por Valuexperience Community Manager | Sep 16, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
¿Qué deben saber los profesionales del e-learning?
La teoría del Aprendizaje Transformador fue introducida por primera vez por Jack Mezirow. Esta teoría se basa en el principio de la experiencia personal, entendiéndola como una parte integral del proceso de aprendizaje.
Cuando se produce el Aprendizaje Transformador, los alumnos pueden experimentar un “cambio de paradigma”, que afecta directamente a las experiencias futuras de los mismos, ayudándoles a descubrir su talento oculto.
De esta forma, en este artículo queremos resaltar los principios, las dimensiones y los componentes básicos del Aprendizaje Transformador desde la perspectiva del e-learning.
Existen cuatro (4) principios fundamentales en los que los profesionales del e-learning pueden basarse para proporcionar a sus alumnos una buena experiencia de aprendizaje:
1. Encontramos dos formas distintas de aprender:
– Instrumental: Aprendizaje basado en problemas. Los alumnos deben encontrar la causa y el efecto del problema, así como también la relación entre los conceptos.
– Comunicativa: Los alumnos comunican sus emociones, sus deseos y necesidades.
2. Para que se produzca el aprendizaje, debe haber un cambio en la perspectiva del alumno. Debe tener lugar un cambio en el significado de las estructuras.
3. En e-learning los estudiantes se someten a un cambio en la estructura de significado a través de la reflexión sobre el proceso de aprendizaje, los contenidos o las ideas surgidas.
4. El proceso de aprendizaje en e-learning puede consistir en perfeccionar o ampliar los sistemas de significado, el descubrimiento de nuevos proyectos, la transformación de sistemas existentes, o incluso en cambiar la perspectiva personal.
En la teoría del aprendizaje transformador, se relacionan tres (3) dimensiones implicados en “la transformación de la perspectiva”:
1. Psicológica: No dejarse llevar por lo que dicta la sociedad o la cultura y mantenerse firme a lo que se es, lo que se piensa y lo que se siente. Deben crear sus propios significados e interpretaciones.
2. Conviccional: los estudiantes transforman sus creencias y valores personales, cambian sus conocimientos en base a su experiencia personal.
3. Comportamental: La experiencia de aprendizaje personal transforma su comportamiento e influyen en sus acciones.
Después de nombrar los principios y las dimensiones del aprendizaje transformador, cabe destacar los dos (2) componentes esenciales que encontramos presentes:
1. Estructuras de significado:
Según Mezirow, los estudiantes asignan su propio significado a la información en base a sus conocimientos personales. Esto nos lleva a pensar que dos personas pueden tener una interpretación completamente diferente de una misma información. Mezirow, destaca tres (3) códigos que forman estructuras de significado.
– Los códigos sociolingüísticos (las normas sociales, las expectativas culturales y el uso del lenguaje).
– Los códigos psicológicos (los pensamientos y sentimientos impactan directamente en sus estructuras de significado).
– Los códigos epistémicos (cómo se obtiene el conocimiento y las condiciones que rodean la experiencia de aprendizaje).
2. Reflexión crítica:
Según Mezirow, las personas debemos criticar nuestras experiencias de aprendizaje para conducirnos a la transformación de nuestra perspectiva. De esta forma, podemos comprender de forma más eficaz la información y sacar más provecho de nuestra experiencia de aprendizaje.
El objetivo final, relacionado con esta teoría, es poner en funcionamiento una “transformación de perspectiva”, que consiste en la transformación de la percepción del mundo de un alumno e-learning. Es importante dar tiempo a los alumnos para que puedan reflexionar y analizar sus creencias.
En Valuexperience, apostamos por el e-learning porque sabemos que la mayor parte de las lecciones aprendidas de nuestro quehacer profesional surgen gracias a la “Práctica” y “Experiencia cotidiana”. Por este motivo, en Valuexperience te ayudamos a formarte en tu puesto de trabajo adquiriendo conocimientos, habilidades o actitudes, durante tu jornada laboral.
por Valuexperience Community Manager | Ago 28, 2016 | Liderazgo, Ventas
Recientemente, Knowledge@Wharton realizó una entrevista a Carmine Gallo, autor del libro ”The Storyteller’s Secret: From TED Speakers to Business Legends, Why Some Ideas Catch On and Others Don’t”.
En la entrevista Gallo explica cómo ha estado estudiando la comunicación durante 25 años gracias a su amplia carrera profesional como periodista en la CNN.
Comunicar a través del storytelling
Durante los últimos años Gallo ha visto cómo muchos estudiantes y profesionales del área de negocios no son capaces de comunicarse con eficacia. Según el autor, no basta con comunicar datos o hechos concretos, es necesario crear una historia que sea capaz de conectar con la audiencia, el llamado storytelling.
