por admin | May 12, 2019 | Blog
Los grandes líderes se distinguen por su capacidad para dominar las relaciones personales.
«Sin dominar las relaciones de colaboración, tanto dentro como fuera de la empresa, no produciremos los resultados necesarios para ganar el negocio de nuestros clientes» – Lori Beer, directora de información, JPMorgan Chase
En una economía cada vez más digital, los líderes de hoy necesitan abordar cada uno de estos desafíos de liderazgo con un enfoque renovado en la construcción de relaciones.
¿Por qué es importante dominar las relaciones?
Los grandes líderes siempre han hecho tres cosas excepcionalmente bien:
- Inspirar a los equipos para que continuamente produzcan productos y servicios innovadores y rentables que generen resultados superiores para clientes y accionistas
En el mundo digital, la idea de equipos se ha expandido y transformado dramáticamente. Muchas compañías operan hoy en un mundo de ecosistemas, lo que significa que podrían ser una plataforma central en un entorno y un socio de ecosistemas en otro. Como tales, las compañías pueden ser tanto «miembros del equipo» como competidores con otras compañías. Esta dinámica requiere no solo arreglos legales sofisticados sino también una dosis significativa de confianza y capacidad de construcción de relaciones para operar de manera efectiva.
Los líderes empresariales y los expertos funcionales necesitan establecer relaciones a través de silos para detectar nuevas oportunidades y responder rápidamente a ellas.
- Crear entornos de trabajo inclusivos que fomenten la colaboración, el crecimiento de los empleados y el desarrollo continuo.
Las empresas pueden ser imanes de talento si sus líderes otorgan una importancia superior al establecimiento de relaciones que les permitan a los empleados levantar sus manos, crear objetivos exigentes, desarrollarse continuamente y responsabilizarse por su propio desarrollo profesional.
Esto es fundamental para construir una comunidad próspera que dé la bienvenida a los empleados empoderados. Las relaciones de colaboración no solo son importantes para lograr mejores resultados, sino que también ayudan a crear un entorno de trabajo más dinámico.
Los expertos en tecnología digital tienen muchas ofertas hoy en día y eligen los entornos de trabajo que más les convengan, por lo que las empresas trabajan arduamente para establecer relaciones mutuamente beneficiosas con sus empleados para que los elijan como empleadores.
- Conducir negocios responsablemente para beneficiar a las comunidades y la sociedad.
Las organizaciones que cambian el juego son aquellas que se esfuerzan por estar simultáneamente orientadas a un propósito, enfocadas en el rendimiento y dirigidas por principios. Las empresas que aspiran a la grandeza en la economía digital no son diferentes. Por lo general, es fácil para el equipo de liderazgo de una empresa sobresalir en una o incluso dos de estas capacidades de aspiración, pero alcanzar las tres a la vez es excepcionalmente desafiante debido a las tensiones en conflicto que surgen, por ejemplo, entre los beneficios y los principios.
La digitalización genera nuevas tensiones, pero también ofrece soluciones a problemas sociales a largo plazo en materia de salud, educación y justicia social.
La construcción de relaciones y la construcción de un mundo mejor están profundamente relacionados. Al ser así, también hacen de sus empresas imanes de talento para los trabajadores que buscan un sentido de propósito y significado en el lugar de trabajo.
Lo que es importante tener en cuenta es lo siguiente: a medida que nuestro mundo laboral se vuelve más virtual y nuestros modelos de negocios más digitales, el factor determinante del éxito sostenible radica menos en el poder de los algoritmos de una empresa que en las relaciones que forjamos, que son claves en la eficacia.
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por admin | Abr 14, 2019 | Blog
A veces la construcción de equipos corporativos es una pérdida de tiempo y dinero.
Muchas empresas, al querer invertir en la construcción de equipos, hacen eventos fuera de la ciudad como noches de bolos o cursos de cuerdas. Carlos Valdes-Dapena que trabajó en Mars Inc.; cuenta como un compañero suyo y su equipo de 20 personas fueron de viaje a Londres, donde se alojaron en un buen hotel y fueron preparados para una danza de guerra tradicional (Haka), el resultado final fomentó la vergüenza y el cinismo, en vez de la compenetración y mejorar las relaciones interpersonales; meses después la división fallida fue vendida.
