por Valuexperience Community Manager | Mar 13, 2018 | Habilidades 4.0
Colaboración en la Empresa 4.0
Después de casi una década de investigación sobre los usos comerciales de las tecnologías sociales, los ejecutivos dicen que estas herramientas están más integradas en el trabajo de sus organizaciones que antes. En las empresas donde las plataformas de mensajería se han asentado, los encuestados de la última Encuesta Global de McKinsey sobre herramientas sociales informan que sus compañeros de trabajo confían más en los métodos sociales de comunicación y colaboración que en los métodos tradicionales de su trabajo.
La evolución de la comunicación
Cuando se les pregunta sobre su propio uso de las herramientas de comunicación en su trabajo diario, la mayoría de los ejecutivos informan que las tecnologías sociales en general son en gran medida complementarias. Casi tres cuartas partes de los encuestados dicen que dependen principalmente de tecnologías más antiguas, como el correo electrónico, las llamadas telefónicas y los mensajes de texto, para comunicarse con otras personas en el trabajo.
Al mismo tiempo, los encuestados informan que la integración de las tecnologías sociales en el trabajo diario es mayor que nunca y ayuda a su colaboración diaria.
El uso de estas tecnologías es especialmente común en las empresas que han adoptado plataformas basadas en mensajes: una proporción de encuestados que más que duplicó entre 2015 y 2016
En promedio, los encuestados en organizaciones con plataformas basadas en mensajes informan que gastaron el 62% de su tiempo utilizando herramientas de comunicación tradicionales y el 38% de su tiempo utilizando herramientas sociales, en comparación con una división 71-29 para todos los demás encuestados.
La ampliación de las tecnologías sociales
Los cambios en la comunicación y la colaboración de empleado a empleado que las tecnologías más sofisticadas están generando, y el potencial que tienen para impulsar más cambios, son notables por algunas razones. En primer lugar, el uso interno de las tecnologías sociales sigue siendo la razón más común por la que las empresas adoptan estas herramientas. El ochenta y cinco por ciento de todos los encuestados afirma que sus empresas usan tecnologías sociales para fines internos. Al mismo tiempo, una creciente proporción de ejecutivos dice que usa herramientas sociales con socios: el 59 por ciento en 2016, un aumento del 49 por ciento el año anterior.
En segundo lugar, la creciente relevancia de las herramientas sociales también aparece a nivel de proceso y colaboración . El uso de herramientas sociales sigue siendo el más común en los procesos externos, como las relaciones públicas, la contratación y la contratación, y la gestión de las relaciones con los clientes y su colaboración con ellos. Pero ha habido saltos notables en varios procesos de operaciones que hace tres años se encontraban entre los menos sociales de los 27 procesos sobre los que preguntamos.
El valor organizacional en juego
Cuando preguntamos acerca de los beneficios específicos de las herramientas sociales y su colaboración con ellas, las respuestas muestran que la comunicación y la colaboración son otra prioridad. La reducción de los costos de comunicación sigue siendo una de las ventajas más comunes del uso de herramientas sociales internamente, y también externamente, con los socios. Cuando se les pregunta acerca de las características críticas de las herramientas que utilizan sus empresas, los ejecutivos identifican las interacciones en tiempo real y la colaboración interna, dos elementos que definen las plataformas basadas en mensajes, seguidas por conversaciones de voz y video.
Los ejecutivos también informan que en los últimos tres años, las herramientas sociales han aumentado la capacidad de colaboración de los empleados para comunicarse más libremente y autoorganizarse con miembros de sus equipos. Incluso dicen que la naturaleza del trabajo está cambiando, es decir, que el trabajo se basa cada vez más en proyectos, en lugar de basarse en el equipo o la función.
