Business People Meeting Talking Strategy Investment Concept
Muchas compañías hablan de
«volverse globales», pero convertirse en una marca global sólida no consiste
solo de expandirse a los mercados internacionales. También se trata de tener
éxito en esos mercados y de evitar contratiempos interculturales.
Si bien los líderes empresariales
tienden a concentrarse en captar la mayor cantidad de participación en el mercado
extranjero posible, agregando nuevos idiomas, lanzando más oficinas, admitiendo
nuevas monedas, etc., esto es solo una parte del rompecabezas. Las empresas
también tienen que estar operativamente listas para alcanzar su potencial
internacional completo. Esto significa que los líderes deben trabajar
simultáneamente para incorporar un sentido de pensamiento global o colectivo en
sus culturas corporativas y las formas en que operan a diario.
Esta no es una hazaña simple,
pero hay varias maneras en que puedes comenzar a transformar tu organización
para impulsar el crecimiento global.
Haz de la globalización un
mantra. La investigación muestra que para cerrar la brecha entre la
estrategia y la ejecución, es importante centrarse en lo que piensan los empleados,
en lugar de lo que hacen. Por ejemplo, un error común es pensar que puede
diseñar un producto para su mercado local e introducir ese mismo producto en
los mercados internacionales. Lo que interesa es que diseñen productos,
funciones, campañas o procesos para múltiples mercados desde el principio. Codificar
esta filosofía y convertirla en parte de tu cultura facilita que las personas
construyan una mentalidad global en su trabajo diario.
Infunde más experiencia
internacional. La mejor manera para que una empresa acelere el proceso de
globalización es acumular más experiencia internacional. Ganar tal experiencia
no es rápido ni fácil, pero hay maneras de acelerar el proceso:
Contrata más personas con experiencia
internacional. Las personas que ya han trabajado a través de las fronteras
y en roles internacionales son raras pero valiosas. Se trata de personas que
han ido a la escuela en otros países, hablan otros idiomas o han vivido y
trabajado en otros países.
Elevar y capacitar a los empleados existentes
con experiencia internacional. Con demasiada frecuencia, las empresas no
conocen el poder internacional que ya tienen en sus filas. Estos empleados
representan un activo estratégico importante que no se explota en la mayoría de
las empresas.
Alienta a los trabajadores actuales a ganar
más experiencia internacional. Cuando sea posible, envía a tus empleados
actuales a otros países para aprender de primera mano de los empleados, socios
y clientes.
Cambia tu diseño organizacional. Crea más
roles que tengan un alcance global y cuyo éxito dependa de alcanzar objetivos
que no solo se limiten a una región, sino que abarquen varias regiones. Esto
los obligará a mirar fuera de su país de origen y tomar decisiones que
beneficien al negocio internacional.
Conectar oficinas internacionales. Cada
oficina debe adquirir su propia cultura, pero para evitar la formación de
silos, deberás asegurar que los empleados realmente sepan qué representa tu
empresa y en qué cree, para que todos estén alineados y se muevan en la misma
dirección.
Crea un equipo directivo
internacional. Otra forma de llamar la atención sobre la importancia de la
globalización es crear un grupo directivo internacional que sea responsable de
identificar los desafíos para sus negocios internacionales y crear planes para
resolverlos.
Cuida los sistemas y procesos
heredados. Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas cuando
son internacionales, pero aún no son globales, es su toma de decisiones pasada.
A menudo, un proceso, una pieza de software o un proveedor que fue elegido años
antes de que el negocio internacional prosperara puede dificultar el progreso e
impedir que una empresa avance a nivel mundial. Esto es especialmente cierto
para las compañías que han experimentado un crecimiento internacional superior
al promedio, ya que la globalización de los procesos internos y la
infraestructura puede tomar tiempo para ponerse al día con la expansión de la
empresa.
Reconoce que el cambio
organizacional lleva tiempo. El imperativo comercial para crecer a nivel
mundial a menudo está en conflicto con la paciencia y la disciplina necesarias
para realizar el trabajo de globalización interna que apoyará una mayor
expansión internacional.
Los equipos internacionales en los que se fomente el pensamiento colectivo global son, por tanto, claves para la expansión en internacionalización de tu empresa. Descubre más sobre cómo gestionar los equipos de tu empresa con el Curso Equipos 4.0.
