por admin | May 19, 2019 | Liderazgo
En una entrevista a Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de productos en Facebook y autora de “The Making of a Manager”, una guía de campo para nuevos líderes contó lo siguiente sobre cómo ser líderes estratégicos.
Lo que realmente implica una estrategia es un conjunto de acciones diseñadas para lograr un objetivo particular. Es como una ruta diseñada para llevarlo del punto A al punto B.
Ahora, puede haber muchas rutas posibles, por lo que una pregunta más interesante es: «¿Qué hace que sea una buena estrategia?»
Para eso, la definición de Richard Rumelt :
“Una buena estrategia es un conjunto de acciones que son creíbles, coherentes y se centran en superar el mayor número de obstáculos en la consecución de un objetivo particular «.
Comencemos dividiendo esto en diferentes partes:
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- Alcanzar un objetivo particular: debe quedar claro cómo es el éxito.
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- Conjunto de acciones: Debe haber un plan concreto.
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- Creíble y coherente: el plan debe tener sentido y mantenerse bajo escrutinio sin tener componentes en conflicto.
- Enfocado en superar los mayores obstáculos: debe haber un diagnóstico claro de los mayores problemas que deben resolverse, y el plan debe enfocar los recursos en superarlos.
Al invertir más tiempo en las siguientes tres tareas, los responsables nuevos y experimentados pueden convertirse en mejores líderes estratégicos.
No. 1. Crea una alineación en cuanto a qué sería considerado un éxito salvaje
Pregúntate esto:
Imagina que tu equipo tiene un gran éxito en tres años. ¿Cómo te lo imaginas?
Escribe tu respuesta. Ahora hazle la misma pregunta a tu compañero. Cuando comparas tus respuestas, ¿cuán similares o diferentes son?
No deberían ser diferentes. Ambos trabajáis en el mismo equipo.
Y, sin embargo, hay muchas razones por las que pueden ser diferentes; puede que te interesen los resultados múltiples, puede que sigas muchos objetivos.
¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué pasa si se intercambian unos contra otros? ¿Y cómo influye el éxito de la misión de su organización o el éxito de su negocio?
Si la respuesta no está clara para todos los miembros de tu equipo, hay trabajo por hacer.
No. 2. Comprende qué problema buscas resolver para cada grupo de personas
Imagina que estás buscando «transformar el futuro del transporte». ¿Qué debes hacer?
Si tu instinto es comenzar a tirar ideas: ¡coches voladores! Ubers con sillas Eames! Hyperloop a LA en 2.2! – debes componerte.
¿Conoces los problemas con el transporte hoy?
Tal vez sí. No es difícil elaborar una lista porque hay muchos problemas (tráfico, asequibilidad, seguridad, contaminación, aburrimiento), la lista, desafortunadamente, continúa.
Ahora aquí está la parte difícil:
¿Cuál es la importancia relativa de cada uno de esos problemas? ¿Cuáles importan mucho y cuáles importan poco? ¿Para quién importan estos problemas?
Esto nos lleva a nuestras próximas áreas de investigación y pasos de acción.
Entender el ecosistema que rodea al problema. Los problemas no existen en el vacío. Probablemente hay muchas otras personas por ahí que también están obsesionadas con resolver cualquier problema dado.
¿Cómo se están acercando? ¿Qué se está haciendo bien y mal? ¿Qué grupos de personas están siendo ignorados? ¿Dónde están las oportunidades para un mejor enfoque?
Es tonto empezar a inventar con una pizarra en blanco. Comprender bien un problema significa también comprender tu competencia y comprender los sistemas alrededor de los cuales existe este problema. Investiga: haz análisis competitivos, cosas que hacer, segmenta la audiencia, dimensiona el mercado, etc. Esto es lo que creará confianza en las futuras ideas y lo que nos brinda un marco para evaluarlas.
Entender qué problemas se adaptan a tus fortalezas y debilidades únicas. No puedes resolver todos los problemas igual de bien, así que:
¿Qué problemas puedes resolver mejor que nadie? ¿En qué eres o es tu equipo realmente bueno? ¿Cuáles son tus debilidades?
No. 3. Priorizar. Y corta: Priorizar es realmente difícil porque la mayoría de nosotros odiamos decir que no.
