por Valuexperience Community Manager | Ene 11, 2017 | Habilidades 4.0
Paul Michelman, editor jefe de MIT Sloan Management Review , nos propone la siguiente lista de propósitos para empezar con buen pie el año y ser líderes de referencia en nuestra organizaciones.
1. Tener en cuenta la opinión de los stakeholders a la hora de tomar decisiones importantes.
2. Escuchar siempre con atención.
3. Nunca tomar decisiones basadas en el miedo.
4. No dejar que el pasado guie nuestras acciones.
5. No olvidarse nunca de quienes pagan nuestro sueldo y tener en cuenta qué es lo que esperan de nosotros.
6. Priorizar siempre la transparencia en las comunicaciones de la empresa.
7. Cuando obtenga un “no” por respuesta, por segunda vez, reformula la pregunta y sigue adelante.
8. Decir “no” como respuesta con la menor frecuencia posible. Tan sólo decir “no” cuando realmente se quiera decir.
9. Facilitar que los demás puedan salir de su zona de confort y apoyarles cuando decidan hacerlo.
10. Salir de la oficina por lo menos dos días al mes y viajar como mínimo una semana cada trimestre. Hacer todo lo posible para que los demás puedan hacer lo mismo.
11. Promocionar hábitos saludables en la empresa y en la gente que nos rodea.
12. Trabajar siempre en beneficio de los intereses de nuestros clientes.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 14, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
Las Comunidades de Práctica Virtuales se centran en el aprendizaje colaborativo, una idea que entra en contraposición con la idea clásica de limitar el proceso de aprendizaje a un hecho individual.
El aprendizaje colaborativo surge a partir de la participación en la comunidad, en la cual se adquieren unos conocimientos a través de un proceso con carácter social, es decir, que dichos conocimientos se adquieren a través del intercambio de ideas e intereses entre los participantes.
Si bien el hombre al ser un «ser social» desde sus inicios aprendió y evoluciono en comunidades el concepto de Comunidad de Práctica, tal como lo conocemos en el mundo de la formación hoy, fue introducido por Etienne Wenger (1998) , fue él quien describió las comunidades como “un espacio donde un grupo de personas interaccionan de manera continua compartiendo preocupaciones, problemas o intereses comunes sobre un tema en concreto”. Un espacio flexible e informal, con una estructura formada por sus propios integrantes.
Wenger, no solo compartió su concepto de Comunidad de Práctica sino que también fijó las tres premisas o dimensiones en las que se asienta una comunidad: el compromiso mutuo, la empresa conjunta y el repertorio compartido.
– El compromiso mutuo: lo esencial en una comunidad es que cada participante comparta su propio conocimiento, no siendo más importante el que más sepa, sino aquel participante que más conocimiento comparta con el resto.
– La empresa conjunta: los intereses y las necesidades de los participantes pueden ser distintos. Esto puede ser una gran oportunidad para que deban hacer el esfuerzo de coordinarse entre ellos. Lo ideal es que esos intereses y necesidades les lleven a tener unos objetivos que sean comunes pero a la vez heterogéneos.
– El repertorio compartido: la comunidad con el tiempo va moldeándose a partir de una rutina marcada por sus propios participantes, donde se va utilizando un lenguaje y unas herramientas propias y específicas de los mismos.
Sin duda, las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) también han influido en las Comunidades de Práctica, y con ello les han proporcionado una serie de ventajas que se enumeran a continuación:
1. Visibilidad del experto: es mucho más sencillo identificar al experto del grupo de participantes utilizando las nuevas tecnologías, ya que en una Comunidad de Práctica Virtual queda registrado el número de intervenciones y comentarios que aporta cada participante.
2. Preservar la información: para conservar la serie de documentos que se utilizan en la comunidad, es mucho más práctico un espacio de trabajo virtual donde cada participante pueda acceder a su comunidad y descargarse todo el material que necesite.