En los últimos años el uso de un equipo o varios equipos de trabajo en las empresas ha ido en aumento, siendo éstos fundamentales para atraer a los empleados. Sin embargo, los equipos a menudo no mejoran la participación de los empleados o la productividad.
Algunas de las razonas por las
que esto ocurre es porque los líderes tienden a dominar la conversación; no
escuchan y cierran otras ideas. En consecuencia, los miembros del equipo a
menudo tienen demasiado miedo, o simplemente están demasiado desconectados para
contribuir con sus propios pensamientos.
Un claro ejemplo de equipo con
buena comunicación en el que todos contribuyen y aprenden lo podemos encontrar
en un grupo de comedia improvisada.
En la comedia improvisada, ya sea
haciendo una escena o contando una historia, todo el mundo tiene la oportunidad
de hablar. Las contribuciones de los miembros son bienvenidas y valoradas, y los
participantes colaboran y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia un
objetivo común. Es importante involucrar a todos de esta manera: cuando discutimos las ideas y perspectivas
de los demás, aprendemos de ellas y nuestras decisiones mejoran. Además,
cuanto más sentimos que otros valoran nuestras contribuciones, más
probabilidades tenemos de compartir nuestras ideas.
¿Cómo logran lograr una atmósfera
tan igualitaria? Estableciendo reglas básicas y utilizando técnicas que
fomenten deliberadamente la colaboración. Los líderes empresariales pueden
seguir el ejemplo adaptando este enfoque a un entorno corporativo.
Las siguientes tres técnicas de
improvisación pueden ser particularmente útiles para los líderes interesados en
involucrar a sus equipos:
1. En vez de prepararte para hablar, escucha
Piensa en tu última reunión de
equipo. Mientras otros hablaban, ¿estabas realmente escuchando o te estabas
preparando para hablar? Con demasiada frecuencia, la respuesta es la última.
Prestar una atención cuidadosa a
lo que otros están diciendo — escucharlos plenamente y no hablar hasta que
hayan terminado — es un principio fundamental de la improvisación. Tu meta no debe
ser planear lo que vas a decir, sino responder en el momento a lo que dice tu
compañero. Y eso es posible sólo si estás escuchando atentamente y estás
sintonizado con las emociones y el ritmo que tu pareja establece para la
escena. Tener que esperar hasta que alguien haya terminado de hablar nos ayuda
a estar totalmente presentes y absorber lo que están diciendo.
Los líderes pueden probar algún
juego de improvisación durante las reuniones del equipo: después de que alguien
termine de hablar, la siguiente persona debe comenzar su respuesta con la
última palabra de esa persona, o por lo menos la última idea de la persona. Y
los líderes deben asegurarse de seguir las reglas como todo el mundo.
Escuchar también implica dar a
otros la oportunidad de hablar y no tomar demasiado tiempo de emisión. Eso
significa que la gente debe transmitir sus pensamientos brevemente y claramente
en lugar de dominar el debate.
Todos los individuos,
independientemente de su estatus o título, pueden jugar un papel en la toma de
decisiones de grupo. No todo el mundo va a estar en posición de añadir una
palabra emocionante, pero su contribución a la historia importa.
El mismo principio puede ser útil
en equipos, ya que los miembros consideran diferentes planes o ideas. Los
presentes deben decir lo que piensan incluso cuando no piensan que sus ideas
están totalmente horneadas; ya que pueden inspirar a otros a completar sus
pensamientos. Al declarar explícitamente al comienzo de una discusión que no
hay malas ideas, los líderes pueden animar a todos a contribuir. También pueden
hacerlo compartiendo ideas medio-horneadas.
2. No asumas que tienes todas las respuestas
Debido a que todos estamos
apegados a nuestras ideas, a menudo tenemos dificultad para permanecer abiertos
de mente cuando otros toman la conversación o el trabajo del equipo en una
nueva dirección. Muy a menudo, una vez
que la gente ha decidido una línea de acción, alejarse de ella es un desafío,
incluso cuando la evidencia sugiere que la decisión inicial fue incorrecta. Y
cuanto más nos sentimos como expertos en un tema, más difícil es para nosotros
cambiar de opinión.
En improvisación, la moneda con
la que negocias es impredecible. Nunca sabes lo que tus compañeros dirán a
continuación, qué reacciones inspirarás, o incluso cuándo y cómo terminará la
escena. Eso es parte de la belleza de la improvisación: siempre estás
reaccionando puramente en el momento.