Imagina este escenario: Amy y Bob están debatiendo qué características incluir en el próximo lanzamiento del producto. Amy piensa que hacer X es lo más importante, mientras que Bob no está de acuerdo y quiere hacer Y. ¿Qué es lo fácil? Hacer tanto X como Y, por supuesto. Los sentimientos de nadie se lastiman, y también podemos tener nuestro pastel y comerlo.
Excepto … no. No seas Amy y Bob. El tiempo, la energía y la atención no son gratis. ¿Recuerdas cómo se enfoca una buena estrategia? El enfoque es una ventaja estratégica que te permite moverte más rápido en lo que más importa. Y por eso una pequeña empresa con docenas de empleados puede ganar contra una compañía de cientos o miles. Cuanto más se diluyan sus planes al intentar hacer muchas cosas, menos probabilidades tendrá de tener una ventaja competitiva. O X es lo más importante, o lo es Y. Elige 1.
Si no puedes resolverlo, investiga más para comprender mejor el problema. La pregunta que debes hacerte no es «¿Qué más podemos hacer para ganar?» O «¿Cómo podemos asegurarnos de que ninguna de las cosas que hacemos malabares está fallando?» En su lugar, pregúntate
«¿Cuáles son las una, dos o tres cosas más importantes que debemos hacer?, y ¿cómo podemos asegurarnos de que vayan espectacularmente? «
Le digo a mi equipo que cuando la discusión se convierta en «¿Deberíamos enviar algo mediocre o debemos dedicar tiempo adicional para no mejorarlo?» La batalla ya se ha perdido. Lo que no hicimos hace semanas o meses fue reducir nuestro alcance lo suficientemente agresivo. Si una característica o iniciativa importa, hazlo genial, no lo hagas mediocre. Y si no importa, no trabajes en ello en primer lugar.
A lo largo de tu carrera, puedes caer en la trampa de «ser estratégico» de manera incorrecta, y eso está bien. Lo importante es aprender continuamente de los desafíos, mantenerte comprometido con tu equipo e informes, e invertir tiempo en superar tus grandes obstáculos.
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por admin | May 19, 2019 | Habilidades 4.0, Ventas
Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.
En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.
Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.
También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.
La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.
Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos
Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.
En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.
Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.
Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.
En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz. Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.
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por admin | May 5, 2019 | Habilidades 4.0
Tener una fuerza laboral que esté preparada y sea capaz de aprovechar la gran cantidad de cambio que se da en las compañías marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los líderes en todos los niveles deben modelar cómo participar y afectar en el cambio. El liderazgo personal y el compromiso, sin embargo, no es suficiente. Para que el cambio sea operativo, debes inspirar a tu equipo para que sea creativo y permitirle innovar. Pero la innovación solo ocurre cuando las personas pueden trabajar la ambigüedad y donde se aplican los básicos del mundo empresarial, en lugar de las reglas duras y rápidas.
Aquí hay cinco prácticas diarias que puedes implementar para inspirar y permitir que tu equipo se convierta en un agente de cambio:
- Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo.
Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito proporcionan ejemplos tangibles y memorables de cómo se mueve más allá del status quo. Para elaborar una historia convincente, pregúntate:
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- ¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?
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- ¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?
- ¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a participar en el viaje?
En última instancia, tus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso al frente. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado. Comparte cómo los individuos en la historia, así como la compañía, se beneficiaron de entrar en el espacio gris.
- Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias e ideas.
Los cambio a veces provocan respuestas emocionales que hacen que las personas se retiren en lugar de acercarse. Inspirar y permitir que tu equipo inspire el cambio requiere tener conversaciones que muevan a las personas de la reacción a la acción. Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con el cambio y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Se llaman «publicaciones de escucha” y pueden ayudarte a comprender la información clave y ayudar a otros a tomar medidas. Los mensajes interesantes de escuchar son:
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- Tabla de configuración: Define el propósito de la reunión a tu equipo. Anímalos a discutir cómo les afecta el cambio. Por ejemplo, «Estamos aquí para hablar sobre el cambio que estamos experimentando y para ver cómo os está afectando personalmente a cada uno de vosotros y a nosotros como un equipo». Invita a todos a definir el rol que asumirá en el grupo durante el cambio.
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- Escucha: Anima a las personas a compartir sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar sobre las emociones. Comparte tu metáfora primero para romper el hielo. Por ejemplo, puedes sentirte como un malabarista tratando de mantener todas las bolas en el aire. Cuando las personas compartan sus metáforas, recordad escuchar quiénes están en desacuerdo. La voz de lo atípico puede proporcionar ideas clave.
