Para volver a centrarse en un mundo digital que siempre nos distrae, los líderes no solo deben brindar a los empleados herramientas y capacitación, sino también modelar los comportamientos correctos.
La trampa de distracción digital ocurre en empresas de
todas las industrias y afecta a trabajadores de todos los grupos de edad.
Está afectando el bienestar de los trabajadores. Un estudio de 2012 estimó que las
distracciones digitales cuestan a las empresas más de 10,000€ por trabajador al
año. Según un informe más reciente de Udemy, casi dos tercios de los
trabajadores (62%) gastan aproximadamente una hora de cada día de trabajo
mirando sus teléfonos.
La mayoría de los empleadores están rezagados cuando se
trata de ayudar a los empleados a «manejar el aluvión constante de ruido,
interrupciones y notificaciones para mantener el rendimiento». El
setenta por ciento de los trabajadores dice que la capacitación ayudaría a las
personas a bloquear la distracción. Pero el 66% no ha hablado con sus managers
sobre la necesidad de esta capacitación, «quizás porque se sienten
inseguros sobre revelar áreas de debilidad percibida».
Cuando quienes desempeñamos funciones de gestión compartimos las mejores prácticas con nuestros equipos, los resultados pueden ser transformadores y tener efectos exponenciales en toda la organización, lo que ayuda a inculcar un entorno de trabajo más saludable y centrado.
Comenzar con reglas estrictas como «no mirar los teléfonos durante la próxima hora» no servirá de mucho para mejorar a largo plazo y puede generar resentimiento en lugar de compromiso con los equipos. Hemos sido entrenados como el perro de Pavlov para responder a nuestras notificaciones e incluso anticiparlas. A menudo, ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. La clave es que desaprendamos esta respuesta, para que podamos comenzar a dejar ir esos impulsos en la distracción.
Una forma de ayudar a desaprender estas prácticas reactivas
y hacer un mejor uso de los períodos de tiempo ininterrumpidos es utilizar la Técnica
Pomodoro. El objetivo es concentrarse en una sola tarea durante 25
minutos, seguida de un descanso de unos cinco minutos. Como sabe que se
avecina un descanso, es más fácil resistir el impulso de verificar cada
notificación que aparece o se distrae por tareas no relacionadas con el
trabajo.
Desafía a tus empleados a hacer lo mismo. Ofréceles un espacio para almacenar sus dispositivos fuera de su alcance. Anima a que usen aplicaciones que les muestren con qué frecuencia utilizan sus teléfonos durante el día.
Después de todo, puedes apagar tu propio teléfono, pero no evitará la distracción al escuchar los pitidos y zumbidos de los dispositivos de todos los demás desde el otro lado de la habitación. Y escuchar esas notificaciones puede aumentar la tentación de abandonar el trabajo en cuestión y verificar el tuyo.
Los líderes deben proporcionar a las personas no solo cubículos, sino también oficinas (ya sea oficinas individuales si es posible, o habitaciones tranquilas compartidas). La capacidad de cerrar una puerta hace una gran diferencia. Y proporcionar a los empleados auriculares con cancelación de ruido también es una gran solución, no solo porque pueden bloquear los sonidos, sino también porque envían un recordatorio físico a los demás para que no interrumpan a sus colegas cuando están haciendo un trabajo, es decir, reduciremos la distracción.
Se recomienda a los líderes que configuren un protocolo exclusivamente para mensajes urgentes, y lo usen con moderación. Esta podría ser una herramienta que emite un sonido especial cuando algo se marca como urgente. Una configuración fácil de usar en computadoras, teléfonos y tabletas puede bloquear todas las demás notificaciones/distracciones, permitiendo solo mensajes urgentes.
Y cuando la gente esté de vacaciones, no esperes que vean un correo electrónico. Si es absolutamente necesario contactarlos en caso de emergencia, envíales un mensaje de texto o llámalos.
Modelar los mejores comportamientos. En última instancia, una de las cosas más poderosas que podemos hacer como líderes para arreglar las condiciones de distracción en el trabajo y restaurar la productividad es involucrarnos en los comportamientos correctos.
