costo, y utilizan esos puntos de datos para evaluar las perspectivas
de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos. Primero, el riesgo
depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o
restricciones completamente diferentes. En segundo lugar, para que una
evaluación retrospectiva sea realmente valiosa, necesita una gran muestra de
resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado. Es raro que una
empresa tenga un número estadísticamente significativo de personas a las que
recurrir.
La recopilación de expectativas
independientes de cada parte interesada cambia el enfoque de todos hacia el
punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se
desarrolle en el futuro. Esas expectativas siguen siendo esencialmente
conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes
informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse
contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
Al considerar un rango de
expectativas en los aportes clave, los líderes y sus equipos también pueden
anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían
alterar el resultado deseado.
3. Los líderes y sus equipos
crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas. Si
bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de
expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las
personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus
estimaciones. No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían
ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos
problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una
habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarla. Tener
información sobre cómo se cumplieron las expectativas detrás de sus decisiones
les brinda esa retroalimentación.
Registrar las expectativas y
compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los
prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
Tomar mejores decisiones requiere
práctica. Para facilitar la aceptación de esta estrategia, es importante
articular claramente los beneficios y hacer que sea seguro para las personas
dejar al descubierto sus expectativas. El liderazgo positivo puede ayudar a
mostrar a los empleados que registrar y analizar datos conduce a una toma de
decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
De este modo, implementar este tipo de métodos en tu equipo ayudará a obtener mejores resultados, mejorando la productividad y el bienestar de sus miembros. Si quieres descubrir más claves para gestionar mejor a tus equipos, únete al Curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Jun 9, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
A menudo se considera que un
punto de inflexión es la mayor perturbación que puede sufrir una industria.
Andy Grove introdujo por primera vez el término estrategia de negocio como “un
evento que cambia la forma en que pensamos y actuamos.” Pero estos momentos
intensamente desafiantes no sólo suceden en empresas e industrias, también
suceden en la trayectoria profesional de las personas. Son puntos en los que
las condiciones en las que trabajamos o las expectativas puestas en nosotros se
alteran de manera tan fundamental que, si no nos adaptamos, fracasaremos.
Cuando los líderes se encuentran
con estos puntos de inflexión, es común que se sientan inadecuados. Dar
respuesta a sus problemas se hace más difícil. Como líderes experimentados,
utilizan habilidades y estrategias que dieron grandes resultados en el pasado,
pero esas mismas habilidades y estrategias no resuelven los nuevos problemas
del presente.
Para adaptarse al cambio,
necesitan dejar de invertir tanta energía en encontrar mejores respuestas y empezar
a hacer mejores preguntas: ¿Dónde debería concentrarme? ¿Qué significa
proporcionar liderazgo en mi organización? ¿Aplico viejas estrategias a nuevas
iniciativas? En otras palabras, no pueden llegar a soluciones útiles a menos
que primero diagnostiquen los problemas reales que los están reteniendo.
Para estos casos, buscar un coach
o entrenador ejecutivo puede ser de gran ayuda.
Los mejores entrenadores son
maestros de hacer preguntas. En un nivel básico, las utilizan para reunir
información y entender por qué está pasando el líder. En un nivel más profundo,
las utilizan para ayudarlo a ver los problemas desde diferentes ángulos, y
encontrar mejores maneras de resolverlos, ayudándote a ver las situaciones a
través de nuevos ojos.
Sin embargo, puede ser difícil
saber si la inversión que está haciendo en un entrenador vale la pena el
retorno. Aunque el entrenamiento ha avanzado mucho en términos de
profesionalización, sigue siendo un salvaje oeste en algunos aspectos, donde
cualquiera puede reclamar experiencia. Es por eso que es importante esbozar los
beneficios que quieres quitar de tus interacciones, y conscientemente rastrear
si se están entregando. Los ejecutivos que se enfrentan a los puntos de
inflexión de carrera deben buscar un entrenador que pueda ayudarle a hacer tres
cosas:
Si necesitas hacer un cambio
mental, hacer una pregunta diferente funciona más rápido que cualquier otra
cosa. Las personas que están experimentando un cambio repentino en el trabajo o
en la vida tienden a hacerse las mismas preguntas una y otra vez, incluso
cuando sus problemas requieren nuevas soluciones. Apoyarnos en los viejos
comportamientos familiares a menudo nos proporciona una sensación de seguridad ante
el cambio. Pero el trabajo está en romper ese hábito, encontrar una manera de
evitar cualquier resistencia natural que uno pueda tener a cuestionar las
suposiciones, e idealmente, reducir esa resistencia.
