por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Universidades Corporativas: La necesidad de priorizar la formación en el puesto de trabajo
¿Es el trabajo establecido la única tarea que tienen los empleados de una organización para hacer en su horario laboral? Dedicar tiempo para la formación y el aprendizaje de los trabajadores tiene que convertirse en una prioridad para las organizaciones, y esto es posible gracias a las universidades corporativas (UC).
Hoy en día, las presiones competitivas y los avances tecnológicos requieren que las empresas modernas se conviertan cada vez más en principales educadores de sus trabajadores. Las universidades corporativas (UC) han sido una herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las compañías multinacionales en la última década.
Las universidades corporativas impulsan los aprendizajes de habilidades empresariales, aprovechando el talento de sus empleados y utilizando la experiencia de gerentes y jefes de departamentos para su desarrollo futuro. Los lideres en ventas reconocen que el trabajo y el aprendizaje se ha convertido en una misma tarea de igual importancia.
En estos últimos años, para garantizar un crecimiento continuo en el desarrollo de la fuerza del trabajo, muchas organizaciones han establecido universidades corporativas (CU). Estas, dirigen estratégicamente el cambio organizativo facilitando el proceso de gestión del conocimiento y controlado la agenda de aprendizaje.
Des de la gerencia de las organizaciones se impulsa y se hace crecer el talento y las habilidades de los trabajadores con el objetivo de que tanto las metas de los empleados como las de la organización vayan en un mismo sentido.
Modelo teórico de las universidades corporativas
Este modelo se desarrolló a partir de la recopilación de datos en 210 universidades corporativas que operan en América del Norte, siendo ahora el modelo más actual. Se establecieron cuatro perfiles clave de una universidad corporativa que interactúan entre ellos:
Abel afirmó que este marco teórico actuaría como una “lista de verificación” para ayudar a evaluar y mejorar la comprensión de los practicantes sobre los diferentes tipos de universidades corporativas y sus operaciones.
En un estudio de casos de la Universidad corporativa de Platt se comprobó la existencia de estos cuatro perfiles, pero se añadieron 5 factores operacionales más y un perfil que interactuaba con los cuatro definidos por Abel (2008).
Posteriormente se propuso el Perfil de líder como profesor, este quinto perfil interactúa de manera natural con los otros cuatro perfiles. Befat (2014) describe seis beneficios de usar a los líderes como profesores en las universidades corporativas (UC).
«¿Cuáles son los factores operacionales asociados a esta universidad corporativa en particular?»
Después de realizar el estudio de casos de esta universidad corporativa (UC) se puede concluir que tanto los trabajadores como los gerentes hablan de esta UC como su punto de unión en la organización y tienen claro que gracias a estas estrategias su motivación, porcentaje de ventas y clientes ha aumentado exponencialmente.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Construyendo una experiencia corporativa
¿Porque son tan importantes las universidades corporativas? Es una forma de poner en contacto el talento con las necesidades de una organización.
Cuando no tenemos la presencia de una universidad corporativa, nos encontramos con obstáculos como el uso de estrategias de aprendizaje y desarrollo centralizadas, que acaban siendo contraproducentes y poco útiles. Este tipo de prácticas impiden conocer y entender las verdaderas necesidades del negocio, una gestión inadecuada del cambio…
Es necesario establecer universidades corporativas en las organizaciones ya que generaran cambios muy grandes. La construcción de un sistema que trabaje y aprenda de forma corporativa nos asegura una mejor gestión del cambio, así como un mayor compromiso por parte de los empleados, un financiamiento adecuado o el retorno de la inversión de estas mismas.
Caso práctico
Una auditora de una importante institución de los Estados Unidos que aspiraba a conseguir una buena calificación de la OCC con el objetivo de posicionarse como una de las mejores opciones para invertir dentro de Wall Street.