Mirando hacia el futuro
La mayoría de las empresas han comenzado a adoptar herramientas digitales, incluidas las tecnologías sociales, o incluso a transformar sus negocios teniendo en cuenta la digitalización. Pero un error que muchos cometen es elegir primero la herramienta y luego esperar que se produzca un cambio. Cualquier mejora a través de las herramientas sociales debe comenzar con personas que cambian la forma en que trabajan primero, su colaboración con estas y luego usar la herramienta que mejor se adapte.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 13, 2018 | Habilidades 4.0
El compromiso en la empresa 4.0 
Compromiso con la empresa. Se realizó una encuesta a jóvenes de edades comprendidas entre 17 y 24 años que trabajan en puestos de nivel inicial en empresas de varios sectores con el objetivo de conocer su grado de compromiso con las empresas. A través de las encuestas se conoció que más del 75% de los encuestados tenían pensado abandonar la empresa en menos de un año y menos de un cuarto de ellos se sintió muy satisfecho con su trabajo. La falta de compromiso y motivación en las empresas no es un tema baladí sino por el contrario impacta en la cuenta de resultados y en la efectividad de la organización. En industrias como la venta minorista y el servicio al cliente, la falta de compromiso de los empleados de nivel inicial cuesta miles de millones de euros cada año, teniendo en cuenta las tasas de rotación y los costos anuales de reemplazo. Mientras tanto, la desvinculación de los empleados resulta en un mayor ausentismo, más accidentes, menor rentabilidad comercial, un peor servicio al cliente y un menor precio de las acciones.
Tras este toque de atención se elaboraron con la ayuda de los encuestados cinco ideas clave para los empleadores que buscan mejorar la retención y el compromiso:
- Formación en habilidades de gestión de personas a los mandos.
- Programas de desarrollo de carreras.
- Desarrollar en la empresa acciones que fomenten la diversidad y la inclusión.
- Planificación de la jornada laboral.
- Programa de beneficios
Fomentar el compromiso, a través de:
La formación, en habilidades de gestión de personas a los mandos: La satisfacción laboral repercute en el compromiso de los jóvenes encuestados. En la encuesta expresaron que un factor preponderante que influye en su compromiso se relaciona con el mando y con su percepción sobre cómo es tratado por su mando. Básicamente transmitieron que ser tratado con justicia y respeto era incluso más importante que sus ingresos. Sin embargo, casi el 50% de las mujeres y el 40% de los hombres encuestados informaron que tuvieron problemas en el trabajo porque sintieron que fueron tratados injustamente por su superior. De hecho, el 32% de los encuestados dijo que perdió un trabajo en el pasado debido a un tratamiento injusto o irrespetuoso por parte de su superior.
¿Cómo pueden las empresas ayudar a sus gerentes a ser más efectivos? Un método probado es invertir en formación específica para los mandos “que están en contacto directo con empleados de nivel inicial”. En algunas ocasiones estos mandos son promovidos rápidamente a ese puesto y nunca han gestionado un equipo. Lo ideal sería crear por parte de la empresa un programa de formación administrativa que capacite a los nuevos mandos en comunicación, gestión de personas y construcción de una buena cultura en el lugar de trabajo.
Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional. La encuesta indicó que el compromiso crece de forma proporcional con las posibilidades de desarrollo ofrecidas por la empresa. Se vio que los jóvenes tienen más del doble de probabilidades de permanecer en su puesto de trabajo durante más de un año si consideran que su trabajo es el peldaño inicial de una carrera de desarrollo prominente. Sin embargo, solo el 35% de los jóvenes encuestados describieron su trabajo actual en esos términos. ¿Cómo pueden los empleadores gestionar ese gap?
En primer lugar, los empleadores pueden ofrecer oportunidades claras y significativas para el crecimiento profesional dentro de la empresa.
En segundo lugar, los empleadores deben apoyar el logro educativo de los jóvenes. El 45% de los jóvenes encuestados quería ir a la universidad, y las respuestas indicaron que aquellos que están inscritos en diferentes instituciones educativas mientras trabajan tienen muchas más probabilidades de permanecer en sus trabajos actuales.
Trabajar hacia la inclusión, no solo la diversidad. El compromiso no tiene genero ni raza. La encuesta también reveló las disparidades de género y raciales en la forma en que los jóvenes experimentan empleo. Independientemente de la raza o etnia, las mujeres que encuestamos tenían 10 puntos porcentuales más que los hombres para decir que habían experimentado un trato injusto por parte de sus gerentes.
Los empleadores pueden crear un entorno de trabajo más diverso e inclusivo, y existe una clara evidencia de que hacerlo es bueno para los negocios.
