por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Un todo mayor que la suma de
sus partes
Los aspectos culturales comentados
respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es
adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta
autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y
unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la
organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos.
Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y
construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las
colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar
objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones
sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa
que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en
valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las
decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.
Cabe destacar tres aspectos del
sistema.
Liderazgo distribuido.
Las compañías tienen un grupo de líderes
listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro
fácilmente, según lo requiera la situación.
Los diferentes tipos de líderes
interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100%
distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se
conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición
jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando
nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.
El poder de los muchos.
Los académicos usan la palabra
«emergencia» para describir un proceso por el cual el orden en el
nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más
bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de
desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el
proyecto se financia, y si más personas votan «sí» al unirse al
equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si
esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la
arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el
historial es bueno.
Procesos que equilibran
libertad y control.
La mayoría de líderes está de
acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos
deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor
es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos
que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación
burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:
- Debido
a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus
comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el
talento se aleja de proyectos menos prometedores.
- Debido
a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones
sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve
inflexible.
- Debido
a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de
negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos,
las personas no se desvían en múltiples direcciones.
- La
investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén
determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
- Debido
a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma
iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.
Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.
Existen tres tipos distintos de
líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los
niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos
productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio
inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización,
se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que
necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo
el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la
estructura.
En segundo lugar, las
organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a
sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante
de estas podría ser la creencia compartida de que el «liderazgo» debe
recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del
título.
Los tres roles de liderazgo, junto
con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y
aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la
autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan
de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando
minimizan las reglas burocráticas.
Líderes Empresariales
Los líderes empresariales
“perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para
obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para
avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.
Este tipo de líderes poseen 3
cualidades esenciales:
- Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos
líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
- Una
mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos
de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando
toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una
comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas
simples de operación. Los líderes
empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos
corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los
clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y
refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan
plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en
decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
- Una habilidad para atraer a otros. Una
vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial
inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a
ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza
suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo
si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos,
las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una
vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los
equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del
proyecto y sus propios intereses.
En conjunto, estas cualidades
(confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a
otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén
alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y
ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura.
El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los
compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de
personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es
la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos
justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se
necesitan muchas apuestas.
El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.
Líderes habilitadores
Los líderes que tienen más
experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de
ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a
desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización,
conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.
Ciertas habilidades son clave
para ello:
- Coaching
y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como
entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer
preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del
entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del
producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un
solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las
personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las
necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada
vez más complejos.
- Conectando.
Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento
individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”.
Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los
equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de
manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos,
conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan
conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los
conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a
través de fronteras funcionales y geográficas.
- Comunicando.
Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de
modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre
oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple
que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización
sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo
coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las
prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales.
Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la
organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando
integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de
presentarla como una directiva general.
Dos aspectos culturales adicionales
apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y
los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el
surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación
también fomentan la interacción.
En segundo lugar, utilizar la
visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo
estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores
culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.
Líderes de arquitectura
Los líderes senior centran la
mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la
cultura, estructura y recursos de la organización.
A veces, el tablero de juego
necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno.
En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el
entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.
Los líderes de la arquitectura no
solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven
como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un
movimiento que se originó desde abajo.
Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general. Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente «arrancaran la tirita» y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 23, 2019 | Inteligencia Emocional, Liderazgo
Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, ira, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes manejan estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral fuerte y motivar o desalentar a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero tal vez no de la forma en que podrías pensar.
Los líderes que regulan bien,
hacen bien
Investigaciones realizadas sobre regulación
emocional sugieren que la capacidad del líder para controlar sus emociones
determinará la moral y la motivación del equipo. De todas las facetas de la
inteligencia emocional, la regulación de la emoción puede ser la
«habilidad maestra». La forma en que un líder maneja las emociones es
fundamental para determinar si el resultado para el equipo será positivo o
negativo.
Las personas tienden a regular
sus emociones de dos maneras: supresión o reevaluación.