3. Visibilidad de la Comunidad de Práctica: si se desea incorporar un nuevo participante en una Comunidad de Práctica Virtual, este nuevo integrante puede ver en el momento de su incorporación el registro de todos los mensajes del resto de compañeros sintiéndose así integrado totalmente en el tema y poder hacer su aportación de manera inmediata.
4. Registros y grabaciones: para conservar todo el material registrado en la Comunidad de Práctica, se pueden realizar entrevistas y relatos orales recopilados a través de audios o vídeos. Esto puede ayudar a los mismos participantes y también a futuros integrantes de otras comunidades.
En toda Comunidad de Práctica, debe haber un moderador o dinamizador que aprecie las cuestiones referentes al tema en el que se rige la comunidad y que comparta intereses con los participantes. Las funciones del moderador o dinamizador pueden ser algunas como:
– Identificar los temas a tratar.
– Planificar las actividades que se deben llevar a cabo.
– Conectar a los miembros de la comunidad y potenciar su desarrollo.
– Gestionar las barreras entre la comunidad y la organización.
– Ayudar a construir la práctica integrando herramientas, métodos y actividades.
– Evaluar las aportaciones que han realizado los miembros en sus organizaciones.
Además, un aspecto realmente importante es cómo poder gestionar la información y los contenidos en una Comunidad de Práctica Virtual. Esta gestión se puede estructurar en base a cinco puntos claves:
1. Comunicación. Existen dos formas de establecer una buena comunicación con los participantes a través de:
– Sesiones asíncronas: como el correo electrónico, los foros y las listas de distribución.
– Sesiones síncronas: como los chats, las videoconferencias, etc.
2. Edición y/o distribución de los recursos de información. Poder editar o distribuir contenidos con diferentes formatos de salida (Word, pdf, html, mp3) para facilitar el acceso a los mismos.
3. Intercambio de la información. Estructurar los contenidos, para que puedan ser consultados según su relación con los objetivos de la comunidad, y las actividades derivadas de los objetivos comunes.
4. Anuncio de información de interés. Publicar toda la información que sea útil y de interés general para los participantes.
5. Alertas. Captar la atención de los participantes enviándoles mensajes de alerta a sus correos personales sobre información de interés de la comunidad.
En Valuexperience, somos expertos en el desarrollo de Comunidades de Práctica Virtuales. Gracias a las comunidades conseguimos generar un ambiente de mejora continua en el área que se desarrolla la intervención. Las Comunidades de Práctica son un excelente aliado para las organizaciones, a través de ellas ayudamos a las organizaciones a obtener una ventaja competitiva sostenible gracias a la innovación sistemática generada por los participantes de las Comunidades.
por Valuexperience Community Manager | Dic 12, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
El aprendizaje colaborativo ha demostrado ser una estrategia eficiente de aprendizaje. Pero para aquellas personas que no han pasado por la experiencia de trabajar en equipo, les surgen algunas dudas sobre su eficacia y tienen ciertos conceptos erróneos como los que os presentamos a continuación:
1. La exposición del trabajo realizado no es viable en el Aprendizaje Colaborativo.
Es muy importante que los participantes de una formación presenten el trabajo, que cada uno ha desempeñado, al resto de compañeros. Esto es así, ya que tanto como para ellos como para los formadores puede llegar a ser una nueva experiencia de aprendizaje útil donde adquirir nuevos conocimientos.
2. Los formadores no alcanzan a cubrir todo el programa porque las actividades de aprendizaje colaborativo llevan demasiado tiempo.
Hay formadores que piensan que realizar actividades en equipo puede llevar mucho tiempo y puede entorpecer el desarrollo de la actividad. Pero esto no es así, ya que los participantes de una formación necesitan compartir su tiempo con el resto de compañeros para llegar a establecer un consenso, formular opiniones, presentar información y realizar investigaciones. Una vez los participantes se adaptan al proceso colaborativo, su nivel de retención y de pensamiento crítico se incrementan.
