Liderazgo

Los directivos de recursos humanos creen que la próxima generación de ejecutivos y líderes globales será mucho más diversa. Actualmente, las grandes empresas multinacionales están dirigidas por un conjunto de líderes que generalmente se corresponden con el 1 o 2% del total de ejecutivos y expertos de la organización, cumpliendo un rol de enlace entre los diferentes puntos de vista existentes, de manera que se caracterizan por su flexibilidad a la hora de configurar grupos de trabajo para tareas diversas.

Para averiguar cómo están afrontando los departamentos de recursos humanos de las grandes multinacionales el reto de integrar grupos de liderazgo más heterogéneos, Robert J. Thomas, global managing director del Accenture Institute for High Performance, junto con sus colaboradores, realizó una encuesta a 197 ejecutivos de recursos humanos de diversas empresas multinacionales. Las empresas escogidas debían operar en cuatro o más países a través de dos o más continentes, intentando recoger la mayor variedad de industrias posibles.

Los ejecutivos encuestados coincidieron en que el futuro de la alta dirección estaría formada por personas de diferentes perfiles, focalizándose sobre todo en recoger estilos de pensamiento plurales, en detrimento de otros factores clásicos como la edad, el género o la nacionalidad.

Sin embargo, según las encuestas realizadas se prevé que más del 90% de directores de recursos humanos tendrán que trabajar de manera conjunta con líderes de orígenes muy diversos, situación que puede dificultar la implementación de acciones colectivas. Según el estudio, la probabilidad de que se generen desacuerdos aumenta cuanto más heterogéneo sea el grupo de trabajo.

Para evitar que surjan disfunciones graves y debates contraproducentes en los equipos de liderazgo, es urgente encontrar el modo de conciliar diversidad y acción colectiva de una manera eficaz. En las encuestas realizadas se observa que un pequeño grupo de empresas ya aplican diferentes métodos de desarrollo del liderazgo a nivel individual y colectivo, incluyendo programas de entrenamiento, tutorías, asignación de trabajos estratégicos, evaluaciones de la personalidad o retroalimentación de 360 grados. Estos métodos suelen analizar las características personales y los diferentes modos de pensar para potenciar el liderazgo de los empleados con una mayor proyección profesional.

El 70% de los directivos de recursos humanos que mostraron una mayor confianza en sus programas de desarrollo del liderazgo, indicaron que sus iniciativas estaban adaptadas a la diversidad, también a nivel de los diferentes estilos de aprendizaje. Por el contrario, sólo el 20% de los directivos que se mostraban menos seguros de sus programas de liderazgo, incluían la diversidad como objetivo.

No hay grandes diferencias entre las medidas de seguimiento escogidas por los directivos que muestran una mayor y menor confianza en sus programas. Pero en estudio realizado se observó que los directivos con una mayor confianza son más proclives a reorganizar sus programas de liderazgo en función de los resultados obtenidos durante su seguimiento.

Por otra parte, el 40% de los encuestados reconoció dificultades de tipo presupuestario y  temporal que afectan a la adecuada gestión de las diferencias individuales y culturales existentes en la organización. Aquellos que sean capaces de superar todas estas dificultades, podrán contribuir a que las organizaciones dispongan de equipos de liderazgo mucho más eficientes, de manera que se maximice el rendimiento de las inversiones dedicadas a los programas de desarrollo del liderazgo.  

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