por Valuexperience Community Manager | Jul 26, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo 4.0 .
Las nuevas tecnologías han irrumpido en nuestra sociedad y es difícil saber qué impacto tendrán a corto plazo. Los cambios producidos por las nuevas tecnologías afectan a todos y en todos los niveles, generando fuertes transformaciones. Esto hace que la sociedad y su economía requieran de nuevas formas de gestión y liderazgo.
Esta sociedad en constante cambio genera incertidumbre. La economía está en el punto opuesto a la estabilidad. Los liderazgos globales están fracturados. La incertidumbre nos rodea y lleva consigo la ansiedad. Este ritmo de vida puede llevarnos al inmovilismo, con miedo por lo que pueda pasar, o a la acción, por un futuro mejor. El Fast Company Innovation Festival trabajó en esto reuniendo durante una semana a empresarios, pensadores y profesionales para exigir a las empresas un estándar más elevado.
De esta reunión nacen las 10 lecciones para nutrir el optimismo en las empresas:
1.Muévase rápido, pero no se apure. Un liderazgo curioso y arriesgado, más allá de lo metódico y lo confiable, para sobrevivir así a los cambios que traen consigo las nuevas generaciones. ¿Cómo? No hay un modelo o plan concreto. No hay que quedarse quieto, pero tampoco dejar que la incertidumbre asuste. Hace falta paciencia para elegir la forma definitiva de actuación.
2.Esté en comunidad con su espíritu. Para inspirar optimismo es necesario un liderazgo calmado, un desafío en los tiempos actuales de tensión, pero algo necesario para poder ver en perspectiva. “El silencio es el sonido de alguien pensando”.
3.Ocupe el púlpito. Las posiciones que se adoptan ante cuestiones difíciles definen a los líderes y a sus empresas. “Una marca que no defiende algo ya no es una marca por la que valga la pena trabajar” (Hannah Jones, de Nike).
4.Haga de su firma una plataforma para el cambio. Las empresas tienen un papel fundamental en promover la cultura global, el cambio, una responsabilidad que han de aceptar y abrazar aquellos líderes que miran hacia el futuro.
5.Póngase cara a cara con alguien. Interaccionar de forma directa con las personas se ha convertido en una ventaja competitiva en un presente lleno de tecnología y conectividad a través de la red, donde prima la realidad aumentada y la inteligencia artificial. Se trata de una práctica en desuso, que muere cada día un poco más. Pero un líder necesita empatía, escuchar al otro, para fomentar así la capacidad y la creatividad. La interacción humana es necesaria y fundamental.
6.Cruce la raya. La experiencia precede por sobre la edad, dejando de lado la tradicional clasificación por generaciones. Los jóvenes talentos tienen mucho que aprender de los ejecutivos experimentados, convirtiéndose en “la marca más importante que pueden dejar” (Cecile Richards, de Planned Parenthood), pero la educación actual es bidireccional: los hijos aprenden de los padres, pero los padres también aprenden de los hijos. El líder debe saber apreciar esta mirada fresca y nueva de los nativos digitales.
7.Respete aquello que no entiende. Vivimos en un mundo competitivo, con un ritmo de cambio elevado. Las empresas han de proyectar confianza en este mundo, y las personas han de aprender a estar cómodas en medio de este “lío”, entendiendo que “no podemos pensar en ser perfectos, sino en seguir avanzando” (Elizabeth Gore, de Dell Technologies). Los líderes han de aceptar que no lo saben todo, que siguen aprendiendo y aprenderán a lo largo de toda la vida, por mucho que cueste aceptarlo.
8.Respete a la gente que no entiende. La diversidad, más allá de una cuestión social, es un requisito indispensable para los negocios, generando oportunidades e ideas. Debe alinearse esta diversidad con la inclusión y permitir así liberar opiniones e ideas variadas, “liberar las voces” (Michael Kimmel, profesor). Los temas incómodos nos ayudan a crecer. El líder orientado al futuro entiende que en la diversidad está la discusión y el contraste de opiniones, esa incomodidad que estamos buscando.
