por admin | Nov 12, 2019 | Habilidades 4.0
Actualmente la forma en que las organizaciones contratan, desarrollan y gestionan a su personal se está transformando.
Las encuestas muestran que casi el 80% de los ejecutivos califican la gestión ágil de la dirección, o management, como una alta prioridad de la organización. Este y otros procesos de recursos humanos ya están cambiando. De hecho, el 90% de las organizaciones ya usan prácticas ágiles de RRHH en su día a día.
Tenemos que pensar en la gestión del rendimiento en términos de equipos, no en individuos. Y con ello, cambiar la manera de planificar los RRHH.
Hace medio siglo la gestión de los RRHH en las empresas se organizaba de la siguiente manera: se reclutaba personal, se le asignaban tareas rotatorias, se les preparaba con anticipación para asumir tareas cada vez de mayor importancia, las prácticas de talento se basaban en reglas prefijadas y se creaban planes de negocios a 10 años vista, fijando objetivos y presupuestos.
¿Crees que esto es posible en las organizaciones actuales?
Es imposible. Desde la década de los 90 las organizaciones se volvieron impredecibles y estas tuvieron que reorganizar su modelo de RRHH, adquiriendo nuevas habilidades y dando un enfoque más flexible y ágil.
A continuación, vemos las transformaciones más destacables de las últimas décadas, necesarias para adoptar un modelo de RRHH ágil:
- Uno de los desafíos más importantes al que se enfrenta la transición a los RRHH ágiles son la gestión de equipos y proyectos, en vez de individuos y tareas rotatorias.
- Ahora ya no tiene sentido la planificación anual y la anticipación del desarrollo de los proyectos. La transformación en este aspecto se centra en agilizar el trabajo en equipo, mejorar su rendimiento y realizar interacciones habituales para corregir o reencaminar los proyectos según las necesidades que vayan surgiendo.
- Cada vez más empresas invierten en formación para agudizar las habilidades de coaching de los directivos, con el objetivo de aplicar prácticas ágiles de talento. Además, les proporcionan habilidades para la gestión de proyectos y les ayudan a brindar un mejor feedback a los equipos, desarrollando hábitos de coaching interno.
- Mientras que los RRHH tradicionales se centraron en las personas, actualmente se centran en los equipos, organizando su trabajo en proyectos, sistemas de gestión y talento enfocados en estos equipos. También se encargan de seguir su propio progreso, identificar obstáculos y mejorar su rendimiento.
- En las organizaciones con modelos de RRHH ágiles el factor crítico y el liderazgo también son importantes. Es por ello que los comentarios ascendentes son muy valorados por los directivos. Para lograr que los subordinados sean sinceros, se recomienda que los directivos o gerentes, digan explícitamente que desean y aprecian que los equipos den sus opiniones y sugerencias. Cada vez más organizaciones hacen uso de plataformas digitales para conseguir este feedback de sus equipos de manera rápida y sencilla.
- La compensación también ha cambiado en las organizaciones ágiles, y se introduce el valor de los bonos, por encima de los aumentos salariales anuales, que debido a su inmediatez son más motivantes para los empleados.
- El modelo de reclutamiento ha cambiado mucho actualmente, dependiendo en su mayoría de plataformas digitales, que se adaptan a un rastreo rápido de candidatos que se adaptan a un entorno de trabajo ágil.
Sin duda, las organizaciones que quieren mantenerse en el mercado se encuentran en un proceso de transformación hacia un modelo de RRHH ágil, que requiere innovación y adaptación respecto a la gestión de equipos, la planificación y el coaching, entre otros.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 20, 2019 | Liderazgo
Las empresas necesitan un nuevo enfoque para la práctica y el desarrollo del liderazgo.
Hemos gastado demasiado tiempo y
espacio buscando liderazgo en los lugares equivocados. El liderazgo realmente
no se trata de líderes en sí mismos. Se trata de una práctica colectiva entre
las personas que trabajan juntas: lograr las elecciones que hacemos juntos en
nuestro trabajo mutuo.
Esa no es, por supuesto, la
noción convencional de liderazgo. A partir del siglo XIX, la teoría del
liderazgo del «Gran Hombre» sostenía que la marcha histórica de la
civilización se basa en los hechos de grandes líderes individuales. Además, se
pensaba que estos grandes líderes habían nacido con rasgos particulares que les
otorgaban grandeza. Sus obras fluyeron de sus personalidades.
Aunque el estudio del liderazgo
se ha movido desde entonces a factores tales como los estilos y comportamientos
de liderazgo, el ideal carismático de los líderes prominentes permanece.