En la empresa Mars decidieron gastarse miles de dólares en un retiro para un grupo de líderes senior fuera del país. El resultado de la actividad fue satisfactorio, pero no obtuvo ni incremento ninguna mejoría en como el equipo trabajaba. Por tanto, en muchas ocasiones esta inversión, acerca a las personas momentáneamente, pero no producen mejoría en como los equipos trabajan bajo las presiones diarias de la organización, sobre todo las centradas en la entrega de resultados.
En 2011 los líderes de recursos humanos encargaron estudiar y descifrar el código de cómo maximizar la eficacia del equipo. Los resultados mostraron que para una buena construcción de equipos, la calidad de la colaboración no reside en las relaciones y la confianza, sino en el enfoque de la motivación individual.
Este resultado se extrajo de una investigación de 125 equipos, donde los cuestionarios revelaron que los miembros del equipo sentían la mayor claridad sobre sus objetivos individuales, y sentían un fuerte sentido de identificación con la labor de la que eran responsables. Analizando las bases de datos de encuestas, los puntos que destacaron fueron la “orientación de acción” y “enfoque de resultados”.
Irónicamente y delante de los resultados, se dieron cuenta que la excelencia de los trabajadores en sus puestos de trabajo y el refuerzo de la dirección en ellos era el precursor de la falta de colaboración. La colaboración era percibida como desordenada, haciendo que disminuyera el rendimiento y ofrecía pocas recompensas tangibles.
Ante esta situación, debían hacer un marco para hacer que la colaboración fuese clara, especifica y conveniente (la colaboración se debe lograr). Para ello, el núcleo del marco fueron dos preguntas: ¿Por qué su colaboración es esencial para lograr sus resultados empresariales? y ¿Qué trabajo, qué tareas específicas, requeriría colaboración para lograr esos resultados?, donde fue probado en el equipo de liderazgo de Mars PetCare China.
A lo largo del siguiente año los resultados fueron increíbles. El crecimiento de Mars PetCare China se había disparado un 33% y su principal comida para perros un 60%. Fue la primera vez en ocho años que habían cumplido sus compromisos financieros con la corporación. El propio gerente dijo que contribuyó “masivamente” el trabajo conjunto bajo el nuevo marco. Su propósito de equipo había centrado su colaboración en las cosas que más importaban a los resultados que habían planeado. El sentido de responsabilidad por su trabajo conjunto, basado en los acuerdos que forjaron, hizo que sus relaciones de trabajo fueran mucho más productivas de lo que habían sido.
De esta experiencia Mars Inc. Aprendió que para que la gente trabajara junta, tenían que dejar que ellos descubrieran cómo eso realmente mejoraría los resultados.
A partir de 2012 y en un plazo de dos años, el Marco de Colaboración de Alto Rendimiento de Marte se había hecho viral en toda la empresa.
Las relaciones fuertes y la confianza importan en la colaboración, pero no son el punto de partida. Para la construcción de buenos equipos deben contar con los resultados de personas dedicadas esforzándose juntas. Conectar la colaboración al éxito de los miembros es lo que desbloquea el trabajo en un equipo de alto rendimiento.
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por admin | Mar 31, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Como líder de un equipo, debes estar atento de tus empleados y darles apoyo en los períodos de trabajo intensos para que no se quemen. Esto puede ser un gran desafío cuando tú mismo estás demasiado estresado.
¿Qué puedes hacer para tener el tiempo y la energía para apoyar a tu equipo?
¿Qué puedes hacer para reducir tu nivel de estrés?
¿Y qué medidas puedes tomar para mejorar el bienestar de los miembros de tu equipo?
Lo que dicen los expertos
Es difícil encontrar la energía que necesitas para dar apoyo a otros cuando tú mismo estás en tus límites. El burnout, a diferencia del estrés más común, puede hacer que te sientas completamente agotado y puede impregnar todos los aspectos de tu vida. Puede ser que contagies el estrés a tu equipo y todo empeorará. Entonces, por el bien de tu salud y la salud de tus empleados, debes reunir todos los recursos necesarios para mejorar la situación. Te contamos cómo.