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- Consolida: Pregunta al equipo qué temas comunes ven en este asunto. Usa preguntas como: “¿Qué parece que todos tenemos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?» Resume los temas clave y confirma lo que ha escuchado.
- Actúa: Identifica acciones. Estas ideas deben venir del equipo, contigo como facilitador. Haz preguntas como «¿Qué controlamos o en qué podemos influir?» «¿Cómo queremos cambiar esto?» «¿Qué papel desempeñará cada uno de vosotros para que esto suceda?»
- Haz preguntas sobre “¿qué pasaría si…?” en reuniones individuales y de equipo.
Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. No hagas preguntas de este tipo si solo se tratan soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Este es el modelo de rol que prueba los límites: ¿cuáles son los obstáculos y cómo podríais superarlas? Preguntas como
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- «¿Y si todos fuéramos freelance? ¿Cómo podríamos pensar en esto? «
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- » ¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero? «
- » ¿Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente? «
Obliga a las personas a pensar con audacia.
- Establece expectativas que todos (incluido tú mismo) debéis reconocer y asumid responsabilidades por los errores. Y luego, tratad los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento.
Cread la competencia «Mejores errores nuevos», que recompense a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluyen que los empleados solo puedan nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error. Se discuten las entradas y se entregan premios en las reuniones de la empresa.
- Promueve la colaboración y las redes transfronterizas para ampliar el pensamiento y obtener nuevas perspectivas.
Para convertiros en agentes del cambio, tu equipo necesita escuchar mucha variedad de voces y perspectivas. Pídeles que trabajen a través de las fronteras haciendo preguntas como:
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- ¿A quién más necesitamos involucrar?
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- ¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto?
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- ¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema / tema / área que no tenemos o no podemos tener?
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- ¿Cómo debemos conectarnos con ellos?
- ¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión?
Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian desde arriba hacia abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles. Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso por lo que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces. Es una gran parte de quien eres. Y eso significa construir «un cambio en la memoria muscular» en ti y en tus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una excelente manera de comenzar.
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por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los líderes deben combinar habilidades tradicionales y nuevas para guiar de manera efectiva a sus organizaciones hacia el futuro.
Al describir la nueva realidad digital para las organizaciones, las personas tienden a caer en dos campos: creer que el futuro se parecerá más al pasado que a lo contrario o pensar que será más novedoso. De ambos modos, cuando las organizaciones buscan su posición en un entorno comercial turbulento, requieren líderes fuertes al mando.
Los rápidos cambios asociados con la interrupción digital pueden ser desorientadores, por lo que muchos de nosotros asumimos que el manual de liderazgo debe ser completamente reescrito para la Era Digital.
Aunque muchas de las habilidades básicas de liderazgo siguen siendo las mismas, las demandas particulares de la interrupción digital también requieren que los líderes posean ciertas habilidades nuevas. Se van a explorar exploraremos cuáles son.
Nuevas habilidades en los líderes digitales
Visión transformadora y perspectiva de futuro. Proporcionar visión y dirección ha sido componentes esenciales de liderazgo de larga data. Pero en un entorno digital, con el énfasis en el cambio futuro, adquieren un nuevo significado.
Alfabetización digital. Entender que la tecnología es una habilidad verdaderamente importante por dos razones. Primero, porque apoya las dos primeras habilidades de liderazgo citadas: tener una visión transformadora y tener visión de futuro. Un líder que no sabe leer y escribir digitalmente no podrá comprender cómo esas tendencias pueden aportar un nuevo valor o representar una amenaza para la organización. Segundo, entender a un alto nivel cómo funciona la tecnología permite a los líderes tomar decisiones más informadas en un entorno incierto.
Adaptabilidad. Un líderes también deben estar orientados al cambio y tener una mente abierta, adaptable e innovadora. Deben responder a un entorno fluido y cambiar de rumbo si la tecnología y los entornos de mercado evolucionan de manera imprevista.
Habilidades que se mantienen
No todo cambia. Un gran error es ignorar los fundamentos de un buen liderazgo frente al cambio digital. Algunas de las habilidades básicas que siguen siendo esenciales son:
Articular el valor que traerá el cambio e invertir en consecuencia. La transformación digital está impulsada por la nueva tecnología, pero esa tecnología es tan valiosa como las nuevas estrategias y prácticas comerciales que permite. Antes de saltar a cualquier nueva tecnología, los líderes deben poder articular claramente por qué necesitan invertir en ella.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para casi todo fracaso.
