Es un error común, tanto en los libros como en los artículos de empresa y administración, que el sentido de propósito sea lo que más importa cuando se trata de involucrar a los empleados para la colaboración interpersonal. Muchos líderes que están preocupados por atraer y retener a los mejores talentos creen que nada motiva a las personas tanto como el hecho de tener la oportunidad de cambiar el mundo.
Las últimas investigaciones, revelan que el propósito es tan solo un factor contribuyente. No obstante, el nivel y la calidad de la colaboración interpersonal, en realidad, tienen mayor impacto en el engagement de los empleados.
En este post, vamos a explorar por qué la colaboración interpersonal tiene ese efecto y qué comportamientos se pueden adoptar y practicar para fomentarla.
El poder de
la colaboración interpersonal
¿Cómo se puede establecer y fomentar altos niveles de colaboración y compromiso interpersonal en tu empresa? Es un proceso escalonado: primero, debes establecer una base sólida al identificar, adoptar y recompensar los comportamientos de liderazgo que mejoran la seguridad y la confianza psicológicas. Esa es una condición necesaria, pero no suficiente.
Una vez que se
establece la confianza, debe inculcar un sentido de propósito: la convicción de
que el trabajo realizado tiene significado e impacto. Y una vez que se
establece el propósito, debe generar energía, un entusiasmo diario dentro de la
fuerza laboral.
Cuando analizamos los resultados de líderes que aplican el poder de la colaboración interpersonal, encontramos que los líderes que tomaron estos pasos vieron una mayor participación que los que no lo hicieron.
Construyendo
seguridad y confianza
La confianza
permite que las personas asuman riesgos y colaboren en la búsqueda de objetivos
aspiracionales. Los líderes pueden hacer que sea más fácil para los empleados
confiar en ellos y entre ellos al establecer la seguridad psicológica: la
sensación de que las personas pueden ofrecer críticas constructivas o una nueva
idea en un grupo sin correr el riesgo de desaprobación o rechazo.
Cuando se crea esa seguridad psicológica, se está reduciendo los frenos y permitiendo la confianza, pero aún no se está presionando el acelerador y motivando a las personas a colaborar. ¿Qué más es necesario?
Creando el
propósito
Una vez que las
personas tienen un sentido de confianza, es mucho más fácil para los líderes
ampliar la apertura y mostrar a los empleados cómo el trabajo que realizan es
importante para la organización y el mundo exterior. Los líderes logran esto no
solo dando a las personas tareas inherentemente significativas (que no siempre
es posible) sino también creando un contexto para una colaboración significativa.
Los gerentes pueden usar este enfoque para crear un contexto en el que las personas vean el valor de lo que están haciendo y se sientan parte de algo más significativo que, por ejemplo, cumplir un plazo o mantenerse dentro de un presupuesto.
Energizando a
las personas
Una vez tenemos buenos niveles de confianza y propósito, los líderes pueden centrar su atención en dar energía a los empleados. Este es el proceso de motivar a otros para que den lo mejor de sí mismos para trabajar y comprometerse plenamente con sus colegas. La investigación muestra que la energía es un estimulador clave de las conexiones de trabajo y la colaboración interpersonal de alta calidad.
Sabías que a diferencia de lo que crees las personas que energizan no tienen por qué ser siempre las más carismáticas en una habitación. Es por eso, que pueden ser difíciles de detectar. Los obstáculos para identificar los energizantes por rasgos de personalidad significan que las empresas necesitan otras formas de identificarlos.
Seguro que no te gusta sentirte como un robot en tu jornada laboral. Todo el mundo quiere sentirse inspirado, encontrar un significado y ver el impacto que tiene su trabajo en los demás, cuando esto ocurre, los trabajadores son más comprometidos, innovadores y productivos.
Si eres un líder debes tener claro que ayudar a los demás a tener un sentido de propósito, es una herramienta muy poderosa. El propósito consiste en ayudar a las personas a ver su impacto en los demás, pero para conseguirlo se necesita más que una charla motivacional.
¿Cómo puedes ayudar a los demás a tener un propósito?
Hazlo personal
El propósito debe ser personal y provocar una reacción emocional, debe sentirse.
