Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes
Desarrollar un entendimiento con tu cliente para construir un producto o modelo de negocio exitoso no es solo un juego de datos. Por supuesto que la investigación de mercado cuantitativa y el análisis son importantes y útiles. Pero cuando se trata de identificar ideas innovadoras, las experiencias individuales de los clientes pueden ser excepcionalmente poderosas.
La responsabilidad de adquirir información cualitativa del cliente a menudo se subcontrata a una empresa de investigación de mercado. Sin embargo, el instinto de mirar siempre hacia afuera para esta investigación del cliente podría tener una segunda mirada. Las firmas de investigación de mercado pueden tener su lugar en su estrategia de desarrollo de productos, pero las compañías de hoy también necesitan que todos sus empleados tengan un entendimiento profundo y estratégico de su negocio y clientes. Y sus empleados pueden, y cada vez más deben, actuar como investigadores de mercado, transformando a la empresa en una «Organización impulsada por el conocimiento».
Uno de los problemas con el modelo tradicional subcontratado, es que es lento y con frecuencia restringido. De igual modo, requiere financiamiento, adquisiciones, contratación, gestión de proyectos y un número de otros recursos. Esto a menudo lo hace una actividad discreta, ocasional. Pero cuando los empleados de todos los niveles de la empresa se encargan de generar información periódica a lo largo del tiempo, pueden actuar constantemente como sensores y descubrir datos, encontrando la información en un flujo más continuo.
La pregunta entonces se dirige a ¿CÓMO? ¿Cómo podemos diseñar y construir una organización donde los empleados son sensores continuos de las percepciones de los clientes? ¿Y por qué es mejor que simplemente contratar una agencia de investigación de mercado externo?
Existe un marco para apoyar a los líderes empresariales que desean que sus propios gerentes y empleados estén mejor conectados con los pensamientos, problemas y experiencias de sus clientes.
El marco incluye:
1. Identificar a los empleados que podrían actuar mejor como sensores para la información del cliente más allá de los empleados habituales de primera línea.
2. Diseñar métodos, herramientas y capacitación para que los empleados se comprometan con los clientes y generen ideas para sus productos nuevos y existentes, así como nuevos modelos de negocio.
3. Desarrollar un “proceso de generación de conocimiento del cliente” para capturar, socializar y revisar estos nuevos conocimientos del cliente; en otras palabras, hacer algo con los datos para que se conecte nuevamente con la innovación del producto.
4. Hacer que el compromiso del cliente sea una prioridad para la compañía, creando un tiempo y espacio razonables en las descripciones de los puestos de trabajo de los empleados que actuarán como sensores.
Existen ya compañías que aprovechan a sus representantes de ventas en todo el mundo para generar información sobre los clientes. Han sido entrenados para usar sus teléfonos inteligentes y una aplicación sencilla para publicar fotos, videos, comentarios y observaciones. La función de diseño central modera la discusión y organiza los puntos de datos, desarrollando eventualmente nuevas hipótesis y solicitando más información cuando sea necesario. Finalmente, los conocimientos validados clave se canalizan al proceso de desarrollo del producto. En algunos casos, las ideas son fundamentales para generar productos completamente nuevos.
Generar este tipo de ideas puede ocurrir orgánicamente. Pero también se pueden y debe solicitar otras ideas, y los gerentes deben darles prioridad a quienes no suelen interactuar con los clientes.
Agregar exploraciones de clientes a las descripciones de trabajo es útil no solo para grandes empresas, sino también para pequeñas compañías.
Hay varias ventajas importantes de este tipo de generación de conocimiento del cliente. Uno de ellos es el costo. Hoy en día, muchos empleados tienen un teléfono inteligente o una tableta compatibles con la empresa. Una vez entrenado, los sensores ya tienen los dispositivos y aplicaciones digitales que pueden hacer posible y compartir la investigación etnográfica y las sondas de los clientes a un costo casi nulo. El segundo es el volumen de información cualitativa que puede generar. Si tienes 2,000 empleados que pasan dos horas al mes explorando problemas con los clientes, terminarás con 4,000 horas por mes de investigación de los clientes a un costo adicional pequeño. Eso es una gran cantidad de datos útiles para tus equipos de productos. Ningún presupuesto de investigación de mercado externo puede igualar esto. Y si tienes los procesos establecidos para interpretar esas observaciones, ambos podrían identificar productos innovadores e involucrar a sus empleados en nuevas formas que amplíen sus habilidades de pensamiento crítico y la comprensión de sus clientes.
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