9.Abrace las expectativas. Cambio es la palabra que mejor describe el momento actual que vivimos. Las compañías están cambiando (los millennials ocupan puestos de liderazgo más rápido de lo que lo hicieron generaciones anteriores), el mercado de consumo también (consumidores “promiscuos”, con relaciones más fluidas con las marcas, productos y empleadores). Ante esto, hemos de ser más coherentes, sensible y esenciales. Desde el liderazgo de las empresas se ha entender que el peso de los logros, también, está en continuo cambio, y las mejores prácticas hoy, serán las más básicas mañana.
10.No espere lo mejor, hágalo realidad. Muchas de los visionarios de hoy en día se topan con el escepticismo aplastante de la sociedad, pero esto no parece molestarles. Estos líderes encuentran parte de su motivación en la dificultad, no dando nada por sentado y trabajando con todo para el cambio.
Si estas interesado en profundizar en las habilidades del Liderazgo en la Era Digital te puede interesar conocer el Programa de Liderazgo 4.0 un programa creado para desarrollar y adaptar las habilidades que los líderes necesitan para hacer frente al entorno economico y social actual.
por Valuexperience Community Manager | Jun 17, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líderes: El mejor candidato interno puede estar dónde menos te lo esperas
Strengths-Based Leadership (Gallup) afirma que los grandes líderes siempre están invirtiendo en fortalezas. Pero la práctica nos muestra que no sólo son ventajas lo que aporta.
Recibir elogios por aquello que se nos da bien y obtener reconocimiento de nuestras habilidades es algo positivo y que agrada a cualquier persona. Por lo tanto, no es de extrañar que cuando el trabajo se centra en fortalezas, según Gallup, los empleados se implican seis veces más en el trabajo. Pero como se afirma anteriormente, tiene su lado negativo: cuando los individuos se basan demasiado en sus fortalezas tienden a evitar implicarse en nuevos aprendizajes. Si nos basamos en las fortalezas, dejamos de lado nuestras debilidades, y esto implica que se posterga la necesidad de ir desarrollando aquellas habilidades en las que no destacamos de forma natural.
Centrarse en las debilidades implica una oportunidad de mejora y desarrollo; el aprendizaje continuo a largo plazo beneficiará el liderazgo con habilidades más consolidadas. Como ejemplo, empresas como Apple y Microsoft, mantienen a sus líderes en modo de aprendizaje continuo, nombrando líderes a personas de áreas de negocio completamente diferentes. Utilizando líderes de alto rendimiento de otras áreas hacen una inversión a largo plazo en sus habilidades y competencias como líderes.
Pensar diferente, salir de la zona de confort, ver las cosas desde una nueva perspectiva se refiere a pensar “fuera de la caja”. Y esto es lo que actualmente las empresas buscan para sus candidatos a liderazgo. Algunos de los beneficios que esto aporta son los siguientes:
Desarrollo acelerado de líderes: un informe de 2014 del Instituto Kenan-Flagler informó que las empresas utilizan proyectos multifuncionales con más frecuencia para desarrollar líderes clave, tratándose de casi el 80% del tiempo. Más del 91% de las compañías informó que planteaba utilizar proyectos multifuncionales para acelerar el desarrollo, y el 89% planeaba utilizar proyectos elásticos.
El hecho de encontrarte inmerso en un área nueva requiere la obligación de ponerse al día de forma acelerada y que desarrolles nuevas competencias, que hasta ahora quizás no habías puesto en práctica.
Diversidad de perspectivas. Encontrarte inmerso en una nueva función implica que se pueden desarrollar nuevas ideas y perspectivas, que probablemente hayan pasado desapercibidas por las personas (fenómeno visión túnel) o incluso nuevas formas de trabajar. Cambiar los roles funcionales, según un informe de Spencer Stuart, puede ser una buena estrategia para fomentar la creatividad, incluso puede llevar a una mejor toma de decisiones.