Adoptar prácticas con respecto a las nuevas formas de trabajar (teletrabajo, gestión de horas y esfuerzo). La flexibilidad laboral fomenta el compromiso. La gran mayoría de los jóvenes encuestados (83%) dijeron que es más probable que permanezcan en su trabajo actual si tienen más control sobre sus horarios de trabajo. Los aspectos más importantes de la programación que los jóvenes identificaron fueron la previsibilidad y la flexibilidad. Los jóvenes quieren saber los días y las horas en que van a trabajar con anticipación. También quieren que sus gerentes sean flexibles cuando surgen eventos inesperados fuera del trabajo, como problemas de enfermedad o transporte.
Ofrecer acceso a beneficios clave y oportunidades para trabajar más horas. No es sorprendente que los jóvenes valoren los buenos beneficios, salarios y horas. La encuesta demostró que valoran los beneficios, como el pago de horas extras, un plan de ahorro para la jubilación y el tiempo libre remunerado.
Para los trabajadores a tiempo parcial, la cantidad de horas trabajadas es tan importante como el salario por hora que se les paga y, a menudo, tienen un papel más importante en la determinación de su salario neto. De hecho, más del 50% de los jóvenes encuestados querían más horas de trabajo. Ofrecer horas adicionales a los trabajadores existentes, en lugar de contratar nuevos trabajadores, puede ser una forma de ahorrar en costos y mejorar la satisfacción de los empleados así como su compromiso con la empresa.
por Valuexperience Community Manager | Mar 7, 2018 | Liderazgo
Liderazgo y Gestión del Cambio: CEO’s, los nuevos motores del cambio.
En los últimos años, la tecnología y la ciencia han revolucionado los sistemas sociales y económicos. Según Stephen Jay Gould, nos encontramos ante una situación de “puntuacted equilibrium”. Esta situación se da cuando algo que se ha mantenido estable durante años se ve interrumpido radicalmente y se establece un nuevo equilibrio. La llegada de la imprenta, la electrificación urbana, el automóvil y el internet son algunos ejemplos que han dado paso a un equilibrio puntuado a lo largo del tiempo.
Hoy en día, estamos viviendo una disrupción masiva en el mundo corporativo que afecta a todos los sectores (educación, servicios financieros, telecomunicaciones, etc.). En este contexto, los líderes ocupan un papel primordial y son necesarias nuevas habilidades para hacer frente al entorno cambiante en el cual nos encontramos.
Gestionar el cambio en la Era digital no es fácil. No se alejan de la realidad casos como el de la compañía Fortune 500 que, desde el año 2000, ha perdido más del 50% de sus entidades. Son muchas las organizaciones que sufren los estragos de la Transformación Digital, por este motivo es de suma importancia contar con líderes preparados para sacar el máximo beneficio y, así garantizar el éxito de la organización.
La introducción de nuevas tecnologías como Big Data, Inteligencia Artificial, computación en la nube o Internet of Things (IoT) acelera este proceso. La red inteligente es un ejemplo de cómo influyen estas fuerzas en el ámbito laboral: cuando una red eléctrica está completamente conectada, las empresas de servicios públicos pueden agregar, evaluar y correlacionar las interacciones y relaciones de grandes cantidades de datos de todo tipo de dispositivos casi en tiempo real. Posteriormente, pueden aplicar algoritmos de Machine Learning a esos datos para optimizar el funcionamiento de la red. Por otra parte, El Big Data se encarga de analizar esas cantidades masivas de datos de forma precisa, lo que permite que se realicen análisis predictivos y prescriptivos mucho más exactos.
De acuerdo con esto, Michael Porter de Harvard Business School afirma que el nuevo mundo de los dispositivos inteligentes conectados representa un cambio radical en la dinámica fundamental de la competencia. Por otra parte, Porter añade especial relevancia al Internet of Things, sugiriendo que no es simplemente una cuestión de ventaja competitiva; se trata de una cuestión existencial.
Un ejemplo es el caso de Amazon que está transformando digitalmente la industria con datos, inteligencia artificial y efectos de red. Su participación en el mercado de comercio electrónico de EE. UU. es del 34% y podría aumentar al 50% en 2021.
Es un hecho que algo fundamentalmente importante está sucediendo, y es algo que los líderes corporativos encuentran sumamente motivador y urgente.
Se podría decir que empresas que no se sumen a la Transformación Digital desaparecerán; de forma simultánea, surgirán nuevas empresas y las existentes se transformarán con nuevos modelos de negocio. En consonancia, John Chambers de Cisco Systems, predice que el 40% de las empresas actuales fracasarán en los próximos diez años; El 70% intentará transformarse digitalmente, pero solo el 30% tendrá éxito.