Durante las reuniones de personal, aquellos de nosotros en posiciones de liderazgo debemos hacer una práctica estándar para evitar la distracción y mirar nuestros correos electrónicos, mensajes o cualquier otra cosa en nuestros teléfonos. Cuando chateamos con los empleados, no debemos asumir que ya han visto correos electrónicos no urgentes que les enviamos en la hora anterior. Y cuando estamos sentados (o parados) en nuestros escritorios, los empleados deben vernos enfocados, sin interrupciones, por períodos de tiempo sustanciales.
No es fácil lograr todo esto ya que significa ir contra la corriente de cómo han evolucionado nuestras oficinas en los últimos años. Pero cuando damos estos pasos, nuestra vida laboral mejora y nuestros negocios tienen más éxito.
Los CEOs y los CHRO (directores de recursos humanos) deben centrar sus conversaciones sobre la cultura en acciones que impulsen los resultados de negocios.
Solo el 31% de los líderes de Recursos Humanos dice que su
organización tiene la cultura que necesita. Los CEO deben tratar la
responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma manera que
tratan otras actividades comerciales.
Para integrar la cultura en el negocio de una manera que impulse
el rendimiento, los CEOs y los líderes de RR.HH. deben enfocar sus
conversaciones en tres imperativos.
La cultura como conjunto de tensiones, no de atributos.
Las tensiones culturales son una parte inevitable del trabajo diario y, a menudo, son parte integral de la ejecución estratégica.
Las organizaciones necesitan identificar puntos de tensión en la cultura y, lo que es más importante, ayudar a los empleados a traducir la cultura en el contexto de su rol específico.
Para ayudar a los empleados a navegar correctamente las tensiones
culturales, los CEOs y los CHRO deben repensar cómo se define la cultura:
Los CHRO deben consultar con los empleados para comprender las tensiones que experimentan dentro de la cultura de la organización. Los CEO deben instar y permitir que los líderes empresariales determinen las tensiones que son estratégicamente necesarias.
Luego, las organizaciones deben articular las tensiones con los empleados y crear un marco que establezca explícitamente cuáles son las tensiones culturales, explica por qué existen y comparte cómo los empleados pueden manejar la tensión en su trabajo diario.
Pocos ejecutivos realmente entienden el efecto que la cultura
tiene en su organización. Y la información que reúnen para leer sobre la
cultura no está ayudando. Las medidas de la cultura organizacional generalmente
se enfocan principalmente en la satisfacción de los empleados (una medida que a
menudo se recopila no más de una vez al año). Para obtener una visión honesta
de la cultura, los líderes necesitan información cualitativa transparente y
accionable que controle cómo los empleados experimentan la cultura.
Las preguntas que los CEO deben hacerles a sus líderes de RR.
¿Qué medidas estamos usando para entender la cultura de la organización?
¿Cómo aumentamos la participación de los empleados en la evaluación y comunicación de la cultura?
¿Qué se debe ajustar para fomentar la retroalimentación de los empleados?
Crear un foro para que los empleados compartan con confianza los
comentarios no filtrados con los líderes es crucial para obtener una visión
honesta de la cultura y permite que los empleados se sientan más cómodos al
plantear sus preocupaciones, incluido el tipo de tensiones que les resulta
difícil navegar.
Liderazgo
cultural como liderazgo empresarial.
Normalmente, cuando se trata de impulsar la cultura, los líderes
piensan que la respuesta es el modelado de roles. Los comportamientos efectivos
de modelado de roles poseen tres componentes:
Lo que dices: Comunicar eficazmente la importancia de la cultura.
Cómo se comporta: actuar de una manera que sea consistente con la cultura.
Cómo opera: Administre con éxito los procesos de negocios (presupuestos, estructuras y políticas) basados en la cultura.
En última instancia, muchos líderes priorizan «decir» y
«comportarse», pero se centran menos en el aspecto más importante del
modelado de roles: el componente «operar».
Crear un equipo multifuncional para aumentar el impacto de la
cultura en el rendimiento es un buen comienzo, pero ese equipo debe tener la
capacidad de construir o cambiar los procesos existentes para respaldar la
cultura. Igual de importante, este equipo debe ser capaz de destacar los
procesos existentes que deben eliminarse.