Retención mejorada de los mejores talentos. Mantener a los trabajadores en alerta implica que puedan tener nuevos desafíos en el día a día y mantener su mente en modo aprendizaje constante. Para conseguirlo, una buena estrategia es rotar a los empleados en nuevos roles. El aburrimiento en el trabajo implica no sentirse motivado, y en consecuencia el sentimiento de realización decrece, a la par que el compromiso; esto puede aumentar las probabilidades de abandonar el puesto. Un estudio sobre el aburrimiento que se llevó a cabo en 2016 manifiesta que las principales razones para sentirse aburridos son: la falta de oportunidades para aprender nuevas habilidades (46%) y no tener retos en el trabajo (44%). El 80% de los participantes informó que aprender nuevas habilidades incrementaría el compromiso.
Mejores redes internas. Trabajar en diferentes áreas funcionales dentro de una organización construye una red más amplia y ayuda a los líderes a ver el panorama político desde un mejor punto de vista. Los líderes, estratégicamente, pueden llegar a los puntos clave del negocio para ayudar a las partes interesadas a alcanzar sus metas personales, y ayudarles a tener más éxito.
Capacidad de aprovechar el conocimiento institucional y la cultura adecuada. Según la Encuesta Global de Gestión de Talento de Líderes, el 81% de las nuevas contrataciones fracasa. Así que, dado el coste que supone una mala contratación, es natural que la tendencia de las empresas sea contratar a ejecutivos de alto rendimiento especialistas en un área, moviéndolos a una nueva función.
Aumento de la capacidad organizativa. Alentar a los empleados a desarrollarse en diferentes áreas, que puede que no sean sus puntos fuertes, ampliará la capacidad individual y, a la vez, también amplía la capacidad colectiva de la organización. Hacer que todos se conviertan en ganadores es la clave del trabajo en equipo.
Si estás interesado en la temática de aprendizaje y desarrollo de líderes te recomendamos estos posts:
– Los buenos líderes son buenos aprendices
– ¿Cómo tener éxito en los programas de desarrollo de líderes?
– Formando a los líderes del futuro
por Valuexperience Community Manager | Abr 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0, Ventas
Una sofisticada comunidad de usuarios en línea liberará a las empresas de enormes cargas de soporte. La construcción de dicha red comienza con un enfoque inteligente para sembrarlo con conocimiento experto.
Las comunidades de usuarios on-line pueden ayudar a aprovechar el conocimiento y la sabiduría colectiva de los clientes de una empresa en todo el mundo. Estas redes pueden reunir información para el desarrollo de nuevos productos, reducir el costo de la atención al cliente y facilitar el intercambio de conocimientos y prácticas relacionados con la plataforma. Pero, ¿cómo deberían las empresas establecerlas y gestionarlas mejor?
La compañía de software empresarial líder, SAP SE, fue una de las primeras compañías en descubrir el potencial de las redes sociales para abordar la necesidad de compromiso y soporte del cliente. Así, estableció en 2003 el SAP Community Network para permitir que los socios, clientes y proveedores de soluciones se ayuden entre sí; una comunidad que incluye una red de foros en línea bien definidos en los que los usuarios pueden publicar preguntas sobre una amplia gama de temas y los miembros pueden responder al proporcionar soluciones potenciales. Además, la red también ofrece blogs de expertos, una biblioteca técnica, una galería para compartir códigos, catálogos de e-learning, wikis y otras herramientas que respaldan la comunicación abierta entre los miembros activos de la comunidad.
Pero no es fácil crear una plataforma de intercambio de conocimientos entre iguales. Los foros de soporte en línea tienen dos tipos de miembros de la comunidad: aquellos que buscan soporte y quienes lo brindan. Los buscadores de conocimiento vacilan en hacer preguntas si los contribuyentes de conocimiento son pocos y distantes, y los colaboradores del conocimiento no se inscribirán si no hay suficientes problemas para resolver. Para abordar esta problemática, SAP adoptó una estrategia que involucra lo que llamamos "siembra de conocimiento", en la que una compañía solicita a los empleados que brinden apoyo técnico gratuito respondiendo las preguntas publicadas en los foros de discusión.