Este mismo tipo de apertura puede
beneficiar el trabajo que ocurre en equipos. Los líderes deben invitarlo
diciendo a sus empleados al comienzo de la reunión lo importante que es la
aceptación y preguntando «Por qué», «Cómo», y «Qué
pasa si», tipos de preguntas para mostrar curiosidad. La curiosidad puede abrir la comunicación, reducir el conflicto y
mejorar el compromiso.
3. Haz que todo el mundo se sienta lo suficientemente seguro como para
contribuir
Las conversaciones en grupo
serían más eficaces si nos acercáramos a ellas con curiosidad. Todos nosotros
somos demasiado rápidos en juzgar las ideas de los otros, y este impulso se
vuelve aún más fuerte para aquellos con un cierto grado de poder sobre otros.
Las diferencias de poder no son
tan obvias en la improvisación, pero los jugadores que tienen más talento o
confianza podrían fácilmente hacerse cargo de una escena. Después de todo, no
hay jerarquía o guion a seguir. En improvisación se afronta este riesgo a
través de un principio básico: «Sí,
y…». Es decir, incluso cuando no se está emocionado por la dirección
que alguien ha elegido, se aceptan los
términos de la escena y uno se añade a ellos en lugar de contradecirlos.
Los líderes pueden confiar en el
mismo principio para asegurar que los miembros del equipo permanezcan
comprometidos. En los entornos de negocios, esta técnica se conoce como «desplomar«: construir sobre la
idea de alguien y decir «Sí, y…» en lugar de «Sí,
pero…».
Ya sea en un escenario o en un
equipo de trabajo, una atmósfera abierta fomenta la confianza, la espontaneidad
y la confianza. Los empleados se sienten mucho más cómodos ofreciendo ideas
cuando su líder ha demostrado que está abierto a ellos. Al hacerlo, demuestra
que respeta a sus empleados y les da la confianza y el sentido de seguridad
necesarios para expresar sus opiniones.
Mediante la aplicación de estas técnicas de improvisación en sus equipos, los líderes pueden ayudar a todos a tener más diversión y fomentar más ideas creativas, consiguiendo que todos se sientan escuchados y vean que trabajar en equipo es mejor que hacerlo solo.
Descubre otras claves para la gestión de equipos en el Curso Equipos 4.0.
Tener una fuerza laboral que esté preparada y sea capaz de aprovechar la gran cantidad de cambio que se da en las compañías marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los líderes en todos los niveles deben modelar cómo participar y afectar en el cambio. El liderazgo personal y el compromiso, sin embargo, no es suficiente. Para que el cambio sea operativo, debes inspirar a tu equipo para que sea creativo y permitirle innovar. Pero la innovación solo ocurre cuando las personas pueden trabajar la ambigüedad y donde se aplican los básicos del mundo empresarial, en lugar de las reglas duras y rápidas.
Aquí hay cinco prácticas diarias que puedes implementar para inspirar y permitir que tu equipo se convierta en un agente de cambio:
Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo.
Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito proporcionan ejemplos tangibles y memorables de cómo se mueve más allá del status quo. Para elaborar una historia convincente, pregúntate:
¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?
¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?
¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a participar en el viaje?
En última instancia, tus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso al frente. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado. Comparte cómo los individuos en la historia, así como la compañía, se beneficiaron de entrar en el espacio gris.
Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias e ideas.
Los cambio a veces provocan respuestas emocionales que hacen que las personas se retiren en lugar de acercarse. Inspirar y permitir que tu equipo inspire el cambio requiere tener conversaciones que muevan a las personas de la reacción a la acción. Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con el cambio y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Se llaman «publicaciones de escucha” y pueden ayudarte a comprender la información clave y ayudar a otros a tomar medidas. Los mensajes interesantes de escuchar son:
Tabla de configuración: Define el propósito de la reunión a tu equipo. Anímalos a discutir cómo les afecta el cambio. Por ejemplo, «Estamos aquí para hablar sobre el cambio que estamos experimentando y para ver cómo os está afectando personalmente a cada uno de vosotros y a nosotros como un equipo». Invita a todos a definir el rol que asumirá en el grupo durante el cambio.