La supresión es lo que
hace la mayoría de las personas: esconde sus sentimientos y pretende no
sentirse molesto. Si bien esta es una estrategia popular, en realidad conduce a
una serie de resultados negativos para la persona: menos relaciones cercanas,
más emociones negativas, menos apoyo social, menor satisfacción con la vida,
menos memoria y mayor presión arterial. Además, eleva la respuesta al estrés de
otras personas.
Dados los impactos negativos de
la supresión, podríamos pensar que expresar plenamente nuestras emociones puede
ser una estrategia más efectiva. Sin embargo, hacerlo también podría tener
consecuencias destructivas.
La reevaluación, o
reevaluación de una situación emocional, puede ser la estrategia más efectiva.
Los resultados son mejores
para el líder y los miembros de su equipo.
Los líderes que tienden a
reevaluar más a menudo experimentan menos emociones negativas en general que
los líderes que tienden a reprimir sus emociones. Además, los líderes de
reevaluación consiguen climas de equipo más positivos, caracterizados por la
confianza, la comunicación y la motivación.
La regulación de la emoción es
una competencia clave demostrada por los líderes exitosos. Esto está
relacionado con el hecho de que uno de los puntos de referencia de un líder
fuerte es la capacidad de gestionar e influir en los estados emocionales de las
personas con quienes trabaja. Los líderes deben ser capaces de inspirar e
inculcar confianza en sus seguidores para ayudarlos a mantener la motivación y
hacer frente a las dificultades. Para ser efectivos en esta tarea complicada,
deben poder regular sus propios sentimientos de manera efectiva.
Ejercita tu músculo de
reevaluación
La reevaluación puede parecer
difícil de hacer en tiempos de crisis. Una técnica que ayuda es pensar en el
problema como un desafío y no como una amenaza. Evaluar los problemas como un
desafío, en lugar de una amenaza, ayuda a las personas a concentrarse en la
tarea en cuestión y a considerar los pasos que deben tomar para tener éxito. Un
marco de desafío crea resiliencia ante el estrés.
En contraste, percibir un
problema como una amenaza se ha relacionado con una disminución del rendimiento
y la motivación, así como con un aumento de los niveles de estrés.
Cuando los niveles de estrés son
altos, una forma rápida de recuperar la calma es a través de la respiración
profunda. Algo tan fácil como respirar, puede hacer una enorme diferencia para tus
equipos. Las inhalaciones aumentan el ritmo cardíaco y la presión arterial,
mientras que las expiraciones disminuyen su velocidad. Un ejercicio fácil que se
puede hacer incluso en medio de una reunión es exhalar el doble de tiempo que se
inhala.
Entonces, ¿cómo puede el líder estar mejor preparado para situaciones de alto riesgo cuando más necesita regularse? Practica estos ejercicios en situaciones de bajo estrés, a diario, para estar preparado cuando las cosas se pongan estresantes.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 23, 2019 | Liderazgo
En la mayoría de organizaciones actuales, grandes y pequeñas, es ya un hecho aceptado que la cultura importa.
Las preocupaciones culturales de
las organizaciones varían de un entorno a otro: las empresas nuevas se
preocupan por construir la cultura correcta; mientras que las organizaciones de
mediana edad se preocupan por cómo integrar las diversas subculturas ocupacionales,
sociales y otras que a menudo entran en conflicto o tienen propósitos cruzados;
y las organizaciones más antiguas se centran en cómo crear una cultura de
innovación, por ejemplo, o una cultura de compromiso de los empleados.
Sin embargo, la cultura es la
gran fuerza estabilizadora a medida que las organizaciones maduran y no se
pueden manipular con soluciones rápidas, como revisar una declaración de
misión. La cultura sobrevive a través de fases de crecimiento. Las iniciativas
de cambio que alteran metafóricamente el color de las paredes tardan mucho
tiempo en alterar las creencias profundamente arraigadas que colocaron esas
paredes en primer lugar.
Y, sin embargo, las
organizaciones deben operar en un mundo que fluye continuamente a su alrededor.