3. No hay suficiente tiempo en una acción formativa para utilizar actividades de Aprendizaje Colaborativo.
Todas las actividades en equipo que se realizan en las acciones formativas no requieren mucho tiempo.
Los formadores pueden entregar documentación de interés a los participantes durante la acción formativa. En dicha documentación, no es necesario incluir una actividad a desempeñar que sea muy extensa, sino que pueden incluir una actividad de aprendizaje colaborativo que sea breve y sencilla de llevarla a la práctica.
4. Si las tareas que se piden son en equipo, puede ser que algún participante de la formación no contribuya y reciba la misma calificación que los demás.
El aprendizaje colaborativo incluye maneras de asegurar la responsabilidad individual. Esto es así, porque en el aprendizaje colaborativo se trabaja en equipo y no en grupo. Es decir, que todo el equipo tiene una responsabilidad común que cumplir pero a su vez cada uno de ellos se ha de preocupar de realizar la tarea individual que le ha sido asignada, para conseguir de esta forma el objetivo común.
5. Aprendizaje Colaborativo significa que los participantes de la formación deben aprender por sí mismos sin contar con la figura del formador.
En el aprendizaje colaborativo es muy esencial la figura del formador. Los participantes deben trabajar en equipo y ayudarse mutuamente en el desempeño de las tareas, pero necesitan al formador como un facilitador y guía en el desarrollo de la tarea.
6. Aprendizaje Colaborativo significa menos trabajo para el formador.
Es justamente al contrario, debido a que es muy importante que el formador diseñe bien las actividades para que los participantes sigan el proceso correcto y consigan alcanzar el objetivo final. El formador debe procurar que los participantes utilicen adecuadamente las habilidades de trabajo en pequeños equipos.
7. Los formadores no realizan su trabajo si los participantes aprenden por sí mismos.
Los formadores asumen que el conocimiento en el aprendizaje colaborativo se genera a través de la interacción entre los participantes. La formación empieza con el conocimiento, experiencia y comprensión que tiene cada participante. El rol del formador de aprendizaje colaborativo es crear el ambiente en el que los participantes descubran el conocimiento a través de la interacción.
8. Los formadores deben cambiar toda la acción formativa para utilizar el modelo de Aprendizaje Colaborativo.
Cuando se desea realizar actividades en una acción formativa, es importante tener en cuenta que tipo de actividades se deben llevar a cabo. Es este el momento de pensar si se desea incluir la colaboración dentro de las actividades y entonces diseñar actividades donde el elemento principal sea la colaboración.
9. Los formadores pierden el control al emplear el Aprendizaje Colaborativo.
Los formadores deben controlar las actividades de colaboración y organizarlas correctamente para que sean exitosas. El rol del formador consiste en crear un ambiente adecuado en el que los participantes puedan aprender a través de un proceso activo de descubrimiento.
10. Si los participantes realizan un trabajo en equipo, simplemente socializan y no hacen la tarea.
Si existe un alto nivel de estructura y de responsabilidad individual, no hay problema mantener a los participantes interesados en la actividad. Si las actividades son emocionantes y atractivas los participantes se involucrarán de tal forma que incluso al finalizar la acción formativa continuarán hablando del tema tratado en la actividad.
En Valuexperience, empleamos técnicas como el aprendizaje colaborativo y ayudamos a resolver uno de los principales problemas de la formación en la empresa, la falta de implicación por parte de los empleados.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 9, 2016 | elearning
El reciente libro, Social, publicado por el profesor de UCLA Matthew Lieberman, sugiere que el cerebro humano tiene la tendencia natural a interaccionar con su entorno de forma social. Múltiples redes sociales aprovechan esta predisposición en sus modelos de negocio, Facebook es el caso mas evidente, creando una plataforma a nivel global con más de 1.500 millones de usuarios activos mensualmente.
En el ámbito de las organizaciones, nuestras tendencias sociales innatas no siempre juegan a nuestro favor. Ésto se debe a ciertos sesgos o prejuicios que suelen guiar nuestras relaciones sociales de manera inconsciente. Generalmente, la gente suele relacionarse con aquellas personas que tienen sus mismos gustos e ideas, potenciando de este modo sus propias creencias y sesgos en detrimento del debate y el análisis objetivo, tan necesario en los procesos de toma de decisiones.