Para obtener esta calificación tenían que convertirse en grandes profesionales, reforzando así sus habilidades y conocimientos. Para ello, utilizaron un modelo antiguo o tradicional, muy alejado de un modelo de universidad corporativa actual, por lo que se intentó capacitar a los trabajadores de forma muy poco efectiva y escasa. Con este modelo tradicional de enseñanza se pretendía enseñar con la metodología cara a cara entre el instructor y el alumno, un solo instructor para cada equipo, contenidos muy generales sin la necesidad de adaptar el contenido a cada alumno y con el uso de recursos informáticos poco intuitivos y útiles.
Vieron que esta metodología no resultaba efectiva para los resultados que ellos perseguían, motivo por el cual se pusieron en contacto con una compañía que analizó el caso y les propuso una serie de soluciones: modelos de competencia, estrategia de aprendizaje mixto, creación de plataformas que respetan el ritmo de aprendizaje y se adaptan a cada individuo, así como el uso del “LMS: Learning Managment System” (un tipo de software para administrar cursos de capacitación en Internet) que administra, distribuye y controla las actividades de formación de los participantes.
A continuación, se presentan una por una estas soluciones:
Los modelos de competencia son los que definen las funciones y conocimientos de un puesto de trabajo. Estos modelos son útiles para establecer los requisitos de reclutamiento, conocer las habilidades y conocimientos de cada persona y, conocer los puntos fuertes de cada uno.
Los planes de estudios basados en roles son planes de estudios dirigidos a un puesto de trabajo en concreto, enfocados a un desarrollo profesional y a garantizar los recursos para la construcción de conocimiento y habilidades. Una vez están a la par el plan de estudios y los criterios de evaluación de desempeño, la persona ya está capacitada para su puesto de trabajo.
El aprendizaje combinado va más allá del aprendizaje tradicional, incluye clases virtuales, aprendizaje social, plataformas de aprendizaje para el teléfono móvil, es decir, es un aprendizaje que da la oportunidad a la persona de acceder al conocimiento en cualquier momento, lugar o forma. Con un aprendizaje tradicional los empleados retienen un 3% de la información mientras que con un aprendizaje combinado se retiene hasta un 90% del contenido.
por Valuexperience Community Manager | Nov 18, 2018 | Habilidades 4.0
Las universidades corporativas deben reflejar los ideales de la compañía
La mayoría de los ejecutivos y directivos que se acercan a investigar las Universidades Corporativas, que están en alza en estos últimos años, tienden a fijarse en las métricas tradicionales, como el número de clases o de participantes y el coste, aún pudiendo sentir curiosidad por el compromiso y el sentido de ‘misión’ que se transmite en ellas. Así, muchas veces, no son capaces de comprender que una universidad corporativa puede y debe usarse como un motor de cambio cultural y estratégico, con el objetivo de propiciar el crecimiento personal y colectivo.
Algunos de los principios que guían la acción de las más conocidas y exitosas Universidades Corporativas son los siguientes:
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Una Institución líder debe reflejar los ideales de la Compañía. Establecer una Universidad Corporativa es una declaración sobre la intención de la empresa de invertir en Talento. Es una expresión de su ideal de Excelencia. Por tanto, ser claro en cuanto a los ideales de la Universidad es esencial.
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Es esencial un alto grado de implicación de los líderes. Uno de los indicadores de éxito más importantes de una Universidad Corporativa es cómo los líderes Senior se implican en el proceso de aprendizaje. Que los directivos y altos ejecutivos estén implicados favorece el contacto con los empleados y empleadas, permite probar nuevos conceptos y lanzar nuevas intervenciones e iniciativas.
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La experiencia es tan importante como el contenido. Un magnífico contenido es vital, por supuesto, pero una experiencia y un entorno de aprendizaje adecuados son igual de importantes. Se organiza la experiencia de las participantes para convertirla en una jornada de aprendizaje inmersiva a nivel intelectual, emocional, incluso, físico. Cada segundo en el campus debe estar centrado en aprender y ser transformador y transpirar entusiasmo, aprendizaje y conexión.