Son múltiples las evidencias de que el liderazgo basado en la gestión del cambio pasa a un primer plano, se convierte en algo fundamental para las organizaciones.
En respuesta, algunos CEO visionarios están renovando estrategias de liderazgo para llevar a cabo una buena gestión del cambio de sus organizaciones. Isabelle Kocher, CEO de Engie (París), ha impulsado la transformación de la compañía con la búsqueda de nuevos objetivos comerciales que incluyen expectativas específicas para la creación de valor digital como forma de gestionar el cambio. Algunos líderes están pensando en escenarios para anticipar futuras interrupciones, haciendo preguntas como "¿qué es lo que realmente compran nuestros clientes, realmente nos necesitan o un competidor digital podría ofrecer una mejor visión o producto a un costo menor?"
Otros CEOs buscan inspiración para la gestión del cambio en sus empresas organizando visitas a las cabeceras de la interrupción en compañías como Apple, Tesla y Uber. También, algunos líderes están traspasando las fronteras de la empresa para compartir y promulgar las mejores prácticas para gestionar los cambios que supone la Transformación Digital. Un ejemplo lo encontramos en Alemania, donde los principales líderes de la industria formaron un grupo de trabajo, Industrie 4.0, para asesorar al gobierno federal sobre la política industrial necesaria para la "cuarta revolución industrial", basada en IoT e IA. También, cientos de compañías líderes han formado el Consorcio de Internet Industrial para acelerar la adopción de "sistemas ciberfísicos" en energía, cuidado de la salud, fabricación, ciudades inteligentes y transporte.
En definitiva, la Transformación Digital implica un cambio radical que requiere habilidades de liderazgo para su gestión. Cambia todo acerca de cómo se diseñan, fabrican, venden, entregan y atienden los productos; esto motiva a los CEO, líderes de la organización, a reconsiderar cómo se ejecutan las empresas, nuevos procesos comerciales, nuevas prácticas de gestión y sistemas de información, y todo sobre la naturaleza de las relaciones con los clientes.
por Valuexperience Community Manager | Mar 7, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo, crea tiempo para ejercerlo
Parece una obviedad pero es fundamental que en tu agenda lo introduzcas como una tarea más. Sabías que…tan solo el 30% de los empleados se siente motivado para hacer su trabajo de la mejor manera posible. Según la consultora americana Gallup, la causa de la baja motivación de los empleados se encuentra en una mala gestión del liderazgo por parte de los altos mandos de la organización.
¿En qué falla el liderazgo de la inmensa mayoría de managers?
La respuesta es muy simple, se debe a que los líderes apenas pasan tiempo liderando. Para lograr un liderazgo eficiente y capaz de motivar a los empleados dedicar tiempo al desarrollo del mismo es la clave de la relación de los empleados con la organización.
Desglosemos los tres principales niveles de liderazgo de las organizaciones:
- Ejecutivos
- Mandos intermedios
- Nuevos managers
Un estudio de Harvard demuestra que las actividades que más ocupan a cada franja del liderazgo de una organización son las siguientes:
- Ejecutivos: dedican la mayor parte de su tiempo a apagar incendios, realizar tareas administrativas, control de sus subordinados y mantener el modo de funcionar de la organización. A fin de cuentas, tan solo logran objetivos un 10% de su tiempo de trabajo.
- Mandos intermedios: centran sus esfuerzos y ocupan sus horas en la oficina pidiendo y leyendo informes y justificaciones de las decisiones y gastos de los mandos inferiores a su cargo, asignando las mismas tareas a más de una persona a la vez y reuniéndose con los senior managers.
- Nuevos managers: principalmente se dedican a pasar preguntas y problemas a los mandos intermedios, compilar datos para los informes que estos les requieren y buscando aprobación de sus decisiones. En general, tienen muy poca formación de liderazgo.
¿Qué significan estos resultados en los datos de la empresa?
Que el 80% de personal no “compra”, es decir, no acepta, el liderazgo de sus superiores, la mitad de los gerentes fallan en sus responsabilidades diarias, hay una excesiva burocracia organizativa que impide la relación personal entre los líderes de cualquier estrado y también con sus empleados. El 72% de los empleados aseguran que la empresa mejoraría si se procurara conocer más el feedback de los empleados.