Equipando a los empleados para tener éxito. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si esperas que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque la empresa adopta una nueva tecnología, es probable que te sientas decepcionado. Los líderes deben establecer empleados para el éxito.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temperamento. Es fundamental para sembrar la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar y habilitar las habilidades adecuadas. Ideas para lograrlo:
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- Consigue líderes digitales para seguir adelante. Un historial de producción de productos digitales con valor medible y la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer son clave para apoyar la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido.
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- Actualiza periódicamente la alfabetización digital de tu equipo sénior. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década.
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- Crea un ambiente donde los nuevos líderes puedan intensificar. Los negocios digitales se mueven demasiado rápido para que sus gerentes y empleados esperen las órdenes en marcha para enfrentar cada situación. Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos.
- Cultiva una cultura de experimentación. Los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero envían mensajes implícitos que «el fracaso no es una opción».
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? ¿Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes? La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tengan las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario. En resumen, necesitamos líderes que puedan «ser el cambio que buscamos».
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por admin | Abr 21, 2019 | Habilidades 4.0
«No hay equipo sin confianza», dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Google realizó un estudio de dos años sobre el rendimiento del equipo, revelando que los equipos de alto rendimiento tienen una cosa en común: seguridad psicológica, esta creencia de no ser castigados cuando cometen un error es fundamental. Esta seguridad proporciona creatividad y mayores riesgos en las ideas, conductas que conducen a los avances en el mercado.
Al no tener esta seguridad psicológica, en determinadas ocasiones, se activa una respuesta fisiológica desde la amígdala, que induce a la huida como si de una amenaza de vida o muerte se tratase. Esta estructura cerebral «actúa primero, piensa después» apaga la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza y perjudica el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo.
Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte ha descubierto que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a construir recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más resilientes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta el proceso cognitivo subyacente a la creatividad.
Si el lugar de trabajo es desafiante o amenazante, los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, generando confianza.
Entonces, ¿cómo aumentar la seguridad psicológica en un equipo? Trata de replicar los siguientes pasos:
- Enfoca el conflicto como un colaborador, no un adversario
Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación. El éxito depende de ganar; ante un conflicto, evita desencadenar una reacción de lucha o huida, por ejemplo, preguntando ¿Cómo podríamos lograr un resultado? ¿Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica, o la separación mutuamente deseable?
- Habla de humano a humano
Reconocer las necesidades más profundas (respeto, competencia, estatus social, autonomía…) suscita naturalmente confianza y promueve el lenguaje y los comportamientos positivos. Santagata guió al equipo a la reflexión a través del “Justo como yo”, donde uno debe considerar:
• Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, igual que yo.
• Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo.
• Esta persona tiene amigos, familia, y quizás niños que los aman, como yo.
• Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, igual que yo.
• Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo.
- Anticipa reacciones y planificar contra movimientos
«Pensar de antemano cómo reaccionará su público a sus mensajes ayuda a asegurar que su contenido será escuchado, frente a su audiencia oyendo un ataque a su identidad o ego», explica Santagata. Para ello, unas preguntas fáciles que debe hacerse uno mismo son:
• ¿Cuáles son mis puntos principales?
• ¿Cuáles son las tres maneras en que mis oyentes pueden responder?
• ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?
- Reemplaza la culpa con curiosidad
Si los miembros del equipo sienten que usted está tratando de culparlos por algo, usted se convierte en su peligro. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y la crítica aumentan de manera fiable el conflicto, conduciendo a la defensa y a la retirada. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Adopta una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los hechos. Aquí está cómo:
• Indica el comportamiento o resultado problemático como una observación y utilize un lenguaje objetivo y neutral.
• Compromételos en una exploración.
• Pide soluciones. Las personas que son responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo típicamente depende de su entrada.
- Solicita información sobre la entrega
Pedir comentarios sobre cómo entregó su mensaje desarma a su oponente, ilumina puntos ciegos en habilidades de comunicación, y modelos falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:
• ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
• ¿Cómo te sentiste al escuchar este mensaje?
• ¿Cómo podría haberlo presentado más eficazmente?
- Medir la seguridad psicológica.
Santagata pregunta periódicamente a su equipo cómo se sienten seguros y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo realiza periódicamente encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo.
Crear un sentimiento de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para hacer frente a problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, además de augmentar el rendimiento.
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