Nuestros procesos de trabajo están evolucionando en respuesta a las cambiantes
condiciones micro y macroeconómicas. Gran parte de nuestra recopilación de
datos y toma de decisiones ahora sucede a la velocidad de la red, generalmente
a la velocidad de la luz, mientras que antes solía ocurrir a la velocidad del
sonido, de la conversación y la reflexión.
En este contexto, si pensamos en
el cambio como una progresión lineal o una función escalonada, si creemos que
tenemos tiempo para pausar-cambiar-reanudar a medida que se desarrollan los
eventos, podemos quedarnos atrás. Aunque los modelos de cambio descendentes y
lineales todavía pueden funcionar para flujos de producción simples, a menudo
equivalen a enmendar, agregar o ajustar procesos existentes, y no está claro
cuánto tiempo pueden apostar los humanos para agregar este tipo de valor antes
de que la IA termine haciendo un trabajo mucho mejor.
Hemos de estar mejor preparados
para pensar en el cambio como una forma de onda sin estados de espera, solo flujos
y reflujos variables en los que podemos hacer todo lo posible por gestionar.
En los nuevos modelos de trabajo
y diseño de organización, la jerarquía, las descripciones de trabajo y las
corrientes de trabajo se han transformado en procesos fluidos de adaptación
perpetua a medida que las circunstancias cambian, al igual que un organismo
cambia el flujo de sangre a los subsistemas con la mayor necesidad.
El liderazgo, a su vez, también
se ha transformado en un proceso fluido en lugar de algo que se debe
caracterizar por el título, el talento o la tenacidad de los individuos en
posiciones formales de autoridad. Ahora podemos pensar en el liderazgo como la
creación e implementación de una nueva y mejor manera de hacer algo, ya sea una
nueva estrategia, un nuevo producto o servicio, o una nueva forma para que un
grupo organice sus reuniones y tome decisiones.
En este sentido, el liderazgo
resulta de ver una necesidad, construir los tipos de relaciones que harán que
algo sea nuevo y mejor, y abrazar la idea de que el impulso y la acción pueden
provenir de cualquier organización o grupo de trabajo. Las relaciones que vemos
prosperar, no solo entre pares en organizaciones formales sino también en
coaliciones y ecosistemas, fomentan la apertura y confianza para maximizar el
flujo de información y optimizar la toma de decisiones.
Con el trabajo cada vez más
complejo e interdependiente, y las organizaciones convirtiéndose en esferas
orgánicas y flexibles de grupos y equipos, los líderes del mañana tendrán que
conocer a su gente para crear una comunicación válida y confiable y generar
confianza en ambas direcciones. Todos los miembros de la organización tendrán
que sentirse psicológicamente seguros para hablar cuando las cosas no funcionan
y ejercer el liderazgo cuando vean una forma nueva y mejor de hacer algo. Los
grandes líderes y gerentes siempre han hecho esto, pero nunca se ha convertido
en una parte necesaria de la cultura de liderazgo tradicional.
La esencia de la buena gestión y el buen liderazgo es la capacidad y el deseo de las personas en esas posiciones para observar, comprender y gestionar las relaciones que tienen con sus superiores, subordinados y compañeros.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 16, 2019 | Liderazgo
Muchos directores generales consideran el «cambio cultural» como prioridad máxima. Saben que sus organizaciones necesitan ser más ágiles y adaptables a las transformaciones rápidas y quieren ser capaces de tomar buenas decisiones y ejecutarlas rápidamente. Además, sobre todo quieren atraer y retener a los mayores talentos. Construir y mantener una buena cultura corporativa es clave para todas estas aspiraciones. Sin embargo, muchos ignoran el factor más importante en la construcción de la cultura que quieren: los líderes.
Con demasiada frecuencia, los
propios directivos de los que dependen las organizaciones para crear mejores
culturas son infelices y poco motivados en el trabajo. El liderazgo muchas
veces no es una gran experiencia para la mayoría de la gente: los líderes
reportan más estrés y agotamiento, peor balance trabajo-vida y peor bienestar
físico que los contribuyentes individuales en los equipos que lideran.
