por admin | Ene 6, 2020 | Liderazgo
Las transformaciones corporativas son procesos de arriba hacia abajo, donde los gerentes, los mandos intermedios y los supervisores pueden realizar cambios significativos, siempre y cuando se tenga la mentalidad correcta.
En diciembre del 2000 el Dr. Tadataka Yamada se convirtió en el nuevo presidente de investigación y desarrollo de Glaxo SmithKline. Se horrorizó al saber que su compañía era un demandante en una demanda por acceso a terapias con medicamentos con VIH/SIDA. Fue una de las 39 compañías farmacéuticas que acusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sudáfrica de violar las protecciones y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder a medicamentos antirretrovirales de menor precio.
Cerca del 25 por ciento de los sudafricanos negros vivían con VIH/SIDA y, en ese momento, las terapias antirretrovirales costaban aproximadamente 1000 dólares por mes, más de un tercio del salario anual promedio de Sudáfrica, lo que ponía el tratamiento fuera del alcance de la mayoría de los pacientes.
Yamada y su equipo querían ser parte de la solución a los problemas de salud global, y no ser parte de una demanda que impidiera que tales medicamentos lleguen a quienes lo necesitan con urgencia, pero sintieron que carecían del poder para cambiar la dirección de la compañía. Por lo tanto, enfatizó la responsabilidad moral de la compañía de aliviar el sufrimiento humano y lo vinculó con el éxito a largo plazo de la compañía. Afirmó que no podían fabricar medicamentos que salven vidas y luego no permitir que las personas no tengan acceso a ellos.
En abril de 2001 redujeron los precios de los medicamentos antirretrovirales en un 90% o más y estimuló recursos para el acceso asequible de medicamentos y el desarrollo de futuras terapias, convirtiéndose en líderes en temas de salud global.
Para realizar esta transformación, muchos ayudaron con estos esfuerzos, pero ¿Qué hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con asertividad y una visión sólida? Identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformación, como:
- El poder de uno.
- El poder del desarrollo secuencial de habilidades.
- El poder del enfoque sostenido y la determinación.
- El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios.
1. El poder de uno
Una persona con conciencia clara y una buena disposición para hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien común es una necesidad humana profunda y fundamental.
Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organización, ofreciendo un camino claro y una visión para un futuro más positivo para todos.
2. El poder del desarrollo secuencial de habilidades
Antes Yamada tenía mucha práctica con desafíos menores, desde el cuidado de los pacientes más complejos en la unidad de cuidados intensivos, hasta convertirse en un jefe de departamento y líder nacional de su campo. Durante su recorrido dirigió sus esfuerzos para poder cambiar con la finalidad de perfeccionar sus habilidades por el bien común.
3. El poder del enfoque sostenido y la determinación
Es fácil decir: “Esto requerirá algo de trabajo; Lo pensaré más tarde” o “Esto podría ser peligroso para mi carrera”, puede ser fácil que los desafíos difíciles se salgan gradualmente del foco. Con el tiempo, lo inaceptable puede convertirse en la norma, y la energía para el cambio de disipa. Por ello, mantener un enfoque es clave para que esto ocurra.
4. El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios
Si bien esa mentalidad no es necesaria para que se produzca la transformación, la mayoría estaría de acuerdo en que es aún mejor y más gratificante, cuando la transformación también ayuda a las personas con menos privilegios.
El Dr. Yamada fue uno de las docenas de ejecutivos que han demostrado cómo se puede lograr un cambio positivo en las grandes organizaciones. Demostrando que no sólo se ha de cambiar la manera de producir, si no que para mejorar la producción y la cultura se ha de realizar un cambio desde arriba hacia abajo con la ayuda de un líder que sea consciente de los problemas y las carencias que se presentan para poder convertirlas y solucionarlas de manera global. Esto también ayuda a que el cambio de la organización sea más rápido.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 2, 2019 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
La importancia de contratar
empleados capacitados en inteligencia emocional puede ser difícil de
sobreestimar.