Lograr que los líderes prioricen la cultura requiere algo más que
un cambio de mentalidad. Para lograr que los líderes se centren en el
componente «operar» del modelado de roles culturales, los CEO deben
tratar la responsabilidad de los líderes de impulsar la cultura de la misma
manera que tratan otras actividades comerciales. Esta responsabilidad garantiza
que la cultura no se convierta en una actividad del lado del escritorio.
Como los dos ejecutivos más estrechamente vinculados a la cultura, los CEOs y los directores de recursos humanos deben garantizar que la cultura de su organización contribuya a los resultados financieros, de reputación y talento que impulsarán sus transformaciones y su ventaja competitiva.
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La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuándo es demasiado?
La cantidad de comunicación entre
los miembros de un equipo marcará una gran diferencia en su creatividad. En
otras palabras, el rendimiento creativo de un equipo se ve afectado por los
niveles y los patrones de comunicación entre los miembros que lo conforman. En
este sentido, la frecuencia de comunicación se convierte en un factor
significativo para la producción creativa del equipo.
Así, el trabajo en equipo
efectivo requiere que los miembros del equipo se comuniquen un mínimo de una a
tres veces por semana. Pero, a pesar de necesitarse una cierta cantidad de
comunicación para el beneficio del equipo, demasiada comunicación se convierte
en negativa, y puede suponer un desempeño inferior del equipo.
Pero, ¿por qué?
Este fenómeno se debe a que una
comunicación muy extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo
electrónico o por mensaje, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal
que asfixia la original y juega en contra de la creatividad. Este pensamiento
grupal puede llevar a algunos miembros del equipo a evaluar los supuestos y las
situaciones de manera menos rigurosa o a basarse en las ideas del grupo sin
esforzarse por obtener y mostrar sus propias opiniones y conclusiones sobre el
proyecto.
Sin embargo, como hemos dicho
anteriormente, muy poca comunicación entre los miembros de un equipo también
conduce a un desempeño por debajo de los niveles óptimos deseados. Los miembros
o pequeños subgrupos de trabajo que puedan formarse en un equipo no deben
aislarse ya que esto supondría acabar cegados por sus propias suposiciones y
desarrollar un lenguaje propio, llevando a interpretaciones erróneas o
aproximaciones y aportaciones no complementarias con el resto del equipo.
Entonces, ¿debemos evitar la formación de subgrupos dentro de un equipo?
Cuanto más tiempo permanezca
unido un equipo, más probable es que se formen subgrupos entre sus miembros.
Los equipos más grandes pueden contrarrestar esta tendencia rotando a los
miembros del equipo a través de los diferentes subgrupos. Los pequeños equipos,
más comunes en las pequeñas empresas, no tienen esa opción, por lo que es
recomendable vincular a los subgrupos para facilitar la comunicación entre
ellos y evitar los fenómenos de aislamiento.
Aun así, es importante recordar
que cada equipo es diferente. El tamaño, objetivos, organización… son factores
que determinarán los patrones óptimos de comunicación.
Por ello, es imprescindible conocer a tu equipo para saber cómo gestionarlo de la forma más eficiente posible. ¿Sabes cómo conseguirlo? Con el Curso Equipos 4.0 aprenderás todas las claves y desarrollarás las habilidades esenciales para la gestión eficiente de equipos en la Era Digital.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es «crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas».
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores «más suaves» también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea «a prueba de
interrupciones». Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de «vacas sagradas»
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
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Business People Meeting Talking Strategy Investment Concept
Muchas compañías hablan de
«volverse globales», pero convertirse en una marca global sólida no consiste
solo de expandirse a los mercados internacionales. También se trata de tener
éxito en esos mercados y de evitar contratiempos interculturales.
Si bien los líderes empresariales
tienden a concentrarse en captar la mayor cantidad de participación en el mercado
extranjero posible, agregando nuevos idiomas, lanzando más oficinas, admitiendo
nuevas monedas, etc., esto es solo una parte del rompecabezas. Las empresas
también tienen que estar operativamente listas para alcanzar su potencial
internacional completo. Esto significa que los líderes deben trabajar
simultáneamente para incorporar un sentido de pensamiento global o colectivo en
sus culturas corporativas y las formas en que operan a diario.