Cambiar la forma en que tu
empresa entrena y apoya a los líderes, y reposicionarlos como entrenadores, es
esencial para ayudar a los líderes a cambiar la cultura. La transición de jefe
a entrenador significa que se espera que los líderes hagan mucho más que dar
órdenes y delegar asignaciones—un papel principal es desarrollar “estrellas” a
través de la fijación de metas colaborativas, coaching orientado al futuro, y
rendición de cuentas orientada al logro. Este cambio no solo aumentará el
compromiso de los empleados y mejorará el rendimiento, sino que también es
esencial para cambiar la cultura para alinearse con una fuerza de trabajo que
ya no quiere, ni responde a, el tradicional «comando y control», jefe
de arriba-abajo.
Cómo obtener la experiencia correcta
del líder
La experiencia de los empleados
comienza con la primera impresión de los solicitantes sobre la organización —
cómo perciben su cultura y marca — y luego cómo su trayectoria como empleado
valida todas esas impresiones. Los ejecutivos superiores necesitan estar
alineados, consistentes y comprometidos con el propósito y la marca. Este es el
punto de partida para reunir a los equipos y para la toma de decisiones
efectiva.
En segundo lugar, todos los
programas y comunicaciones, incluidas las prácticas de capital humano, la
gestión del rendimiento, los valores y rituales, y las estructuras de equipo deben
estar alineadas y ser coherente con el propósito y la marca de la organización.
Finalmente, al igual que los
empleados, los líderes necesitan trabajos donde sientan que están en continuo
desarrollo.
Los mejores programas ayudan a
los líderes a desarrollarse en el contexto de lo que son naturalmente. Así, se
convierten en mejores entrenadores desarrollando competencias tales como
construir relaciones, desarrollar personas, liderar el cambio, inspirar a
otros, pensar críticamente, crear responsabilidad, y comunicar claramente, si enfocan
sus fortalezas únicas en cada competencia.
El uso de múltiples modos de
aprendizaje -incluyendo experiencias de e-learning- puede ayudar a llegar a los
líderes sin importar sus fortalezas únicas. Un requisito básico para cualquier
sistema de gestión de capital humano es que debe estar orientado al progreso, ser
confiable, fácil para trabajar e individualizado. Si bien hay una cantidad
creciente de tecnología de «empuje» para recordar y motivar a los
gerentes a hacer las cosas correctas, es importante que no se convierta en
tecnología que pronto se ignora o visto como una molestia.
Los grandes líderes ajustan su
enfoque a las diferencias individuales de las personas que lideran. Una persona
altamente enfocada tendrá necesidades diferentes de una persona altamente
adaptable, por ejemplo. Y una persona altamente analítica responderá de manera
diferente y tendrá diferentes necesidades de alguien con alta empatía. Estos
matices sólo se pueden aprovechar a través de un gran coaching, o tecnología
que comienza con las fuerzas innatas de cada persona y luego construye
retroalimentación o estímulos que se implementan rápidamente a través de esas
tendencias naturales.
Empleados excepcionales gracias
a líderes excepcionales
No se puede cambiar una cultura
sin grandes líderes que tengan una experiencia laboral excepcional. Esto
significa que necesitan tener experiencias desafiantes donde ellos mismos se
comprometan y desarrollen a través de sus fortalezas. Necesitan ser entrenados,
ya que así progresivamente se convertirán en entrenadores más efectivos.
Los líderes necesitan una misión
bien definida y bien articulada y un propósito que puedan relacionar fácilmente
con el trabajo que hacen todos los días. Necesitan expectativas claras que se
redefinan continuamente con la estrategia corporativa en curso, a menudo
cambiante. Y necesitan entrenamiento continuo y responsabilidad para que puedan
ver su progreso y potencial.
Finalmente, los líderes son mucho
más propensos a inspirar la cooperación entre equipos en los empleados cuando
ellos mismos están comprometidos. La forma en que los equipos de líderes están
conectados como un grupo determinará si los equipos que gestionan apoyarán a
otros equipos o no.