Cómo líder, debes trabajar tu capacidad para empezar a hacer mejores preguntas por tu cuenta. Es necesario que adquieras nuevas habilidades que le ayudarán a superar los desafíos futuros. Como líder, cuando llegues a un punto de inflexión en tu carrera, ten esto en mente. Ya sea contratando a un entrenador o no, debes encontrar maneras de pasar más tiempo en condiciones en las que pienses acerca de lo que necesitas para lograr el éxito, y cómo lo estás haciendo. Tendrás que encontrar mejores respuestas, y esas vendrán más fácilmente si te haces mejores preguntas.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Investigaciones recientes muestran que la empresa General Electrics (GE) ha sufrido problemas de rendimiento en los dos útimos años, en los que se destacan las promesas imposibles de los ejecutivos corporativos a los accionistas sobre los ingresos y ganancias. Según The Wall Street Journal, GE había desarrollado «una cultura que despreciaba las malas noticias y contribuía a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas». Se podrían haber evitado miles de millones de dólares en pérdidas si para la toma de decisiones la gerencia hubiera tenido en cuenta las ideas y expectativas de sus empleados.
Esto puede parecer una tarea difícil, especialmente para una organización tan grande y por la logística que comportaría, pero se encontró un método para registrar y analizar las expectativas de los individuos que mejoró la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Este método es sencillo de implementar y puede escalar.
En un primer momento el método tenía gran potencial por lo que se consideró su expansión, y con esta se crearon múltiples salidas. Esto dificultó la toma de decisiones, por ejemplo, qué precio poner al servicio o cuánta gente de soporte se necesita. Para mejorar la organización, se desarrolló una hoja de cálculo básica que comprendía el volumen individual, el precio y las expectativas de ingresos de la asociación. Posteriormente se añadieron más datos y se convirtió en una hoja interactiva donde los inversores, directores, ejecutivos podrían ver las proyecciones de los demás y los colectivos. De esta manera identificar temas de discusión para la toma de decisiones es más fácil y a la vez cada individuo se siente más importante.
Tres razones justifican el uso de esta práctica para la toma de decisiones relativas a precios, ventas e implementación de recursos de marketing, las prioridades en cuanto a nuevos productos y las opciones estratégicas más amplias.
1. La alineación de la toma de decisiones y la mejora de la calidad al registrar las expectativas
A partir de entrevistas a ejecutivos de la lista Fortune 500 y con ejecutivos de capital privado se concluyó que es común que se llegué a una decisión conjunta pero cada individuo sigue teniendo un punto de vista diferente. Con el registro de las expectativas esto no ocurre ya que las distintas opiniones son visibles. Las personas pueden llegar a la misma decisión de distintas maneras y en el camino a la decisión recae el conocimiento y la innovación.
2. Mirar solo a resultados pasados no es una buena manera de administrar el riesgo
Las organizaciones toman decisiones basándose en las situaciones pasadas. Los analistas analizan todo, incluidos los beneficios, márgenes, volumen, precio y coste, y utilizan esos datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos: primero, el riesgo depende del contexto y la situación actual puede presentar obstáculos completamente diferentes a las del pasado; y segundo, para que una evaluación retrospectiva sea útil, se necesita de una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado, hecho que no es común. Recopilando las expectativas de los accionistas hace que se focalice la atención al punto de interés real y como se desarrollara la decisión en el futuro. Estas expectativas siguen siendo suposiciones pero están basadas en el contexto apropiado y vienen de partes informadas y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los sesgos individuales y al pensamiento grupal. Al considerar un rango de expectativas sobre los datos clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado. El objetivo de la recopilación de expectativas es obtener la imagen más completa posible de los riesgos a los que nos enfrentamos.