Esta no es una hazaña simple,
pero hay varias maneras en que puedes comenzar a transformar tu organización
para impulsar el crecimiento global.
Haz de la globalización un
mantra. La investigación muestra que para cerrar la brecha entre la
estrategia y la ejecución, es importante centrarse en lo que piensan los empleados,
en lugar de lo que hacen. Por ejemplo, un error común es pensar que puede
diseñar un producto para su mercado local e introducir ese mismo producto en
los mercados internacionales. Lo que interesa es que diseñen productos,
funciones, campañas o procesos para múltiples mercados desde el principio. Codificar
esta filosofía y convertirla en parte de tu cultura facilita que las personas
construyan una mentalidad global en su trabajo diario.
Infunde más experiencia
internacional. La mejor manera para que una empresa acelere el proceso de
globalización es acumular más experiencia internacional. Ganar tal experiencia
no es rápido ni fácil, pero hay maneras de acelerar el proceso:
Contrata más personas con experiencia
internacional. Las personas que ya han trabajado a través de las fronteras
y en roles internacionales son raras pero valiosas. Se trata de personas que
han ido a la escuela en otros países, hablan otros idiomas o han vivido y
trabajado en otros países.
Elevar y capacitar a los empleados existentes
con experiencia internacional. Con demasiada frecuencia, las empresas no
conocen el poder internacional que ya tienen en sus filas. Estos empleados
representan un activo estratégico importante que no se explota en la mayoría de
las empresas.
Alienta a los trabajadores actuales a ganar
más experiencia internacional. Cuando sea posible, envía a tus empleados
actuales a otros países para aprender de primera mano de los empleados, socios
y clientes.
Cambia tu diseño organizacional. Crea más
roles que tengan un alcance global y cuyo éxito dependa de alcanzar objetivos
que no solo se limiten a una región, sino que abarquen varias regiones. Esto
los obligará a mirar fuera de su país de origen y tomar decisiones que
beneficien al negocio internacional.
Conectar oficinas internacionales. Cada
oficina debe adquirir su propia cultura, pero para evitar la formación de
silos, deberás asegurar que los empleados realmente sepan qué representa tu
empresa y en qué cree, para que todos estén alineados y se muevan en la misma
dirección.
Crea un equipo directivo
internacional. Otra forma de llamar la atención sobre la importancia de la
globalización es crear un grupo directivo internacional que sea responsable de
identificar los desafíos para sus negocios internacionales y crear planes para
resolverlos.
Cuida los sistemas y procesos
heredados. Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas cuando
son internacionales, pero aún no son globales, es su toma de decisiones pasada.
A menudo, un proceso, una pieza de software o un proveedor que fue elegido años
antes de que el negocio internacional prosperara puede dificultar el progreso e
impedir que una empresa avance a nivel mundial. Esto es especialmente cierto
para las compañías que han experimentado un crecimiento internacional superior
al promedio, ya que la globalización de los procesos internos y la
infraestructura puede tomar tiempo para ponerse al día con la expansión de la
empresa.
Reconoce que el cambio
organizacional lleva tiempo. El imperativo comercial para crecer a nivel
mundial a menudo está en conflicto con la paciencia y la disciplina necesarias
para realizar el trabajo de globalización interna que apoyará una mayor
expansión internacional.
Los equipos internacionales en los que se fomente el pensamiento colectivo global son, por tanto, claves para la expansión en internacionalización de tu empresa. Descubre más sobre cómo gestionar los equipos de tu empresa con el Curso Equipos 4.0.
¿Por qué algunos
líderes reciben una reacción violenta mayor y enfrentan consecuencias más
severas, mientras que a otros se les da el beneficio de la duda y se los
libera? Investigaciones realizadas al respecto sugieren que tiene que ver con
cómo el líder alcanzó su estatus.