Actualmente, muchos empresarios saben de la importancia de crear mensajes que conecten con sus clientes, pero no saben realmente cómo hacerlo debido a que la idea de narración es demasiado abstracta. Un caso de éxito es el de Steve Wynn, propietario del Hotel Las Vegas, que descubrió el potencial que tiene el storytelling para conectar con sus clientes y motivar a sus empleados. Wynn decidió hace cinco años que era importante que todos su empleados fueran capaces de compartir con el resto de la empresa las historias y experiencias de sus clientes, con el objetivo de crear un sentimiento más positivo y emocional a nivel corporativo.
Del mismo modo, la empresa Southwest Airlines desarrolló una cultura del storytelling gracias a la visión de su fundador, Herb Kelleher, basada en mantener unos valores éticos que se transmitieran a los pasajeros. De esta forma los equipos de recursos humanos realizaron vídeos de pasajeros reales que han tenido alguna experiencia de vida de lucha y superación. La idea era acercar la vida de los pasajeros a los empleados, creando un sentimiento de cuidado y respeto hacia los clientes, que se traduciría en un mayor calidad en la atención de las necesidades de cada pasajero.
Para Gallo, Richard Branson es uno de los ejemplos más claros en la creación de historias inspiradoras dentro del mundo de los negocios. Para Branson uno de los puntos clave para crear una historia que enganche y motive es la simplicidad del lenguaje. Tal y como explica Gallo, Branson es disléxico y siempre ha tenido que hacer el esfuerzo de simplificar los mensajes, haciéndolos cortos y concisos. Para el autor ésta cualidad supone una ventaja a la hora de comunicar y motivar a los que te rodean, aspecto que todo líder debería dominar.
Líderes convertidos en storytellers
Las empresas con líderes capaces de transmitir sus ideas mediante el storytelling disponen de una ventaja competitiva respecto a las empresas que no utilizan dicho recurso. Según un estudio realizado por la consultora KPMG, la gente necesita sentirse involucrada con una gran causa o propósito para sentirse motivada. Así, KPMG decidió convertir a sus directivos en storytellers, de manera que fueran capaces de explicar historias sobre la historia de KMPG y cómo la empresa sigue creciendo por todo el mundo, ayudando a mejorar las empresas y hacer del mundo un lugar mejor.
Las grandes compañías ya están aplicando la cultura del storytelling para aumentar el compromiso y la motivación de sus empleados, transmitir la misión de la empresa y crear una imagen de marca atractiva.
por Valuexperience Community Manager | Jul 13, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Los CEO han de ser capaces de atraer, retener y potenciar el talento si quieren ser competitivos en el mundo digital.
En los procesos de transformación digital los directores de las organizaciones suelen centrarse en la tecnología y en los procesos de negocio, dejando en un segundo plano a sus empleados.
Para poder alcanzar un nivel de competitividad adecuado en un contexto digital, es necesario potenciar el talento, las ideas y el espíritu innovador de toda la plantilla de la organización. Un negocio digital que no sea ágil no estará preparado para entender y reaccionar rápidamente a las múltiples amenazas y oportunidades que supone un entorno de negocio digitalizado. La agilidad en el negocio digital, por tanto, debe extenderse a la fuerza de trabajo.
La agilidad del negocio digital se compone de 3 capacidades básicas que incluyen la analítica de datos, la movilidad y otras tecnologías que ayuden a los trabajadores:
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- Observación: Las empresas deben ser capaces de percibir tanto lo que sucede en la empresa como entre sus competidores y el conjunto del mercado. Además, los CEO deben estar vigilantes a los sentimientos y frustraciones de sus empleados. Los empleados están en contacto directo con los clientes y pueden ver de primera mano los procesos que funcionan y los que están fallando. Cuando el CEO no es capaz de captar las ideas y el punto de vista de los trabajadores está perdiendo la oportunidad de obtener una ventaja competitiva clave.
- Toma de decisiones fundamentadas: Los trabajadores deben tener acceso al conocimiento que ofrece la analítica de datos, de manera que puedan aplicarlo en su trabajo de manera natural. Cada día se toman múltiples decisiones en la empresa a todos los niveles. En el mundo digital actual disponemos de herramientas de análisis que permiten tomar decisiones a partir de los datos generados por el conjunto de la empresa. De esta modo, las decisiones que toman los ejecutivos y los empleados pueden realizarse con un riesgo menor, posibilitando la implementación de objetivos mas innovadores.
- Ejecución rápida: El talento de la fuerza de trabajo debe implementarse con la mayor rapidez posible, dentro y fuera de la organización. Combinando los datos generados por los empleados y las herramientas de análisis, podemos utilizar algoritmos que permitan encontrar a los mejores candidatos. El departamento de recursos humanos debe implementar la capacidades de esta nueva tecnología, que permite colocar el talento adecuado allá donde más se le necesita.