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Meritocracia, no jerarquía. Cada asistente debe estar abierto a aprender de todo y de todas. Cada individuo es estudiante y profesor, los eventos son abiertos a todos los participantes porque todas las personas son iguales en la Universidad.
La construcción del espacio físico de una Universidad Corporativa es la parte fácil. Lo difícil es infundir todas sus aplicaciones con la cultura de la empresa y su espíritu. La Universidad Corporativa puede jugar un papel instrumental en la creación del futuro de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Oct 21, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Sobre la colaboración y la comunicación en las redes sociales
La diferencia entre comunicación y colaboración tiene importantes implicaciones para las empresas que están adoptando herramientas tecnológicas y redes sociales. La diferencia entre ambas es clara. Por una parte, la comunicación involucra transmitir información de una parte a otra, ya sea de manera unidireccional o bidireccional, y no está necesariamente orientada a objetivos. Por su parte, la colaboración es una interacción recursiva entre dos partes con la intención de lograr un objetivo particular.
Las redes sociales difuminan la línea que separa comunicación y colaboración. Toda la comunicación en las plataformas sociales se convierte en una oportunidad para la colaboración futura, tenga o no el comunicador la intención de colaborar.
Este potencial para la colaboración involuntaria es una de las distinciones clave entre las redes sociales y las tecnologías de comunicación tradicionales (por ejemplo, teléfono, correo electrónico), así como una de las fuentes de valor real para las empresas sociales.
Beneficios de la colaboración involuntaria
La capacidad de colaboración involuntaria crea oportunidades para las redes sociales dentro y fuera la organización.
Hace dos décadas, las empresas estaban obsesionadas con la idea de «gestión del conocimiento»: obtener el derecho de información en el lugar y el momento adecuados para que pudiera ser valiosa para la organización. Estos esfuerzos fracasaron en gran medida porque requerían un esfuerzo adicional por parte de los empleados para compartir realmente lo que sabían y categorizar ese conocimiento, sin ninguna garantía de que otros se beneficiaran de él.
Las plataformas de medios sociales eliminan estas barreras, haciendo que el conocimiento sea accesible para los demás sin un esfuerzo adicional y sin tener que predefinir sus usos.
La colaboración involuntaria facilitada por las redes también crea oportunidades para interactuar con los clientes. Hasta hace poco, la carga para colaborar era principalmente con el cliente. Los clientes deben iniciar el contacto con una organización para ayudar a resolver un problema. En las plataformas de redes sociales, sin embargo, se crea una oportunidad para que la empresa inicie la colaboración con el cliente, incluso si no son buscados activamente. Por ejemplo, Microsoft utiliza las redes sociales como Twitter, Facebook, Instagram para colaborar con sus clientes y ayudarlos a resolver problemas.
Además, si los empleados usan plataformas de redes sociales para la comunicación interna dentro de la organización, estas comunicaciones se pueden usar para ayudar a los gerentes a colaborar con empleados.
Esta actividad de comunicación de los empleados se puede utilizar, por ejemplo, para desarrollar mapas de red que permitan gerentes para visualizar cómo la organización está colaborando sin violar la privacidad de ningún individuo. Los gerentes pueden usar estas visualizaciones para identificar oportunidades para mejorar, diseñar intervenciones para realizar estas mejoras y evaluar la eficacia de estas intervenciones.
Las redes sociales se convierten en la Era Digital en una poderosa herramienta para la comunicación y la colaboración en las organizaciones, facilitando el contacto con los clientes, permitiendo a la empresa reforzar su marca, aumetando la comunicación interna y externa, fortaleciendo los vínculos, y obteniendo información relevante para el análisis interno y la adquisición de experiencia en un entorno de gran crecimiento.
Para saber más sobre comunicación y colaboración en tu organización descubre las Comunidades 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Oct 20, 2018 | elearning, Ventas
Redes sociales en la empresa (RSC): conocimiento compartido, colaboración y eficiencia
Aunque las herramientas de Redes Sociales Corporativas (RSC) son, a menudo, adoptadas por muchos líderes para que los miembros de la organización compartan conocimiento, colaboren y, así, aumente su eficiencia, muchos de estos miembros se pierden en este cambio estratégico y tecnológico debido, sobre todo, a la desconexión entre esta herramienta y los demás sistemas y tecnologías digitales que usan en su trabajo diario.