Si los trabajadores ven la causa y el efecto de sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto en que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimentan de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, sentirán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Debes creer lo que dices y haces. Esto marca la diferencia. Si tus intentos de crear un propósito no se alinean con tus otros comportamientos, los empleados verán tus tácticas más que inspiradoras, manipuladoras.
Si eres un líder y estás tratando de vender un propósito a tus trabajadores, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y rechazamos las mentiras y la falta de sinceridad.
Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no es así, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Si consigues que el propósito sea personal y auténtico, no puedes promoverlo solo una vez, debes convertirlo en una rutina.
La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la mayoría de los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones. Esto es porque el propósito no es personal ni emocional. Mucho de los líderes pronuncian un discurso sobre los objetivos a alcanzar en vez de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven.
El propósito puede hacer maravillas en la aportación de los trabajadores cuando los líderes clo promueven con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
Según Danny Meyer, famoso propietario de restaurantes de Nueva York, la clave de su éxito estuvo en crear una “cultura de la hospitalidad” entre sus empleados. Pero, ¿cómo?
Un día, en su Shake Shack (ahora
una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al que
llamaremos Bert era relativamente nuevo y realmente no había comprado todo el
asunto de la hospitalidad. Estaba echando un vistazo a su teléfono teléfono
mientras pretendía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su
supervisora lo vio y se dirigió hacia él.
La mayoría de las organizaciones
tienen un Bert en ellas. De hecho, la mayoría de nosotros somos algo así como
Bert la mayor parte del tiempo. Realizamos las tareas, pero nos implicamos en
nuestro trabajo menos de lo que somos capaces. La consecuencia no es solo una
menor productividad; sino una menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es
divertido.
Afortunadamente, un líder puede
hacer mucho para ayudar a los empleados a tener un sentido más profundo de
motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para
comenzar es con la conexión.
La conexión ocurre cuando ves más
allá de los detalles de una tarea, hasta sus consecuencias humanas. Cuando te
sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera
diferente. Ahora, el «propósito moral» puede sonar elevado, pero no
necesariamente significa salvar a un cachorro o curar el cáncer. Puede
involucrar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo negocio
se trata de servicio.
Ahí es donde entran los líderes.
La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores
de primera línea, gerentes intermedios o ejecutivos, es compensar la
inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a
los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven.
Y eso es lo que los líderes de Danny Meyer hacen mejor que la mayoría.
¿Qué crees que hizo la supervisora
de Shake Shack con Bert? ¿Darle una reprimenda? («¡Espavila, Bert!»)
¿Hacerlo sentir culpable? («¡El resto del equipo está recogiendo tu
holgura!») ¿Disciplina? («¡Te estoy avisando!»). La supervisora
no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.
Mientras Bert estaba con su
teléfono, se paró junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los
invitados pasaron junto a él camino a pedir comida. La supervisora se detuvo
frente a él, le puso la mano en el hombro y dijo en un tono serio y sincero:
«Hola Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de dos años
en una de estas sillas mientras ella fue a la ventana de pedidos para comprar
su comida. Cuando se alejó, su hija comenzó a deslizar su mano hacia adelante y
hacia atrás sobre la mesa manchada con salsa de tomate de uno de nuestros
huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su mano”. Bert se encogió. Entró
en pánico y miró las mesas para ver cuáles podrían poner al próximo niño de dos
años en riesgo y comenzó a limpiarlas.
Los líderes pueden mantener un
sentido vivo de conexión, como lo hizo la gerente de Shake Shack, a través de
la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado con una
audiencia reunida para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones
son breves. Implica el uso de ejemplos concretos que replantean un momento
personificando las consecuencias humanas.
Los sentimientos de las personas
sobre su trabajo son solo en parte sobre el trabajo mismo. Son también, si no
más, acerca de cómo enmarcan o contextualizan su trabajo. ¿Ven lo que están
haciendo como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo
ven como un deber sagrado? Si cambias el marco, cambias la sensación. Y nada
cambia marcos más rápido que una historia.
Es fácil ir en piloto automático
como lo hizo Bert. Una vez que una tarea se familiariza, nuestros cerebros le
dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este
brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de
nuestro trabajo, a las personas que afectamos.
En todas las organizaciones donde
hay un fuerte sentido de motivación moral, los líderes siempre son narradores. Entienden
y actúan bajo su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida
organizacional rutinaria al conectar a los empleados con aquellos a quienes
sirven.
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