Derivado del griego, el carisma tiene un significado tanto de un don
como de una gracia que permite a ciertas personas influir en los demás y dar
forma al futuro por su pura presencia y personalidad.
Pero ahora estamos en una
encrucijada al discernir cuán exitosos han sido los grandes líderes
carismáticos del mundo en los últimos dos siglos. Algunos podrían argumentar
que nuestro mundo está en un estado más alto de coexistencia pacífica que en
cualquier otro momento anterior. Sin embargo, otros podrían afirmar que la raza
humana está más cerca del borde de la extinción que en cualquier otro momento
de la historia, y que nuestros líderes nos han llevado a este punto.
Dentro de las corporaciones,
existe la preocupación de que, dadas las condiciones tales como tecnología de
comunicación accesible, tamaño y complejidad o la supervisión de arriba hacia
abajo por parte de los líderes tiene limitaciones.
Podemos obtener información sobre
un nuevo modelo de liderazgo del difunto Nelson Mandela, el ex presidente de
Sudáfrica y una de las más grandes figuras de nuestro tiempo. Mandela
frecuentemente enfatizaba la naturaleza compartida del liderazgo y era conocido
por dar crédito a otros. Quizás una de las lecciones de liderazgo más
importantes que podríamos extraer de Mandela no fue su adquisición de liderazgo
sino la forma en que lo compartió.
El enfoque de Mandela sugiere una
nueva forma de pensar sobre el liderazgo, no como un conjunto de rasgos
poseídos por individuos particularmente talentosos, sino como un conjunto de
prácticas entre aquellos comprometidos juntos para realizar sus elecciones.
Este tipo de liderazgo implica actividades tales como analizar el contexto,
movilizar recursos e invitar a la participación, tejer interacciones a través
de redes existentes y nuevas y ofrecer retroalimentación y facilitar la
reflexión.
También significa que el
desarrollo del liderazgo requerirá un enfoque diferente de la capacitación estándar
que saca a los gerentes de sus lugares de trabajo para asistir a sesiones que
presumen enseñar competencias de liderazgo. Si el liderazgo es una actividad de
colaboración, no tiene mucho sentido enseñar liderazgo a individuos en un
entorno público separado del mismo grupo donde el liderazgo debe ocurrir. Los
gerentes pueden aprender competencias o habilidades particulares en una clase,
pero pueden no encontrarlas aplicables a los problemas reales en su entorno.
Incluso la consulta de las mejores prácticas puede fallar, ya que es la
práctica instantánea dentro del entorno inmediato que requiere la mayor
atención.
Esto no significa que la
capacitación en liderazgo no sea necesaria; más bien, debe hacerse de una
manera que responda a las necesidades inmediatas y en conjunto con experiencias
de desarrollo formales e informales basadas en el trabajo, como la tutoría
entre pares, el entrenamiento, el aprendizaje, la reflexión de procesos
grupales y el aprendizaje en acción. Al pensar en cómo desarrollar el liderazgo
dentro de un grupo, es posible que necesitemos encontrar formas de llevar más
de lo inconsciente y no reflexivo al dominio consciente e intencional.
Necesitamos estudiar casos de fracaso, disonancia, crisis y obstrucción en el
lugar de trabajo, o incluso sorpresas que estimulen la creatividad.
Uno de los métodos disponibles para instigar este tipo de diálogo reflexivo es el aprendizaje activo, en el que los participantes se detienen y reflexionan sobre los problemas en tiempo real que ocurren en sus propios entornos de trabajo. El aprendizaje activo requiere que los gerentes hagan un esfuerzo concertado para observar y reflexionar juntos sobre las prácticas que tienen un impacto final.
En los entornos empresariales, no podemos seguir amortiguando la energía y la creatividad de los condenados al estado de seguidor. En cambio, necesitamos un modelo de liderazgo colectivo y autocorregible en el que los participantes aprendan a interactuar entre ellos y reflexionar sobre sus propias acciones para que puedan aprender en el momento y mejorar sus prácticas continuas. El liderazgo en este sentido se devuelve al grupo que realiza el trabajo, en lugar de consolidarse en torno a un individuo que toma decisiones por otros.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 10, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La mayoría de las empresas heredadas se organizan en torno a jerarquías que funcionaron en los años ochenta — pero no necesariamente serán efectivas hoy en día. Si nos fijamos en la forma en que se maneja el negocio en una empresa moderna del siglo XXI, ya sea Google o Amazon.com u otros, se organiza de una manera ágil. Las decisiones las toman las personas más cercanas al cliente. Los niveles de participación de los empleados también son mucho más altos. El liderazgo distribuido consiste en pasar a ser ágil, y nos referimos a un cambio significativo en liderazgo, habilidades y capacidades.