Para desarrollar la agilidad de la organización en un entorno digital, es necesario un cambio cultural, dónde el CEO sea capaz de definir los puntos clave y transmitirlos a todos los niveles. El CEO debe garantizar y transmitir la idea de que cada uno de sus empleados es clave para desarrollar la innovación y el éxito de la empresa. Cuando esto sucede, cada equipo de trabajo y cada organización es capaz de controlar y gestionar los cambios disruptivos que se necesitan para seguir siendo competitivos.
por Valuexperience Community Manager | Jul 11, 2016 | Habilidades 4.0, Ventas
Actualmente si preguntamos a los directores de una gran empresa que piensen en cómo afrontar distintos problemas de negocio estratégico, nos van a responder que no tienen tiempo. Con esto, se muestra que actualmente muchas de las grandes empresas están focalizadas en la acción y no en el pensamiento.
En la actualidad, se está perdiendo el arte del pensamiento y se está enfocando todo en la ejecución. Las grandes empresas para valorar a los empleados se acogen a los resultados y no tanto en el pensamiento de cómo llegar a los objetivos, esto hace que en frecuentes ocasiones, las promociones internas de los empleados se focalicen en los trabajadores orientados a la acción. Es curioso, ya que esto hace que el pensamiento estratégico quede en segundo plano, y se le reste importancia.
1. ¿Cómo encontrar la visión estratégica?
El objetivo del pensamiento estratégico es encontrar la visión estratégica. Esta visión limita los mercados atractivos, de los que no lo son; permite identificar en cuales focalizar el esfuerzo y cuales eliminar.
El pensamiento estratégico está basado en hacerse preguntas hipotéticas sobre una problemática y al enlazar muchas respuestas es como se logra idetnificar la mejor solución. La búsqueda exhaustiva no es el objetivo del pensamiento estratégico, sino por el contrario es la identificación y selección de un camino a seguir, una orientación de donde focalizar el esfuerzo de la organización.
2. ¿Cómo los líderes encuentran tiempo para pensar?
La clave para que los líderes puedan pensar, está basado en delegar. Cuando los responsables delegan tareas a su equipo, les queda más tiempo para pensar y a su vez hacen que su equipo brille con sus nuevas responsabilidades. Estos líderes pasan de ser meros facilitadores de la acción a líderes estratégicos que tienen tiempo para pensar cómo desarrollar a su equipo al máximo.
3. ¿Quién debería pensar sobre estrategia?
Aunque sería perfecto, no todos los empleados tienen el compromiso de tener pensamiento estratégico. Por ese motivo, se tendría que pensar acerca de quién es el responsable en cada empresa de pensar sobre estrategia.
Bill Gates, cofundador, CEO y ejecutivo de Microsoft Corp, puso en marcha una técnica llamada “think week” o “semana del pensamiento”. A la vez que lideraba Microsoft, realizaba retiros aislado dos veces al año en los cuales leía sobre tendencias tecnológicas que afectaban al negocio de Microsoft. Durante estos retiros también leía informes redactados por sus empleados de todo el mundo. Esta práctica le aportaba una visión estratégica sobre lo que los trabajadores veían en sus posiciones en el mercado. En el Wall Street Journal de 2005 uno de los directivos de Microsoft dijo que esta práctica era el mejor buzón de sugerencias del mundo.
Si un ejecutivo experimentado como Bill Gates puede tener tiempo de pensar, los ejecutivos de otras empresas pueden, y los empleados tienen que ayudarlos para que se no se les atrofie los músculos del pensamiento estratégico.
Si se deja atrás el pensamiento y nos centramos en la ejecución, daremos pasos atrás en la maduración de nuestro negocio, ya que no tendremos en cuenta los riesgos ni el crecimiento del futuro y nos estancaremos.
por Valuexperience Community Manager | Jul 4, 2016 | Liderazgo, Ventas
Las nuevas tendencias, a lo largo de estos últimos años están obligando a los líderes de ventas a reconsiderar la forma de vender. Una inversión adecuada en las operaciones de venta puede desbloquear el crecimiento sostenible.
«Hacer más con menos.» El mejor eslogan para las ventas en los últimos dos años, podría ser este.
Alimentar la próxima ola de crecimiento de los ingresos y beneficios es una prioridad para muchos líderes de ventas. Los métodos tradicionales, tales como la adición de más vendedores de primera línea para ampliar la cobertura de cuenta o la capacidad de venta de superposición, a menudo pueden producir rendimientos decrecientes y poco prácticos en muchas industrias de recursos limitados.
Al mismo tiempo, las nuevas tendencias están obligando a los líderes de ventas a reconsiderar la forma en que se vende. Teniendo en cuenta que la disponibilidad en línea de los productos, los clientes tienen el listón más alto en cuanto a conocimientos técnicos sobre los productos y servicios.