Cuando alguien se relaciona con personas que comparten sus mismas perspectivas, es difícil que se establezcan nuevas ideas que faciliten la adopción de nuevos puntos de vista ante un nuevo reto o problema. La falta de diversidad de ideas y el desarrollo de aquellas que ya compartimos, pueden ser útiles para fortalecer las relaciones de trabajo pero, por otro lado, pueden afectar negativamente en el desempeño a nivel individual y organizativo.
Las redes sociales corporativas deberían ser capaces de implementar nuevas funciones o características capaces de equilibrar nuestras tendencias sociales naturales. De este modo, si superamos nuestras limitaciones sociales inherentes y aprovechamos todo el potencial que ofrecen las redes sociales corporativas, podremos mantener y desbloquear así todo el potencial del personal y de la organización.
Transparencia
Las personas solemos ser muy buenas detectando en el estado de ánimo y los sentimientos de los que nos rodean pero, por contra, tenemos serias dificultades para saber como se sienten el resto de personas en relación a ellos mismos. El rol que la personas realizan dentro de la red corporativa suele relacionarse con una serie de ventajas relacionadas con el rendimiento. Por ejemplo, los empleados que son activos en la red social corporativa de su empresa, desarrollan un mejor desempeño, con un nivel de influencia superior, y una mayor facilidad para acceder a la información y conocimientos más valiosos de la organización.
Por otro lado, la mayoría de los empleados tienen un conocimiento limitado de la estructura de la red social corporativa de su empresa, dónde la mayoría de las relaciones e interacciones interpersonales no siguen un patrón fijo, manteniéndose generalmente ocultas para la mayoría. Aunque la mayoría de los trabajadores conozcan los beneficios que las redes sociales corporativas pueden suponer para sus carreras profesionales, es muy común que no sepan cómo aprovechar todo el potencial de la red de su propia empresa, o desconozcan como contribuir para mejorarla.
Incluso las plataformas de redes sociales más habituales suelen ofrecer mayor transparencia que la que encontramos en las relaciones interpersonales físicas del mundo real. Todos los usuarios pueden ver las relaciones sociales de los demás, facilitando la búsqueda y la creación de nuevas relaciones que aporten un valor añadido.
Visualización
La transparencia permite tener una visión de conjunto de toda la red social de la empresa, mostrando las interacciones de los diferentes empleados, sin violar la privacidad individual. La visión global de las interacciones sociales aporta un valor importante a los directivos, pudiendo tener una perspectiva global del funcionamiento de la empresa. Y permite visualizar rapidamente un mapa de talentos en función de las relaciones de la empresa.
Las herramientas para la visualización global de las redes sociales corporativas permiten a los directivos conocer la evolución de los diferentes proyectos sin necesidad de moverse de su mesa de trabajo. Y le permiten analizar y realizar intervenciones de mejora mucho más efectivas.
Redes Sociales Corporativas el uso de las recomendaciones
En las redes sociales como Facebook o LinkedIn vemos como continuamente se realizan recomendaciones a los usuarios para que sigan a usuarios con los que no ha interaccionado hace mucho tiempo. En las redes sociales corporativas la gente no suele aceptar con agrado este tipo de recomendaciones tan comunes en Internet, a no ser que entiendan las ventajas que puede aportar el dejarse aconsejar por estos algoritmos. Es necesario enseñar a los trabajadores la importancia de crear una red corporativa equilibrada, capaz de contrarrestar nuestras tendencias sociales innatas que, en el ámbito organizativo, pueden limitar tanto el desempeño tanto a nivel individual como a nivel corporativo.