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por Valuexperience Community Manager | Jun 16, 2019 | Liderazgo
Las empresas triunfan y fracasan
no por la brillantez o inteligencia de sus planes estratégicos, sino por su
habilidad para ejecutar los planes establecidos. Y este es el campo de
actuación por excelencia de los líderes. El fracaso en la gestión del cambio es
sobre todo un fracaso de liderazgo. Para tener éxito en la gestión del cambio
es imprescindible disponer del suficiente talento de liderazgo entre los mandos
altos y medios de la organización.
Las organizaciones que inician
nuevas estrategias de negocio, independientemente de lo bien diseñadas o lo
ingeniosas que sean, aprenden rápidamente que el principal reto en el proceso
de cambio es la ejecución.
La falta de liderazgo o un
liderazgo mal entendido están en la base del fracaso empresarial en la gestión
del cambio. En un ambiente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus
siglas en Ingles) como el actual, la innovación y la gestión del cambio son
fundamentales para la supervivencia de las organizaciones.
El liderazgo transformacional
incluye cinco estilos de liderazgo orientados al cambio que son imprescindibles
cuando se afronta una transformación importante en la organización.
- Liderazgo sistémico: las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrelacionados. Centrarse en un solo factor, como es la reducción de costes, hace que se pierda de vista el contexto global en el que opera la organización. Los líderes transformacionales efectivos han desarrollado un pensamiento sistémico amplio, general y complejo. Ven estrategias en lugar de jugadas tácticas y evitan que los árboles no les dejen ver el bosque. El desarrollo de pensamiento sistémico es importante a todos los niveles de la organización, pero a nivel de equipo directivo y Comité de Dirección es imprescindible.
- Liderazgo auténtico: la gestión del cambio requiere un liderazgo auténtico que siente las bases de confianza y seguridad. Hay dos condiciones fundamentales para desarrollar el liderazgo auténtico: un buen autoconocimiento personal y la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás.
- Liderazgo inspiracional: uno de los retos más importantes a la hora de gestionar el cambio es conseguir que la gente afectada se comprometa con la nueva visión de la empresa. Si el esfuerzo y la motivación que se obtiene de los equipos involucrados no van más allá de lo esperado, nada cambia, se preserva el ‘status quo’. Los líderes inspiracionales establecen metas trascendentes, con significado, y las persiguen con pasión. En lugar de establecer meros objetivos financieros y económicos, saben dotar de un significado especial a su visión
- Liderazgo innovador: El cambio y la innovación van intrínsecamente unidos. Todo cambio requiere innovación y toda innovación supone un cambio. Los líderes innovadores establecen metas retadoras muy difíciles que empujan a sus equipos a realizar lo que a primera vista parece imposible. Steve Jobs tenía una habilidad que sus colegas llamaban “distorsión de la realidad” para exigir a sus colaboradores lo imposible. Los líderes innovadores saben asumir riesgos y aceptan que se van a producir errores.
- Liderazgo desarrollador y coaching: el cambio real solo ocurre cuan do las personas cambian su conducta y su manera de actuar en la organización. Hay que olvidar hábitos y patrones de comportamiento fuertemente arraigados para adquirir nuevas habilidades que solo se obtienen con formación y coaching. Las empresas inteligentes no invierten en el desarrollo de las personas en general, sino en el desarrollo “adecuado” de las personas. El liderazgo desarrollador y el coaching deben centrarse en promover aquellas competencias que sirven para alinear a los subordinados con la nueva visión de la empresa.
Los cinco estilos de liderazgo transformacional descritos aquí son necesarios para una buena ejecución del cambio. Sin embargo, pocos líderes son excelentes en los cinco estilos, y lo más habitual es encontrar diferentes perfiles de liderazgo transformacional. Lo importante es asegurarse de que los cinco estilos transformacionales están presentes en un equipo que sepa distribuir las diferentes responsabilidades de liderazgo de forma adecuada.
Los líderes que transforman con éxito sus organizaciones no actúan solos, sino que se rodean de gente capaz de complementarles. La complejidad creciente del ambiente en el que operan las empresas hace que el concepto de liderazgo pase de ser algo puramente individual y propiedad de una persona a una función colectiva donde diferentes miembros del equipo asumen una o varias funciones dependiendo de las circunstancias.
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