El análisis de la historia de las discusiones en el foro en la red comunitaria SAP realizado por la MIT Sloan Management Review durante un período de siete años generó varias ideas clave.
La recompensa de la siembra de conocimiento
SAP comprometió recursos humanos significativos para sembrar conocimiento en sus foros, y la estrategia le funcionó bien.
Encontramos una alta correlación entre la siembra de conocimiento y el crecimiento de la base de usuarios de la comunidad (a más preguntas resultas por los empleados de SAP, más preguntas adicionales resueltas por la comunidad).
Estos efectos positivos de la siembra de conocimiento se atribuyen a dos factores:
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La siembra de conocimiento ayuda a construir confianza entre los miembros de la comunidad y el patrocinador de la comunidad, y por lo tanto aumenta la inclinación de los usuarios de la comunidad a contribuir con el conocimiento.
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La siembra de conocimiento conduce a un aumento en la capacidad de los miembros de la comunidad para contribuir con el conocimiento. La generación de nuevos conocimientos, particularmente en un contexto comunitario, es un proceso incremental y acumulativo que depende de la experiencia principal de los usuarios y su capacidad para descubrir el conocimiento existente, recombinar ideas compartidas por miembros homólogos, realizar investigaciones y experimentos independientes y encontrar soluciones novedosas.
Las devoluciones en la siembra de conocimiento varían con el tiempo
La siembra de conocimiento es valiosa, pero no todos los esfuerzos son igualmente valiosos. Una variable clave es el tiempo. Encontramos que la cantidad de contribución del conocimiento del usuario estimulada por la siembra de conocimiento disminuye a medida que la comunidad madura. Esto sugiere que las plataformas y otras compañías están mejor haciendo grandes inversiones por adelantado para impulsar a la comunidad, y reducir gradualmente sus inversiones a medida que la comunidad gana tracción.
Se atribuyen las variaciones en los rendimientos a lo largo del tiempo al papel desempeñado por los usuarios principales en la comunidad de conocimiento. Los usuarios principales se distinguen en varios aspectos: son los primeros en adoptar un producto o servicio; son más propensos a innovar; y experimentan necesidades por delante del mercado masivo. Normalmente tienen conocimientos actualizados relacionados con la práctica en cuestión y, por lo tanto, son más propensos y capaces de contribuir con el conocimiento.
En sus etapas iniciales, una comunidad de conocimiento atrae a una fracción desproporcionadamente grande de usuarios principales. La siembra de conocimiento es probable que estimule respuestas más fuertes por su parte y genere una mayor tasa de rendimiento. Sin embargo, cuando la comunidad alcanza una fase más madura, contiene una fracción más pequeña de usuarios principales y una fracción más grande de adoptantes tardíos, que tienen menores capacidades de contribución. Esto conduce a una contribución del conocimiento del usuario reducida. El valor de la siembra de conocimiento en la fase madura también puede ser menor porque ya se han proporcionado muchas respuestas en las fases anteriores.
Los retornos sobre la siembra de conocimiento varían según la geografía
Así como el tiempo es un factor clave para obtener los mejores rendimientos en la siembra de conocimiento, también lo es la ubicación: el valor de la siembra de conocimiento no es uniforme en todas las geografías.
Tras una investigación más a fondo, se descubrió que la generación de conocimiento de SAP produjo mayores retornos en países con niveles más altos de tecnología de la información (IT).