El paso a un liderazgo distribuido requiere una combinación de capacitación y nuevas habilidades. Algunos de los hábitos y herramientas se pueden enseñar con bastante facilidad. Algunas nuevas habilidades también pueden necesitar ser introducidas. En algunos casos, esas habilidades pueden ser entrenadas. Pero en otros casos, va a requerir traer gente nueva, para nuevas habilidades que no se han llamado antes, como la ciencia de datos, el desarrollo de software, y el espacio DevOps.
La otra cosa que se ha hecho para alentar el liderazgo distribuido es fundamentalmente reformular nuestra definición de buen liderazgo. Para permitir a las personas que están más cerca de sus clientes tomar las mejores decisiones, es necesario tener un muy buen liderazgo en la organización. En el pasado, un estilo de liderazgo de comando-control era lo que se esperaba, pero ahora es diferente.
Las dos grandes habilidades que buscamos son la maestría técnica y tener una gran curiosidad.
Para la maestría técnica, necesitamos más ingenieros de software. Necesitamos personas que todavía tienen sus manos en las herramientas, tienen un arte, y son excelentes en su arte.
La segunda habilidad necesaria para ser un gran líder en el contexto de hoy es ser inherentemente curioso.
Los líderes de hoy necesitan liderar a través de la influencia y no a través del mando y el control.
Para entrenar a estos hay que empezar con el proceso de reclutamiento. Después examinar a los dirigentes en relación con el criterio número uno de valores y liderazgo. No todos tenían todos los atributos que buscábamos en nuestro nuevo mundo ágil, pero creíamos que, si tenían los valores culturales correctos y la actitud de liderazgo, podrían desarrollar las otras habilidades con relativa rapidez.
A lo largo de este proceso, la comunicación clara es esencial, ya que es un gran cambio de lo que la gente está acostumbrada. Desde el punto de vista de la capacitación, gran parte de la capacitación se realizará internamente, pero aportamos personal externo y competencias según sea necesario.
Muchas organizaciones han sido culpables de entrenar a su gerencia sólo para gestionar, en lugar de mantener sus habilidades afiladas en su oficio. La clave es que a lo largo del proceso todo el mundo aprenda y cuando se ponen en práctica formaciones a la gente le encanta poner sus manos de nuevo en las herramientas y disfrutan de ser verdaderamente responsables de sus resultados.
En una empresa como Google, su propósito es literalmente cambiar el mundo. La compañía se mantiene en una misión elevada e inalcanzable. Si comparas eso con un montón de empresas heredadas, tienen misiones alcanzables e incrementales.
El problema es que la magnitud del cambio puede ser subestimada, pero además la cultura necesita partir de los líderes. Tiene que empezar desde arriba. Los líderes deben sentir esa energía implacable para ir a por ello. Los aspectos culturales realmente importantes del fracaso y de la curiosidad vienen cuando tienes un líder que está dispuesto a reconocer que no está cumpliendo con el propósito que tenía para él mismo.
Para incubar algo se requieren capacidades diferentes que para escalar algo. Debemos crear un grupo para incubar, que una vez esté preparado, escale. El proceso debe ser este para que se dé correctamente.
Una de las diferencias entre una empresa heredada y una empresa moderna es que mientras que la gente en una empresa heredada dirá que conducen su negocio a través de números, una empresa moderna está haciendo eso con esteroides. La comprensión matemática de un negocio que un Amazon o un Google tendrá es, francamente, años-luz de distancia de lo que muchas empresas heredadas tienen. Cuando nos fijamos en las estrategias de una empresa del siglo XX, hay un montón de palabras y relativamente pocos números.
Así que, una de las capacidades en las que hemos estado trabajando mientras nos movemos para distribuir liderazgo es que necesitamos que los líderes de cada parte del negocio sean capaces de deconstruirlo para que entiendan profundamente la matemática de lo que impulsa la adquisición de clientes y las matemáticas de lo que impulsa la retención y lealtad.
La mayoría de las compañías heredadas, particularmente las de industrias altamente reguladas como la banca o la energía, necesitan tener su marco de riesgo y gobernanza modernizado para permitir algunas de las cosas que hemos hablado, y necesitan tomar riesgos.
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