La investigación sugiere que a
medida que la inteligencia artificial y el aprendizaje automático toman las
tareas que tradicionalmente realizan las personas, la inteligencia emocional (IE)
desempeñará un papel importante en aquellos trabajos con poder de permanencia,
reforzando además las habilidades difíciles. Y aquellos que discuten sobre cuán
importante es la IE no la descartan como completamente irrelevante.
Pero los gerentes de contratación
a menudo tienen dificultades para evaluar la inteligencia emocional de los
candidatos.
Existen ciertas preguntas que
pueden brindarte información clave. Pero antes, es preciso entender cómo se
constituye inteligencia emocional. Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia
emocional, divide el concepto en «competencias emocionales» que
incluyen autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de
relaciones.
El objetivo es formular preguntas
que brinden información sobre los cuatro ámbitos de las competencias
emocionales del talento potencial.
Pregunta 1: ¿Cómo se establece
la confianza?
Para que los equipos de trabajo
tengan éxito, sus empleados deben confiar entre sí. Se ha descubierto que los
entornos de alta confianza promueven una mayor participación de los
trabajadores y, en el extremo opuesto, cuando la confianza se ve comprometida,
las personas «se retiran y se desvinculan».
Crear confianza requiere
múltiples competencias de inteligencia emocional. Significa comprender lo que
la otra persona está expresando, sentir lo que está sintiendo, ser consciente
de su propio comportamiento y modificar su conducta con cada individuo. Esta
pregunta es una gran oportunidad para probar cuánto piensa un candidato en
todos estos elementos.
Pregunta 2: Si trabajaras para
tu principal competidor, ¿cómo te ganarías?
Es importante dar la oportunidad
de compartir las fortalezas e historias de éxito. Incluso puedes preguntar cuál
es su super poder. Si saben en qué son buenos, podrán duplicarlo y aprovechar
esa fortaleza en su trabajo. Pero las personas con una IE alta también saben
cuál es su kriptonita: sus puntos débiles. Es parte de la autoconciencia. Y
deberían pensar cómo esos puntos débiles pueden afectar al equipo y a la
organización en general.
Esta pregunta les da a los
candidatos la oportunidad de mostrar su habilidad para poner el bien de la
organización por delante de su propio orgullo. Y al enmarcarlo de esta manera,
estás invitando al entrevistado a ver su propio trabajo desde el exterior. La
capacidad de tomar la perspectiva de otra persona es una habilidad crucial de
la IE.
Pregunta 3: ¿Puedes usar una
declaración de creencias para explicar el valor de lo que ofrecemos?
Cada vez más, los empleados y
clientes acuden en masa a empresas que tienen un propósito social, un deseo de
hacer algo bueno por el mundo, además de sus motivos de lucro.
Si tu empresa tiene un propósito,
un candidato que se haya preparado para la entrevista probablemente lo sabrá.
Pero pedirles que reciten una línea que leyeron en alguna parte de la página
web corporativa no te dirá mucho. Por ello es mejor pedir a las personas que
usen una declaración de creencias que se encuentre en el corazón de lo que
ofrece una organización o equipo. Esta es una oportunidad para ver cómo piensa
el candidato a través del concepto. Y, además, te permitirá ver cómo reaccionan
al recibir orientación o feedback. La curiosidad y la disposición a aprender
son buenas señales de inteligencia emocional.
La declaración de creencias del
candidato debe expresar empatía con las necesidades de los clientes o
empleados.
No hay una prueba infalible para
medir la inteligencia emocional. Cada una de estas preguntas es una oportunidad
para involucrar a nuevos talentos en un diálogo para evaluar cómo incorporan
diferentes principios de inteligencia emocional en su trabajo y qué tan cómodos
se sienten al abarcar las competencias emocionales que son fundamentales para tu
equipo o negocio. Cuanto más incorpores este tipo de preguntas en el proceso de
contratación, más fuerte será su Inteligencia Emocional interna.
La autoconciencia y el autoconocimiento son dos factores clave de esta inteligencia emocional. Aprende más sobre ambos en nuestro Curso de Autoconocimiento y Productividad.
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