Esta diferencia geográfica podría estar impulsada por las variaciones en la capacidad de absorción habilitada por IT: la capacidad de identificar, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento externo. Las bases de conocimiento de los países con niveles más altos de infraestructura de TI crecen a un ritmo más rápido cuando se inyectan nuevos conocimientos, lo que resulta en una mayor capacidad de contribución de conocimiento de los usuarios de la comunidad de esos países.
por Valuexperience Community Manager | Mar 26, 2018 | Habilidades 4.0
El futuro del trabajo
El futuro del trabajo, no siempre se corresponde con el trabajo del futuro, sino sobre todo con las necesidades que se nos vienen planteando como sociedad en el ámbito laboral. Los cambios no solo son tecnológicos, también son demográficos. Es la primera vez en la historia de la humanidad que la población mundial mayor de 65 años llega a ser mayor que la población mundial menor de 5 años.
El mundo, cambia, envejece, es móvil, es digital y estos cambios conllevan nuevas necesidades laborales y perfiles de trabajo.
Como ya hemos hablado en diversas ocasiones, el futuro del trabajo vendrá determinado por la inteligencia artificial y la automatización, tecnologías que eliminarán algunos empleos pero también crearán nuevas oportunidades y una mayor demanda de puestos de trabajo que los humanos aún hacen mejor.
A continuación, se destacan los cinco puestos que más se verán en las bolsas de trabajo en 2018 y 2019.
- Técnico de energía renovable. La industria energética se está transformando, se está alejando del carbón para hacer uso de gas natural y energías renovables. Con ese cambio, se requieren más trabajadores y más cualificados. De acuerdo con la Oficina de Estadísticas Laborales, los instaladores de energía solar fotovoltaica y los técnicos de turbinas eólicas serán las profesiones con un crecimiento más rápido en los próximos 10 años. Se prevé que ambos crecerán en aproximadamente un 100 por ciento. Las tareas realizadas por estos trabajadores requieren destreza y movilidad que los robots están lejos de lograr, por lo que la automatización no será una preocupación por algún tiempo.
- Machine Trainer. Se necesita mucho trabajo duro para programar software de inteligencia artificial para que sea inteligente. En diciembre, Google contrató a 10,000 trabajadores para ayudar a limpiar el contenido en YouTube y capacitar a su tecnología de machine-learning. Los trabajos creados pueden no ser permanentes, pero serán cruciales en la transición hacia una fuerza de trabajo más automatizada.
- Ingeniero de Inteligencia Artificial. Las compañías de IA están en un frenesí de reclutamiento. Los empleados con mayor conocimiento sobre el tema son tan difíciles de conseguir que los salarios pueden competir con los de los atletas profesionales. En la conferencia de Sistemas de Procesamiento de Información Neural (NIPS, por sus siglas en inglés) en diciembre, las compañías celebraron fiestas y regalaron montañas de productos gratuitos para atraer talento.
- Videogame streamer. El sitio web de reproducción de juegos Twitch ya cuenta con más de 25,000 personas que ganan dinero en su plataforma, número que está creciendo rápidamente. Con más de 15 millones de usuarios activos diarios mirando a los jugadores en la plataforma, la demanda de contenido (y jugadores) se dispara.
- Cuidadores personales. Aunque muchos trabajos se pueden automatizar, la atención médica aún requiere interacción social y un toque humano. El envejecimiento de la población, traerá una demanda creciente de ayudantes de salud en el hogar y de cuidado personal. La Oficina de Estadísticas Laborales estima que estas ocupaciones crecerán en 426,000 y 754,000 trabajadores en los próximos 10 años.
Lo que venimos a decir en este post es que no debe preocuparnos el futuro del trabajo porque si bien es cierto que muchos de los empleos desaparecerán, también aparecerán nuevos y las personas siempre serán irremplazables en algunos empleos. Debemos tomar las opciones que nos ofrece la tecnología como una oportunidad para mejorar y facilitar significativamente la vida de las personas y no como una amenaza.
Dicho esto, si aún estás en duda de si el trabajo que tienes es el que te gustaría tener toda la vida, platéate la formación en alguno de estos empleos. El éxito está asegurado.
por Valuexperience Community Manager | Mar 18, 2018 | Habilidades 4.0
En muchas ocasiones, por el hecho de administrar proyectos complejos y en referencia a diferentes partes de la organización, los Recursos Humanos necesitan estrategias de acción firmes y efectivas. En 2012 surge “Agile HR” (Deloitte) como disciplina que empodera a los profesionales este ámbito para “gestionar la volatilidad, mejorar la adaptabilidad y fortalecer la organización aplicando metodologías ágiles a sus procesos de gestión del talento”.