3. Los líderes y sus equipos mejoran en tomar decisiones cuando se registran las expectativas
No se puede obligar a las personas que temen un desacuerdo constructivo a que den sus expectativas voluntariamente, ni consolar a alguien cuyas expectativas varían mucho del resto del equipo. Esto es una tarea de los líderes, quienes deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad y para desarrollarla se necesita feedback. Este feedback se da al tener información sobre que expectativas hay detrás de las decisiones. El registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los sesgos y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. Mejorar en la toma de decisiones requiere práctica, tendría que adaptarse como una rutina de la empresa ya que lleva tiempo y se tiene que trabajar en la cultura de la empresa también. Para facilitar la implicación, hemos averiguado que es importante articular claramente los beneficios y crear un ambiente de seguridad. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados cómo el registro y el análisis de los datos llevan a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 18, 2015 | Ventas
Después de haber visto la importancia de los Millennials y sus necesidades, en esta segunda parte explicaremos qué problemáticas se pueden encontrar los directivos de Recursos Humanos y las empresas frente a esta nueva generación y qué medidas deberán tomar.
TENSIÓN INTERGENERACIONAL
Uno de los problemas que se dan en los lugares de trabajo es la tensión intergeneracional. Existe una palpable tensión entre los pertenecientes a la generación de los Baby Boomers ( nacidos entre 1946 y 1965), que están altamente experimentados y se aproximan a la jubilación, y los Millennials, quienes ocuparán sus cargos una vez jubilados. Además, el dominio de la tecnología de los Millennials también genera roce, ya que es una gran ventaja y crea desentendimiento entre generaciones.
Por otro lado, los Baby Boomers tienen una mala percepción de los Millennials; opinan que entran al nuevo puesto de trabajo con muchas pretensiones, quieren ascender demasiado rápido, esperan recibir elogios constantemente y sus formas de trabajar son muy diferentes a las suyas.
Las empresas tienen que estar alertas y pendientes de los sesgos de los trabajadores mayores y han de preocuparse que juzguen de manera justa a los Millennials, es decir, que no se basen en los prejuicios, sino que se fijen en los resultados de los más jóvenes.
RIESGOS
Hay dos riesgos primarios para las empresas:
- La rápida disposición de los Millennials en buscar un lugar de trabajo diferente: si sus necesidades no se cumplen, no tardarán en buscar otro sitio. A veces la causa es el tardío retiro de los trabajadores mayores que bloquea el ascenso de los Millennials.
- El segundo riesgo es que en los próximos años, los Millennials se encontrarán a sí mismos dirigiendo a trabajadores más mayores que ellos, algunos de los cuales se sentirán resentidos por este hecho. Dirigir una mano de obra multigeneracional pide un liderazgo fuerte, que sea capaz de dirigir cada generación en función de sus necesidades.
Una iniciativa que podría ayudar al trabajo colaborativo intergeneracional es el ‘Reverse Mentoring’ que consiste en emparejar altos directivos con trabajadores más jóvenes. Ambas partes aprenden los unos de los otros: se transmite conocimiento corporativo a los Millennials y los Baby Boomers se actualizan con las nuevas tendencias.
ENTENDIMIENTO Y ATRACCIÓN MILLENNIALS
El entendimiento de los Millennials es básico para poder atraerles y retenerles el máximo tiempo en un puesto.Los Business Leaders y los directivos de Recursos Humanos tienen que trabajar juntos para:
- Entender a esta generación: Hay que comprender las necesidades de los Millennials, asimilar las diferencias intergeneracionales y saber llevar a cabo una buena dirección.
- Obtener el contrato ideal: Es importante para las empresas sepan explicar lo que están ofreciendo a un potencial trabajador, pero también lo que esperan a cambio, ser realista en cuanto a las promesas. Han de pensar de manera creativa sobre las estrategias de recompensa teniendo en cuenta lo que les motiva a los Millenials.
- Ayudar al Millennial a crecer: Los directivos tienen que entender los objetivos personales y profesionales de los Millennials. Ponerlos más a menudo en tareas rotatorias, ya que les da la sensación que están moviendo hacia algo y ganando una variedad de experiencias. Los Millenials tienen un gran deseo de trabajar en el extranjero. Las empresas deberían utilizar esto a su favor para su crecimiento global.
- Feedback, Feedback y más Feedback: Los Millenials quieren y valoran un Feedback frecuente. Los Millennials quieren saber cómo están efectuando su trabajo de manera regular. Tienes que dar un Feedback honesto a tiempo real, y resaltar las contribuciones positivas o elementos a mejorar en competencias claves
- Libéralos: Los Millennials quieren flexibilidad y libertad. Trabajan bien con instrucciones claras y targets concretos. Dales la libertad de tener un horario de trabajo flexible. Fija fechas límites y que los cumplan.