Existe una
teoría en psicología social que describe cómo los líderes logran el estatus y
ejercen influencia en los grupos. Básicamente existen dos formas: ya sea a
través del dominio o a través del prestigio. Las teorías al respecto proponen
que la medida en que los líderes son castigados por el mal comportamiento puede
depender de cuál de estas formas los llevó a su estatus.
Los líderes
logran un estatus basado en el dominio al ser asertivos y fuertes al
expresar sus opiniones y al no dudar en influenciar a otros a través de
tácticas coercitivas o intimidatorias. Debido a su implacable proactividad y
comportamientos de interés, otros los consideran fundamentales para el éxito
del grupo.
Alternativamente,
los líderes logran un estatus basado en el prestigio actuando como
maestros, compartiendo sus conocimientos, habilidades y experiencia con otros
miembros del grupo. Debido a que ayudan a los miembros del grupo a aprender y
desarrollar su experiencia, también son vistos como fundamentales para el éxito
del grupo.
Para las
transgresiones o errores donde la culpa es ambigua, los líderes cuyo estatus se
basa en el dominio es considerado responsable del error, y castigado más
severamente; mientras que a los líderes asociados con el estatus de prestigio
se les da el beneficio de la duda. Hay dos razones detrás de esto.
¿Por qué
sucede esto?
Las personas ven
a los líderes dominantes como egoístas y poco éticos, haciendo difícil creer
que una transgresión por su parte es un error honesto en vez de algo más
intencional. En cambio, como los líderes prestigiosos son percibidos como menos
preocupados por su propio beneficio, cuando cometen un error similar y lo
declaran como un error honesto, los individuos confian en ellos.
Segundo, los
líderes prestigiosos también son conocidos por su comportamiento altruista y
por poseer una brújula moral. Por lo tanto, una falta cometida por un líder
prestigioso será percibida como menos errónea, menos ética y menos inmoral
debido a su historia virtuosa. Los líderes asociados con el dominio no reciben
tales credenciales morales, lo que hace que sus acciones se juzguen como más
erróneas e inmorales.
Estas ideas llevan
a pensar que los líderes dominantes son más castigados por los «errores
honestos» que los líderes de prestigio. Esta hipótesis fue probada en
múltiples estudios, demostrando que a los líderes asociados con el dominio se
les atribuye una mayor intencionalidad por sus acciones y se les otorgan menos
credenciales morales en comparación con sus contrapartes prestigiosas. Además,
se ha estudiado el liderazgo femenino para descartar cualquier diferencia de
género y los resultados permanecen constantes, lo que sugiere que se aplicarían
consecuencias similares entre las mujeres líderes cuyo estatus se basa en el
dominio o el prestigio. Además, se encontró que las mujeres líderes a menudo
enfrentan consecuencias más severas por errores similares o malas decisiones
que los hombres.
Moraleja para
organizaciones y líderes
Primero, estos
resultados nos informan de qué tipo de líderes son más susceptibles a la
reacción violenta por errores. Las acusaciones de mala conducta dentro de una
empresa a menudo resultan dañinas, lo que afecta a su popularidad, el precio de
las acciones y las ganancias futuras. Muchas empresas sitúan activamente a sus
líderes al frente de la organización para defender la reputación de la empresa.
Pero los resultados comentados sugieren que la efectividad de esta estrategia
podría depender del tipo de líder al que se llama.
En segundo lugar,
estas investigaciones proporcionan un marco útil sobre qué pueden hacer las
organizaciones con líderes dominantes a la cabeza cuando se produce una crisis.
Si es posible, las organizaciones deben tratar de proyectar un líder asociado
más con el prestigio como la cara de la crisis para evitar una reacción
violenta potencial. Además, estas organizaciones pueden responder más
rápidamente, pedir disculpas genuinas y proporcionar una justificación
relevante para su comportamiento.
Finalmente, estos hallazgos son importantes para los organismos reguladores, los oficiales de cumplimiento y el defensor del pueblo, quienes generalmente son responsables de determinar el castigo ante una conducta indebida. Deben tener en cuenta cómo las características sutiles de los líderes podrían influir en su capacidad para emitir una decisión sin sesgos.
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