Haz de tu propia salud una prioridad
Antes de poder dar apoyo a los miembros de tu equipo a manejar su estrés, debes manejar el tuyo. Debes detenerte, mirar a tu alrededor y averiguar cómo vas a dar apoyo a tu gente a obtener lo que necesita. Un buen punto de partida es cuidar tu salud física y mental. Come sano; haz ejercicio; duerme bien; desahógate con alguien (que no sea tu jefe). Es recomendable que compartas tus técnicas antiestrés con tu equipo, les comentes para que estén al tanto.
Abordad el problema como grupo
Es útil demostrar que te tomas el problema en serio. Incluso puedes sugerir que todos os centréis en el cuidado personal como un equipo: aprended a meditar en grupo o compartid consejos sobre qué prácticas están trabajando para reducir el estrés. Puedes hacer que el objetivo del equipo sea mantener el estrés bajo control. Sin embargo, no obligues a nadie a hacer estas actividades. Un sentido de autonomía puede contrarrestar los síntomas del agotamiento, por lo que quieres que las personas sientan que están tomando sus propias decisiones.
Muestra compasión
No seas duro contigo mismo o con tu equipo. El agotamiento a menudo puede parecer un fracaso personal, pero, por supuesto, eso no es cierto: todos somos susceptibles a él y, de hecho, nuestro «entorno» lo precipita. Estamos viviendo en un mundo imperfecto, y sin embargo, esperamos la perfección. Muchas organizaciones generan estrés. La ambigüedad, la complejidad, sin mencionar la naturaleza 24/7 de la tecnología, hace que muchos de nosotros sintamos un nivel extremo de tensión.
Sé compasivo. Reconoce, tanto en lo interno como en lo público, que todos estamos haciendo lo mejor que podemos con los recursos que se nos han brindado. Crea un lugar psicológicamente seguro para ti y para los demás. Habla con tu equipo durante períodos estresantes de manera honesta pero optimista. Sí, la carga de trabajo es intensa. Y sí, los proyectos grandes y de alto riesgo son desalentadores. Dile a tu equipo: «Estamos juntos en esto, y sé que podemos cumplir».
Da un buen ejemplo
También debes pensar en el ejemplo que le estás dando a tu equipo. Si corres de una reunión a otra y no tiene suficiente tiempo en el día para respirar, ¿qué mensaje envía ese mensaje? Da un buen ejemplo haciendo del tiempo de inactividad una prioridad. Demuéstrale a tu equipo que no siempre opera en modo de máxima aceleración en la oficina.
También es importante establecer límites sobre la cantidad de trabajo que invade las noches y los fines de semana. No le envíes un correo electrónico a nadie de tu equipo a la medianoche, Estás pensando: ‘Tengo que sacar esto’. Pero también estás lanzando una granada a la tranquilidad de tus empleados». En cambio, puedes usar Boomerang, o un programa similar, que te permita programar correos electrónicos.
Céntrate en el porqué
Un síntoma común (y la causa) del agotamiento relacionado con el trabajo es una desconexión entre los valores de una persona y el trabajo en cuestión. Te sientes estresado y cansado, y aun así continúas trabajando, trabajas y trabajas, olvidando todo lo que te llevó a tu carrera y organización en primer lugar.
Como líder, debes desarrollar un sentido compartido del porqué. Recuérdales el objetivo y por qué es importante para la organización y para los clientes.
Lucha por tu equipo ante los/las jefes/as
Si tú y tu equipo estáis sufriendo bajo una pesada carga de trabajo, podría ser el momento de pedirle un respiro a vuestro/a jefe/a. Es recomendable hablar con tu jefe/a sobre el efecto del estrés en la moral y el rendimiento. Por ejemplo, puedes decir: ‘Mi equipo está totalmente comprometido con este proyecto, pero la gente está cansada. Y todos conocemos la ley de los rendimientos decrecientes. Explica que te preocupa perder a personas que son valiosas para la organización. Quizás ciertas reuniones pueden ser descartadas o al menos acortadas. Es importante que los líderes luchen por sus empleados.
Sé una fuente de optimismo
Cuando el ritmo de trabajo es frenético, haz un esfuerzo para promover la positividad. Esto es difícil de hacer cuando estás estresado, pero: busca lo bueno, sonríe a la gente y se amable. Asegúrate de reconocer y agradecer regularmente a las personas por sus esfuerzos. Cultiva un sentimiento de apoyo comunitario y social. Reconoce los logros, los tuyos y los del equipo.