En Valuexperience somos expertos en la implantación e implementación de Redes Sociales Corporativas en las organizaciones. En las Redes Sociales que implantamos conseguimos más de un +70% de participación activa durante el primer año. Ayudando a las organizaciones de esta manera a generar gracias a la participacion de sus empleados un ecosistema de mejora continua.
por Valuexperience Community Manager | Nov 26, 2016 | Liderazgo
Los directivos de recursos humanos creen que la próxima generación de ejecutivos y líderes globales será mucho más diversa. Actualmente, las grandes empresas multinacionales están dirigidas por un conjunto de líderes que generalmente se corresponden con el 1 o 2% del total de ejecutivos y expertos de la organización, cumpliendo un rol de enlace entre los diferentes puntos de vista existentes, de manera que se caracterizan por su flexibilidad a la hora de configurar grupos de trabajo para tareas diversas.
Para averiguar cómo están afrontando los departamentos de recursos humanos de las grandes multinacionales el reto de integrar grupos de liderazgo más heterogéneos, Robert J. Thomas, global managing director del Accenture Institute for High Performance, junto con sus colaboradores, realizó una encuesta a 197 ejecutivos de recursos humanos de diversas empresas multinacionales. Las empresas escogidas debían operar en cuatro o más países a través de dos o más continentes, intentando recoger la mayor variedad de industrias posibles.
Los ejecutivos encuestados coincidieron en que el futuro de la alta dirección estaría formada por personas de diferentes perfiles, focalizándose sobre todo en recoger estilos de pensamiento plurales, en detrimento de otros factores clásicos como la edad, el género o la nacionalidad.
Sin embargo, según las encuestas realizadas se prevé que más del 90% de directores de recursos humanos tendrán que trabajar de manera conjunta con líderes de orígenes muy diversos, situación que puede dificultar la implementación de acciones colectivas. Según el estudio, la probabilidad de que se generen desacuerdos aumenta cuanto más heterogéneo sea el grupo de trabajo.
Para evitar que surjan disfunciones graves y debates contraproducentes en los equipos de liderazgo, es urgente encontrar el modo de conciliar diversidad y acción colectiva de una manera eficaz. En las encuestas realizadas se observa que un pequeño grupo de empresas ya aplican diferentes métodos de desarrollo del liderazgo a nivel individual y colectivo, incluyendo programas de entrenamiento, tutorías, asignación de trabajos estratégicos, evaluaciones de la personalidad o retroalimentación de 360 grados. Estos métodos suelen analizar las características personales y los diferentes modos de pensar para potenciar el liderazgo de los empleados con una mayor proyección profesional.
El 70% de los directivos de recursos humanos que mostraron una mayor confianza en sus programas de desarrollo del liderazgo, indicaron que sus iniciativas estaban adaptadas a la diversidad, también a nivel de los diferentes estilos de aprendizaje. Por el contrario, sólo el 20% de los directivos que se mostraban menos seguros de sus programas de liderazgo, incluían la diversidad como objetivo.
No hay grandes diferencias entre las medidas de seguimiento escogidas por los directivos que muestran una mayor y menor confianza en sus programas. Pero en estudio realizado se observó que los directivos con una mayor confianza son más proclives a reorganizar sus programas de liderazgo en función de los resultados obtenidos durante su seguimiento.
Por otra parte, el 40% de los encuestados reconoció dificultades de tipo presupuestario y temporal que afectan a la adecuada gestión de las diferencias individuales y culturales existentes en la organización. Aquellos que sean capaces de superar todas estas dificultades, podrán contribuir a que las organizaciones dispongan de equipos de liderazgo mucho más eficientes, de manera que se maximice el rendimiento de las inversiones dedicadas a los programas de desarrollo del liderazgo.
En Valuexperience apostamos por la innovación y el pensamiento creativo para la gestión de la Inteligencia Competitiva (IC) y el desarrollo de roles de liderazgo más eficaces. Para ello te ayudamos a promover la gestión del cambio y la adopción de nuevas dinámicas de comunicación, aprovechando así todo el potencial de las personas que intervienen en las decisiones estratégicas de tu empresa.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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