- Estimula aprendizaje: Los Millennials quieren experimentar tanto entrenamiento como sea posible. Construye y mide la efectividad de los programas de Mentoring junto a otros programas educativos y de aprendizaje. Favorece acciones y eventos para que conecten, colaboren, construyan sus networking y sobretodo, que innoven.
- Permite un rápido avance: Los Millennials valoran más los resultados que la antigüedad y a veces se frustran con la cantidad de tiempo que lleva la larga preparación de la carrera profesional. Quieren que el avance de la carrera sea mucho más rápido de lo que las antiguas generaciones están acostumbradas. Así que aquellas persones que demuestren tener un gran potencial, asciéndelos y dales un buen lugar.
- Prepárate para la marcha de los Millennials: La excesa rotación de los Millennials es inevitable, así que cuanto más mentalizado estés y más recursos tengas para afrontarlo, menos perjudicado acabarás.
TALENT MANAGEMENT
Sea cual sea el tamaño o forma de tu negocio, creemos que hay cuatro principios básicos para el Gestionar el Talento:
- Alinea tu plan de negocios y la estrategia de talento: Asegúrate que cada aspecto de tu estrategia de talento contribuye directamente a tu plan de negocio y a crear valor.
- Afronta el futuro: Mira hacia donde tu negocio está yendo, no dónde has estado. Sigue preguntándote si tu política de Gestión del Talento actual te dará lo que necesitas y cuándo lo necesitas. Considera el papel de los Millennials en las necesidades futuras de talento.
- Presta atención a roles cruciales: Obtén el adecuado talento en los roles claves para generar o disminuir el valor de negocio. Pregúntate si tu plan de sucesión preparado para empezar a mover Millennials dentro de estos roles vitales.
- Concéntrate en las finanzas: Haz cálculos, Benchmarking y analiza partes de tu plan. Analiza a tu gente en función del ROI. Evalua el coste de sustituir un talento por tener una politica de RRHH poco atractiva para los empleados de esta generación.
LUGAR DE TRABAJO IDEAL
Hay que tener en cuenta cómo sería el lugar de trabajo ideal de los Millennials, y llevar a cabo medidas para que se ajusten a estas formas:
- Los Millennials se sienten limitados por las condiciones de trabajo tradicionales y quieren trabajar en un lugar que mejor se adapte a sus expectativas. El 65% de los encuestados percibe que las rígidas jerarquías y el estilo de dirección anticuado han fracasado para conseguir el talento juvenil y el 46% piensa que sus directivos no siempre entienden la manera en la que ellos utilizan la tecnología en su trabajo. De manera que cuanto más innovadora y flexible sea la dirección, más a gusto estarán los Millennials.
- Un entorno ‘’atractivo’’ para los Millennials sería completamente digital, pero también necesita ser cómodo y creativo. Los Millennials esperan esforzarse, pero no quieren estar sentados en un cubículo todo el día. Se sienten atraídos por organizaciones que ofrecen un ambiente cómodo y estimulante, y que en él es posible combinar de manera creativa el trabajo y la vida. Cuanto más cómodos estén, más se esforzarán.
Gráfico 1: Mirando hacia adelante,¿dónde crees que trabajarás?
- El 29% cree que en un centro de negocios en una gran ciudad
- El 21% cree que trabajará junto a la tecnología superando los límites geográficos y con varios países
- El 20%cree que trabajará para sí mismo donde él elija
- El 14% en un edificio centralizado, y eficiente coste-energía en una gran ciudad
- El 10% en un lugar virtual donde los trabajadores pueden acceder desde cualquier localidad
- El 6% en otro
Gráfico 2: Mirando hacia adelante, ¿crees que tus horarios de trabajo serán…?
- El 38% cree que serán principalmente horarios fijos con algún tipo de flexibilidad
- El 32% cree que será principalmente horarios flexibles
- El 25% cree que serán básicamente horarios fijos
- El 5% no lo sabe
Los Millennials son una generación talentosa y dinámica pero resulta difícil atraerlos y mantenerlos en el puesto de trabajo. A pesar de todas las dificultades, los Millennials son muy ambiciosos y se autovaloran de manera positiva.
Para poder diseñar una política de Gestión del Talento atractiva para este colectivo es fundamental ser capaz de entender a los Millennials, tener en cuenta sus necesidades y su forma de trabajar, aceptarlo y adaptarse a este nuevo estilo de trabajo y de generar valor.
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