Principios para recordar
Lo que SÍ debes hacer
• Anima a tu equipo a tomar descansos regulares y aprovechar las oportunidades para rejuvenecer.
• Proporciona apoyo a tu equipo con un lenguaje inspirador. Su mensaje debe ser: «Estamos en esto juntos».
• Ve a luchar por tu equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, pregúntale a tu jefe si se pueden mover los plazos o reasignar las tareas.
Lo que NO debes hacer
• Descuidar tu salud y bienestar. Cuídate bien y comparte con tu equipo tus estrategias favoritas para reducir el estrés.
• Considera el agotamiento como una falla personal. Reconoce, tanto interna como públicamente, que las personas están haciendo lo mejor que pueden con los recursos que tienen.
• Enredarte en la negatividad. Se una fuente de optimismo y trata de cultivar la positividad.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Igualdad, Liderazgo
El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.
Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?
Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.
Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.
Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.
Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.
Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta «la gallina o el huevo»: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?
Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y «ferias de conocimiento» para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0
Investigaciones recientes muestran que la empresa General Electrics (GE) ha sufrido problemas de rendimiento en los dos útimos años, en los que se destacan las promesas imposibles de los ejecutivos corporativos a los accionistas sobre los ingresos y ganancias. Según The Wall Street Journal, GE había desarrollado «una cultura que despreciaba las malas noticias y contribuía a pronósticos demasiado optimistas y estrategias fallidas». Se podrían haber evitado miles de millones de dólares en pérdidas si para la toma de decisiones la gerencia hubiera tenido en cuenta las ideas y expectativas de sus empleados.
Esto puede parecer una tarea difícil, especialmente para una organización tan grande y por la logística que comportaría, pero se encontró un método para registrar y analizar las expectativas de los individuos que mejoró la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Este método es sencillo de implementar y puede escalar.
En un primer momento el método tenía gran potencial por lo que se consideró su expansión, y con esta se crearon múltiples salidas. Esto dificultó la toma de decisiones, por ejemplo, qué precio poner al servicio o cuánta gente de soporte se necesita. Para mejorar la organización, se desarrolló una hoja de cálculo básica que comprendía el volumen individual, el precio y las expectativas de ingresos de la asociación. Posteriormente se añadieron más datos y se convirtió en una hoja interactiva donde los inversores, directores, ejecutivos podrían ver las proyecciones de los demás y los colectivos. De esta manera identificar temas de discusión para la toma de decisiones es más fácil y a la vez cada individuo se siente más importante.
Tres razones justifican el uso de esta práctica para la toma de decisiones relativas a precios, ventas e implementación de recursos de marketing, las prioridades en cuanto a nuevos productos y las opciones estratégicas más amplias.
1. La alineación de la toma de decisiones y la mejora de la calidad al registrar las expectativas
A partir de entrevistas a ejecutivos de la lista Fortune 500 y con ejecutivos de capital privado se concluyó que es común que se llegué a una decisión conjunta pero cada individuo sigue teniendo un punto de vista diferente. Con el registro de las expectativas esto no ocurre ya que las distintas opiniones son visibles. Las personas pueden llegar a la misma decisión de distintas maneras y en el camino a la decisión recae el conocimiento y la innovación.
2. Mirar solo a resultados pasados no es una buena manera de administrar el riesgo
Las organizaciones toman decisiones basándose en las situaciones pasadas. Los analistas analizan todo, incluidos los beneficios, márgenes, volumen, precio y coste, y utilizan esos datos para evaluar las perspectivas de la nueva decisión. Este enfoque tiene dos defectos: primero, el riesgo depende del contexto y la situación actual puede presentar obstáculos completamente diferentes a las del pasado; y segundo, para que una evaluación retrospectiva sea útil, se necesita de una gran muestra de resultados de decisiones relevantes tomadas en el pasado, hecho que no es común. Recopilando las expectativas de los accionistas hace que se focalice la atención al punto de interés real y como se desarrollara la decisión en el futuro. Estas expectativas siguen siendo suposiciones pero están basadas en el contexto apropiado y vienen de partes informadas y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los sesgos individuales y al pensamiento grupal. Al considerar un rango de expectativas sobre los datos clave, los líderes y sus equipos también pueden anticipar mejor dónde las sorpresas, tanto positivas como negativas, podrían alterar el resultado deseado. El objetivo de la recopilación de expectativas es obtener la imagen más completa posible de los riesgos a los que nos enfrentamos.