A partir de un estudio realizado por el MIT Sloan Management Review, descubrimos por qué las empresas deberían introducir una Red Social Corporativa como un componente estratégico y herramienta integrada que apoye el trabajo diario de los trabajadores y directivos.
Perdidos en la Transición Digital
Muchas compañías, atraídas por los beneficios de la digitalización de los sistemas, piden un porfolio digital que integre plataformas que van desde software para la colaboración entre el equipo hasta herramientas de gestión de proyectos y de gestión del conocimiento interno y/o intranets.
En cambio, como la mayor parte de Redes Sociales Corporativas (RSC) son herramientas basadas en la nube y están, al menos en parte, fuera del área del departamento de IT, la responsabilidad de la implementación de la RSC en el lugar de trabajo recae en líderes que no pertenecen a IT y, en muchas ocasiones, se falla en la articulación de prioridades para la navegación por este cúmulo de herramientas digitales que los empleados deben utilizar en su día a día. Es entonces cuando, debido a la falta de guía para la navegación entre las diferentes plataformas, se pierden en la transición digital.
Paradójicamente, conectar a una RSC requiere desconectar de los antiguos métodos y herramientas de comunicación y colaboración interna. Esta desconexión supone una tremenda dificultad para que los empleados utilicen las RSC. Por ello, las soluciones técnicas y culturales a este problema deben trabajar en concierto.
Las RSC como centro neurálgico del Porfolio Digital
Desde un punto de vista técnico, la empresa debería situar las RSC cómo centro neurálgico que conecte los sistemas de IT, las aplicaciones de negocio, las herramientas colaborativas y las plataformas digitales. Desde aquí, con una integración adecuada, los trabajadores y trabajadoras serán capaces de acceder a plataformas como la intranet corporativa, el correo electrónico, los directorios, las herramientas para compartir documentos, foros, blogs y/o wikis muy fácilmente y, así, se propicia la adopción de la RSC y se aumenta la eficiencia.
También se pueden utilizar Interfaces de Programación de Aplicaciones (API, por sus siglas en inglés) para integrar las RSC con las herramientas digitales preexistentes o utilizar la RSC como punto de acceso a las demás plataformas digitales del porfolio interno de la empresa para ayudar a que los empleados perciban la RSC como una herramienta más de trabajo.
Participación por parte de los Líderes y guiando en Buenas Prácticas
Desde el punto de vista cultural, los líderes deben articular unos principios flexibles que guíen a empleados y empleadas en la elección de la mejor plataforma digital para cada ocasión y elogiar aquellos usos no previstos que se alineen con las aspiraciones culturales de la organización.
También es necesaria una guía de utilización de las herramientas digitales de forma productiva para evitar la sensación de desconexión del ámbito laboral al utilizarlas. En este sentido, un manual de Buenas Prácticas es muy conveniente y un acompañamiento inicial evita posibles confusiones.
Los líderes de esta transformación e implementación de las RSC deben estar atentos a los usos imprevistos de las mismas que estén alineados con los valores de la organización y resaltarlos a través de ejemplos o historias para fomentar la utilización y la percepción de esta herramienta como un proceso y no un simple evento. A medida que la implementación avanza y madura, los miembros que resulten más activos en la RSC pueden ser una inspiración para los demás, mostrando cómo integrarla en las actividades laborales cotidianas y ayudando a navegar esta transformación digital de la mejor manera posible.
En definitiva, la organización puede aprovechar esta oportunidad de crecimiento utilizando las RSC como centro neurálgico de su transformación digital y proporcionando un mapa técnico y cultural de utilización de esta en conjunción con el resto de las herramientas digitales y abordando las posibles confusiones que se produzcan debido a su implementación.
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