Una función de ventas de operaciones fuerte puede abordar estas cuestiones y hacer crecer los ingresos mediante la reducción del tiempo de repeticiones, acelerando el proceso de venta, y mejorando de la experiencia del cliente.
En las empresas líderes, una función de ventas de operaciones fuerte también aprovecha los datos y la tecnología para ofrecer planes de ventas claros y tips para que los vendedores puedan actuar, crear previsibilidad y rigor en la gestión de ventas e impulsar la adopción de nuevas propuestas de venta.
Hay una amplia gama de capacidades importantes y prácticas de gestión necesarias para impulsar un programa de alto rendimiento de ventas-operaciones. La tecnología y la automatización, por ejemplo, tienen un papel central. Muchas empresas, sin embargo, se centran exclusivamente en las inversiones en tecnología y dejan de lado a las personas, los procesos y la organización.
En este sentido, mostramos a continuación, cuatro rasgos distintivos de las organizaciones modernas con las operaciones de venta más exitosas:
1. Centrarse en habilitar a sus vendedores
Una nueva tendencia que estamos viendo en varias organizaciones líderes de ventas-operaciones es la formalización de lo que muchos llaman una «habilitación de ventas» o la función «eficacia de las ventas». Esta nueva tendencia puede ser localizada en la sede corporativa y por lo general se centra en el diseño e implementación de programas o mejoras en los procesos que reducen el trabajo que no agregan valor para los vendedores y les proporcionan conocimientos y servicios que mejoran el tiempo empleado con los clientes y la eficacia de sus interacciones. Estas empresas a menudo tienen una metodología muy estructurada para medir cómo los representantes de ventas pasan su tiempo en actividades administrativas y de cara al cliente, los datos que utilizan para establecer las prioridades de mejora de procesos y automatización de TI.
2. Tomar un papel de liderazgo
Lo que distingue a las mejores organizaciones de ventas-operaciones son, sus funciones de liderazgo influyentes. En muchas de estas empresas líderes, el líder de ventas de operaciones actúa como el director de operaciones de la organización de ventas.
Más allá de los procesos de venta principales para conseguir resultados, los equipos de operaciones de cambio también piensan en inculcar una cultura de mejora continua dentro de la organización de ventas. Los líderes de ventas de operaciones deben entender las estrategias y prioridades de la empresa, traducirlos en indicadores y hacer un seguimiento a través de cuadros de mando para medir la rapidez con la que organización se está moviendo hacia nuevas propuestas de ventas, modelos de negocio y resultados deseados.
3. Crear organizaciones centralizadas
Dado que las empresas se han expandido, también lo han hecho las operaciones de ventas, aunque a menudo de forma no coordinada.
La consolidación de varias funciones de back-office de apoyo de ventas reduce el número de puestos de trabajo innecesarios en un 50 por ciento.
Los líderes de ventas en este sentido, deben ser responsables de la ejecución de los procesos estándares globales de ventas, deben gestionar la habilitación del vendedor local y conducir la implementación de iniciativas de transformación de la empresa.
4. Potenciar el talento
Conseguir el talento adecuado coordinado con el nivel de recursos y la capacitación es fundamental para permitir a las las personas dedicadas a las operaciones de ventas convertirse en líderes asesores de confianza y cambio.
Algunas organizaciones tienen un programa de desarrollo de talentos muy vigoroso y enfocado. El líder de las operaciones de ventas, por ejemplo, es a menudo un líder de alto potencial en la organización de ventas con experiencia para la solución de problemáticas difíciles y para conducir la excelencia en la ejecución.
Las empresas que hacen esto bien tienen una estrategia intencional para mover los mejores talentos para fomentar una estrecha relación entre la empresa y los clientes e impulsar nuevas innovaciones. Las organizaciones líderes también han invertido en el tipo de análisis y experiencia para poder rápidamente dotar de ideas a los vendedores y las ventas de gestión para la mejora continua de las prestaciones.
Tratar de mejorar las operaciones de venta puede parecer complejo, intimidante, y requiere mucho tiempo. Los ejecutivos de ventas se enfrentan a la creciente demanda de crecer en un entorno que se está volviendo más complejo cada día. A medida que el ritmo de cambio aumenta, también lo hace la necesidad de transformar y replantear los modelos actuales de ventas, procesos, estructura y talento. Las empresas que transforman con éxito son aquellos que invierten en gran medida y que confían en sus equipos de ventas de operaciones para impulsar el cambio y la mejora de la productividad de ventas. La construcción de un equipo de ventas de operaciones de clase mundial requiere un compromiso a largo plazo, pero tener las capacidades adecuadas puede impulsar los resultados de ventas superiores.
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