3. Los líderes y sus equipos mejoran en tomar decisiones cuando se registran las expectativas
No se puede obligar a las personas que temen un desacuerdo constructivo a que den sus expectativas voluntariamente, ni consolar a alguien cuyas expectativas varían mucho del resto del equipo. Esto es una tarea de los líderes, quienes deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad y para desarrollarla se necesita feedback. Este feedback se da al tener información sobre que expectativas hay detrás de las decisiones. El registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los sesgos y puntos ciegos habituales de un líder o equipo. Mejorar en la toma de decisiones requiere práctica, tendría que adaptarse como una rutina de la empresa ya que lleva tiempo y se tiene que trabajar en la cultura de la empresa también. Para facilitar la implicación, hemos averiguado que es importante articular claramente los beneficios y crear un ambiente de seguridad. El liderazgo positivo puede ayudar a mostrar a los empleados cómo el registro y el análisis de los datos llevan a una toma de decisiones más inclusiva y, por lo tanto, mejor.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
En el post anterior se presentaban los mitos predominantes sobre los nuevos diseños de retroalimentación del rendimiento. A continuación se presentarán 7 consejos para que el feedback del rendimiento se convierta en una buena inversión para tu organización.
¿Por qué es importante el feedback?
Si el feedback se administra de manera correcta tiene una correlación positiva con el rendimiento. Para mejorar el feedback no solo se trata de entrenar a los managers si no que es un proceso multidimensional donde se tiene que transformar la cultura de la organización, focalizarse en la tarea y proporcionar la posibilidad de mejora de habilidades en los empleados. Comprender lo que es dar feedback de manera correcta y diseñar una solución para llevar el rendimiento a otro nivel son los primeros pasos.
Consejos para hacer del feedback una buena inversión:
- Discurso que relacione el feedback con la estrategia o filosofía de la organización. Dar información sobre la situación de la empresa mientras se da el feedback, muestra los objetivos y estrategias y como todo se conecta entre lo que hace un individuo y los objetivos de la empresa.
- Centrarse en el rendimiento primero, luego ya vendrá el desarrollo. De esta manera los objetivos serán más asequibles. Cuando los empleados reciben feedback y es satisfactorio mejora el rendimiento y abre puerta a sentimientos de utilidad, responsabilidad, autoeficacia, conciencia social.
- Asegurarse que los líderes se centran en el qué y el cómo. Como se recibe el feedback es importante y pueda significar una respuesta u otra. Los mánagers deben dar feedback tanto positivo como negativo.
- El feedback tiene que ser específico y genérico, a la vez. La especificidad incrementa más el rendimiento y la genérico promueve la reflexión y el aprendizaje.
- Aspirar a estructura, consistencia, frecuencia e inmediatez. Escoger uno o dos puntos en que centrarse es mejor que dar feedback sobre todo, que sería confuso y estresante. La consistencia del mensaje ayuda a que el empleado lo recuerde y asimile. La frecuencia no debe ser elevada ya que como se ha dicho antes puede ser contraproducente, pero el consenso entre inmediatez y frecuencia es positivo.
- Añadir contexto y perspectiva. Se tiene que tener en cuenta varia información externa e interna, como la adversidad de situaciones, el soporte, etc.
- Eliminar el ruido. Este ruido se entiende como la falta de transparencia, cultura organizacional y sesgos. Para remediar la falta de transparencia se podría establecer claramente las normas sobre que, como y cuando se da el feedback y esto ser compartido. Según la cultura organizacional, si es más cerrada el procedimiento de dar feedback tiene que estar más estipulado que si no lo está. Los sesgos están presentes en los líderes y los RRHH tienen que ser conscientes de ellos .
Si las prácticas de RRHH adoptan una perspectiva simplista será contraproducente a largo plazo, por lo que no se deberían ignorar, a la vez que deben crear un sistema que responda a las necesidades de la organización. Cuando los managers comprenden como dar feedback esto es muy beneficioso para organización y empleados. Tenemos que mantenernos precavidos con las nuevas tendencias que no cuentan con respaldo científico.
Fórmate en ésta y otras técnicas para mejorar la gestión de tu organización y convertirla en una Empresa 4.0 con el Programa de Liderazgo 4.0.
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