De acuerdo con el HR Trend Institute, los Recursos Humanos Ágiles son:
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una manera de trabajar y organizar la función de RRHH que facilita capacidad de respuesta y adaptación de las actividades y estructuras,
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facilitando la flexibilidad para hacer coincidir las fluctuaciones de la fuerza de trabajo con la demanda de la organización, y
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la forma en que la función de RRHH apoya a la organización a ser más receptiva y adaptable.
Con RRHH Ágiles, el tradicional enfoque en el control y la alineación se ha desplazado hacia un enfoque más ágil centrado en la capacidad de respuesta y en los clientes.
En el enfoque tradicional, el trabajo de RRHH se centraba en la implementación de controles, estándares y sistemas para conducir a la alineación con la organización y la ejecución de los objetivos, creando así ejecución, orden y control.
En el enfoque ágil, en cambio, centra en el trabajo de RRHH en la implementación de programas, sistemas y estrategias que fomenten la experiencia, la colaboración y la toma de decisiones, creando así adaptabilidad, innovación y velocidad.
Para ilustrar estos cambios, HRSG propone algunos ejemplos que nos muestran como los enfoques tradiciones de RRHH cambian al utilizar un enfoque Ágil:
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Mientras que en el enfoque tradicional las capacitaciones se realizan con el objetivo de lograr un nivel de rendimiento específico en aquellos empleados que tienen un bajo rendimiento o que han de prepararse para un nuevo rol, desde el enfoque ágil los empleados reciben una gran cantidad de oportunidades para aprender y expandirse independientemente de un objetivo específico relacionado con su puesto de trabajo.
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En el caso de los RRHH tradicionales, la búsqueda de talento y nuevos candidatos comienza a medida que los puestos de trabajo quedan disponibles y, una vez identificado el mejor candidato, el proceso se completa. Siguiendo el enfoque ágil, las organizaciones invierten en la marca de su empleador y cultivan relaciones continuas con el talento a través de múltiples canales, incluido el social.
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La gestión del talento es propiedad de los RRHH tradicionales, y los procesos mediante los cuales se adquiere, evalúa y desarrolla este talento son exclusivos e inaccesibles. La gestión ágil del talento es facilitada por RRHH, pero permite que los empleados se apropien de su propio desarrollo, entendiendo y siendo participantes activos en los procesos de adquisición, evaluación y desarrollo de talentos.
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Contrariamente al enfoque tradicional en el que los puestos de trabajo son elementos discretos en un sistema complejo y en el que los requisitos de cada uno están relacionados con tareas específicas de cada puesto, desde el enfoque ágil todos los trabajos apoyan directamente la misión y los valores de la organización, y todos los empleados entienden cómo su desempeño en el trabajo respalda estos elementos de la cultura organizacional.
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Los enfoques tradicionales se centran en los sistemas e iniciativas a gran escala, que son cuidadosamente investigados, dotados de recursos y desplegados a lo largo de muchos meses, incluso años. Las iniciativas pequeñas tienen su lugar en el enfoque ágil de RRHH, probándose en pequeños grupos de trabajo, haciendo un seguimiento y evaluando si la iniciativa puede ampliarse o ha de eliminarse.
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Finalmente, el departamento de RRHH tradicional se centra en la capacidad de mantener registros; los archivos de empleados y los registros de actividades y resultados de recursos humanos sirven como seguimiento del progreso y dejan ver los problemas. El éxito de RRHH se mide en la integridad de la documentación. El departamento de RRHH ágil se centra en involucrar a los empleados para mejorar la automotivación y fomentar la colaboración. El éxito se mide en términos de retención, niveles de satisfacción de los empleados, niveles de innovación y buena voluntad y confianza organizacional.
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