Escucha: Anima a las personas a compartir sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar sobre las emociones. Comparte tu metáfora primero para romper el hielo. Por ejemplo, puedes sentirte como un malabarista tratando de mantener todas las bolas en el aire. Cuando las personas compartan sus metáforas, recordad escuchar quiénes están en desacuerdo. La voz de lo atípico puede proporcionar ideas clave.
Consolida: Pregunta al equipo qué temas comunes ven en este asunto. Usa preguntas como: “¿Qué parece que todos tenemos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?» Resume los temas clave y confirma lo que ha escuchado.
Actúa: Identifica acciones. Estas ideas deben venir del equipo, contigo como facilitador. Haz preguntas como «¿Qué controlamos o en qué podemos influir?» «¿Cómo queremos cambiar esto?» «¿Qué papel desempeñará cada uno de vosotros para que esto suceda?»
Haz preguntas sobre “¿qué pasaría si…?” en reuniones individuales y de equipo.
Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. No hagas preguntas de este tipo si solo se tratan soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Este es el modelo de rol que prueba los límites: ¿cuáles son los obstáculos y cómo podríais superarlas? Preguntas como
«¿Y si todos fuéramos freelance? ¿Cómo podríamos pensar en esto? «
» ¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero? «
» ¿Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente? «
Obliga a las personas a pensar con audacia.
Establece expectativas que todos (incluido tú mismo) debéis reconocer y asumid responsabilidades por los errores. Y luego, tratad los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento.
Cread la competencia «Mejores errores nuevos», que recompense a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluyen que los empleados solo puedan nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error. Se discuten las entradas y se entregan premios en las reuniones de la empresa.
Promueve la colaboración y las redes transfronterizas para ampliar el pensamiento y obtener nuevas perspectivas.
Para convertiros en agentes del cambio, tu equipo necesita escuchar mucha variedad de voces y perspectivas. Pídeles que trabajen a través de las fronteras haciendo preguntas como:
¿A quién más necesitamos involucrar?
¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto?
¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema / tema / área que no tenemos o no podemos tener?
¿Cómo debemos conectarnos con ellos?
¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión?
Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian desde arriba hacia abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles. Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso por lo que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces. Es una gran parte de quien eres. Y eso significa construir «un cambio en la memoria muscular» en ti y en tus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una excelente manera de comenzar.
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Una encuesta reciente de directores, directores generales y altos ejecutivos encontró que el riesgo de transformación digital (TD) es su preocupación número 1 en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de TD no alcanzan sus objetivos.
Algunos esfuerzos de TD fallan debido a que la tecnologia digital ofrece posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad del cliente, pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizacionales actuales son deficientes, TD simplemente magnificará esos defectos. Gracias a cinco lecciones clave nos ayudaran a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que han tenido éxito.
Lección 1: Calcula la estrategia de negocio antes de invertir en nada. La transformación digital debe guiarse por la estrategia empresarial más amplia. En Li & Fung, desarrollan estrategias de tres años, su atención fue dirigida a tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Una vez designados los objetivos fue el momento de decidir qué herramientas digitales adoptarían; por ejemplo, la tecnología de diseño virtual ayudándoles a reducir el tiempo de diseño de la muestra en un 50%. También ayudo a proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real, aumentando la eficiencia. El departamento de finanzas adopto un enfoque similar y redujo el tiempo de cierre del mes en más de un 30%.
La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variara de una visión a otra. Por ese motivo no existe una sola tecnología que proporcione “velocidad” o “innovación”.
Lección 2: Aprovecha el conocimiento de los miembros internos de la organización. En vez de llevar a diferentes consultores externos a tu organización; transforma la organización confiando en el personal que tiene conocimiento intimo acerca de lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarios.
En el Condado de Santa Clara en California, el departamento de planificación y desarrollo fue en un primer momento tratado por consultores externos basando sus acciones en otras jurisdicciones. Sin embargo, los miembros del personal de cara al cliente sabían que un proceso más unificado sería mejor para la eficiencia y el cliente. Gracias a esto, el equipo adopto unas medidas y herramientas en base a la actual tecnología para rediseñar el flujo de trabajo. El resultado fue una reducción del tiempo de tramitación del 33%.
Es un ejemplo que a veces las nuevas tecnologías no pueden mejorar la productividad de la organización, no por defectos fundamentales de la tecnología, si no por pasar por alto el conocimiento íntimo del personal.
Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior. Si el objetivo de TD es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, es necesaria una investigación anteriormente en profundidad centrada en el cliente. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejorará la satisfacción del cliente por su cuenta. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios más pequeños-escala a diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única manera de saber dónde cambiar y cómo modificar es a través de la obtención de información de los clientes.
Lección 4: Reconocer a los empleados que tienen miedo de ser reemplazados. Estos procesos de TD pueden generar resistencias en los empleados. Es fundamental que los líderes reconozcan estos temores y recalquen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus conocimientos especializados para adaptarse al mercado del futuro.
Para reducir esta resistencia, se desarrolló un proceso «Insideout” (de dentro hacia fuera), en donde los empleados podían decir que procesos singulares dentro de la organización necesitaban de ayuda tecnológica y como esta podría ayudar a mejorar su puesto de trabajo. En el caso de CenturyLink, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana dada
Lección 5: Lleva dentro la cultura start-up de Silicon Valley. Los start-ups de Silicon Valley son conocidos por su ágil toma de decisiones, su rápido prototipo y sus estructuras planas alejadas de la jerarquización y separación de los departamentos de otras empresas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización necesitan involucrarse.
Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones sutilizar, que área de negocio se beneficia mejor de cambiar a una nueva tecnología. Para ello, la mejor solución requiere de una amplia experimentación de partes interdependientes. También hay que tener en cuenta que la amortización solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya traslado al nuevo sistema.
Trabajando con Li & Fung, se crearon seis equipos interfuncionales, de diferentes oficinas de Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y EE. UU. Estos, lideraron diferentes etapas de la transformación digital, permitiendo experimentar con nuevas ideas sobre como la estructura de datos innovadora, análisis, y el procesamiento robótico podría ser mejor integrado. Además, pudieron prever problemas con implementación y pudieron abordarlos antes de que la organización adoptara plenamente las nuevas tecnologías.
La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizativos antes de decidir qué herramientas digitales utilizar y cómo utilizarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.
La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuánta es necesaria?
Una investigación afirma que la cantidad de comunicación entre los miembros de pequeños equipos de investigación y desarrollo marca una gran diferencia en su creatividad.
Los autores estudiaron equipos de innovación en 11 compañías holandesas involucradas en el desarrollo de productos de hardware que van desde computadoras hasta copiadoras. Recogieron cuestionarios de 243 empleados en 44 equipos. La idea era medir cómo el rendimiento creativo, según lo informado por los empleados, se vio afectado por los niveles y patrones de comunicación entre los miembros del equipo. Se encontró que la frecuencia de la comunicación es un factor significativo en la producción creativa.
Los resultados indican que el trabajo en el equipo se realiza un mínimo de tres veces por semana y que se necesita una cierta cantidad de comunicación, pero cuando supera ese umbral, se vuelve negativo, y los equipos se desempeñan peor.
La comunicación extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensajería instantánea, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que reprime la originalidad. Algunos miembros del equipo pueden comenzar a evaluar los supuestos de manera menos rigurosa. Otros pueden basarse en las ideas del grupo y gastar menos de su propio esfuerzo en el proyecto.
Sin embargo, los autores encontraron que muy poca comunicación entre los subgrupos de un equipo también conduce a un desempeño subóptimo. Sin embargo, los subgrupos no deben aislarse para no ser cegados por sus propias suposiciones y desarrollar su propio lenguaje, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas o enfoques no complementarios a la innovación dentro del equipo.
Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, según el estudio, más probable es que se formen camarillas. Los equipos más grandes pueden contrarrestar la formación de camarillas al rotar a los individuos a través de varios subgrupos diferentes. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden no tener esa opción. En esos casos es aconsejable que los gerentes vinculen los subgrupos de manera que faciliten la comunicación entre ellos.
Los autores advierten que sus resultados pueden no aplicarse a equipos de todos los tamaños o equipos que trabajan en productos distintos a los estudiados. Por ejemplo, los equipos que desarrollan productos de software o alimentos pueden ser más pequeños que los equipos de diseñadores de hardware en el estudio, y sus patrones óptimos de comunicación pueden ser diferentes. Otros productos pueden requerir equipos de desarrollo más grandes. En la muestra de investigación, el tamaño del equipo varió de cuatro a diez miembros. Para equipos de 20 o 30, obtendría mucha más segmentación en subgrupos. En esos casos, los hallazgos del estudio podrían ser aún más aplicables.
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