Llegados a este punto, ¿qué hacer? En la decisión de dedicar más tiempo al liderazgo, promover la transparencia es clave en este punto puesto que si se institucionaliza a todos los niveles se ahorra el 30% del tiempo.
La transparencia en el liderazgo se traduce en tres simples prácticas:
-
- Compartir objetivos y prioridades entre todos los miembros del equipo,
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- Delegar responsabilidades, de esta manera se podrán alcanzar metas más altas,
- Crear y mantener un flujo de comunicaciones abiertas en todo el equipo para lograr consenso.
Que cada comando puede aplicarlas a su campo de responsabilidades, al mismo tiempo que procuran establecer relaciones más cercanas. La clave del proceso está en no querer cambiar la manera de ser de los líderes, ni tampoco de los empleados, el liderazgo tan solo debe procurar crear nuevos hábitos en los que todos se sientas cómodos. De esta manera se reduce el tiempo dedicado al control del personal y se entabla una relación personal más cercana, se promueve la trasparencia, se fijan unos objetivos alcanzables y, por tanto, motivadores y se mejora el rendimiento y la satisfacción laboral de todos los miembros de la organización.
- Ejecutivos: Manteniendo un rol de coach y motivando los informes directos, encargándose de transmitir la visión y estrategia de la compañía a todos sus miembros y analizando las tendencias futuras.
- Mandos intermedios: promoviendo la flexibilidad de los gerentes de primera línea dándoles más responsabilidades, estableciendo objetivos de rendimiento y compartiendo las mejores prácticas en todos los equipos.
- Nuevos managers: Lidiar con el bajo rendimiento recompensado los resultados positivos, establecer una relación personal con cada individuo y crear y compartir objetivos realísticos y claros.
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Liderazgo 4.0: 10 lecciones para inspirar optimismo en las empresas
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Liderazgo 4.0: 4 claves del Autoconocimiento en el Liderazgo
Liderazgo 4.0: La creatividad y el liderazgo
Liderazgo 4.0 y Adaptabilidad: Los 12 enemigos de la Adaptabilidad
por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Líderes del pensar vs líderes del hacer hemos tratado en gran cantidad de posts la importancia del trabajo en equipo y de la motivación del personal, hoy proponemos ir un paso más allá. Al formar equipos de trabajo no hay que olvidar que estos están compuestos por personas, y que cada uno de sus miembros tiene un carácter y una manera de hacer determinados, como también sus líderes. Conocer como son permite interactuar con ellas de una manera más eficaz, pues podemos adaptar la comunicación a su personalidad. Por ejemplo, el técnico que apenas ha hablado en el año que lleva en la empresa y que pasa el día solo entre servidores no es antisocial, tan solo introvertido. Si quieres que te solucione el problema con tu password envíale un mail, y te ayudará con gusto.
Los líderes también tienen sus propias formas de funcionamiento, hoy presentamos la principal dicotomía: los líderes de pensamiento, líderes enfocados en las ideas y los líderes del hacer, líderes enfocados en las tareas. Los líderes del pensar son aquellos que planifican en base a grandes ideas y soluciones, más allá de los proyectos y preocupaciones actuales; mientras que los líderes del hacer prefieren seguir una planificación de proyectos detallada y minuciosa.
Por supuesto que, al tratar de personalidades no se puede establecer una dicotomía que permita segregar a dos grupos bien diferenciados de individuos englobándolos a todo, la manera de trabajar de la mayoría de líderes se situaría en un espacio intermedio y presentando características de ambos perfiles. Pero la historia de las organizaciones demuestra la existencia de algunos “perfiles puros” de liderazgo, y cuando un líder de pensamiento y un líder del hacer unen sus fuerzas los resultados pueden llegar a ser asombrosos: Steve Jobs y Steve Wozniak crearon y dirigieron Apple durante décadas; Bill Gates y Steve Ballmer hicieron lo mismo con Microsoft.
Los lideres de proyecto pueden apoyarse en los puntos fuertes de ambas personalidades para, como hicieron los grandes de la informática, buscar las fuerzas complementarias que uno y otro perfil requieren en el otro grupo.
En esta infografía te presentamos las caracteristicas principales de cada uno:
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