por Valuexperience Community Manager | Sep 2, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
¿Cómo son los líderes digitales?
Si preguntamos qué características necesitan los líderes para ayudar sus organizaciones a navegar en la Era Digital los rasgos parecen estar claros:
1. Proporcionar visión y propósito.
Este es el rasgo más deseado de los líderes digitales. Las aspiraciones claras pueden servir como una (ser la)brújula para guiar a los empleados a medida que trabajan, especialmente en entornos distribuidos donde los empleados a menudo tienen una mayor autonomía para tomar decisiones. Sin embargo, la visión en sí misma puede no ser suficiente. Los líderes también deben brindar la oportunidad de ejecutarlo (la visión). Para impulsar la transformación digital, se necesita una visión muy sólida de hacia dónde se dirige y cómo va a ser diferente; para luego involucrar a la gente en adueñarse y desarrollar esa visión; y finalmente, tener un gobierno muy fuerte.
2. Creando condiciones para experimentar.
La segunda característica más deseada de un líder digital es la capacidad de estos de crear condiciones que permitan a las personas experimentar. Un ejecutivo encuestado notó los esfuerzos de su propia compañía para ser más experimentales. “En primer lugar los líderes necesitamos contratar y seleccionar a personas que sean más tolerantes al riesgo. En segundo lugar, ¿cómo creamos un contexto organizacional en el que intente de forma inteligente y no tenga éxito y que incluso sea un comportamiento que premiamos? Por último, queremos poner en marcha algunas plataformas, virtuales o físicas, donde las personas puedan jugar y experimentar con nuevas ideas y modelos de negocio, incluso con otras partes como universidades, empresarios. "
3. Empoderar a las personas para que piensen de manera diferente.
El tercer rasgo más deseado es la capacidad de ejecución empoderando a las personas a pensar de manera diferente. Pensar de manera diferente implica no solo lo que los empleados ven como posible, sino también comprender lo que esperan los clientes y estar preparados para responder en consecuencia.
4. Hacer que las personas colaboren a través de los límites.
Por último, hacer que la gente colaborare a través de los límites también es uno de los rasgos más valorados en un líder digital. Al preguntar sobre las mayores barreras de colaboración en las organizaciones, surgen respuestas como la naturaleza organizacional, la cultura, la mentalidad y los silos. Pero se puede pensar en la colaboración a través de los límites en términos muy amplios. El mundo digital exige y permite la colaboración más allá de la simple comunicación dentro de la organización.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 26, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
El coaching debe ser tan bueno como las habilidades de seguimiento
Independientemente del éxito que tenga una sesión de coaching mientras está en marcha, si no da lugar a cambios una vez finalizada, no ha sido efectiva. Muchos managers desperdician todo el tiempo invertido de coaching debido a no realizar un seguimiento exhaustivo de las personas y los empleados.
Para no caer en estos mismos errores, utiliza esta lista de preguntas y consejos para seguir de cerca el progreso de cada una de las personas a las que estás ofreciendo coaching.
Justo después de la reunión:
Anota cosas. No recordarás todo lo que veas, escuches y pienses sobre el progreso de sus empleados, así que escríbelo en un lugar concreto. Las buenas anotaciones te permitirán brindar comentarios más significativos a medida que se avanza.
Después de cada reunión, pregúntate:
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¿Qué puedo hacer para apoyar el desarrollo de este empleado desde ahora hasta nuestra próxima reunión de coaching?
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¿Qué aprendí de esta reunión que no conocía antes?
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¿Qué aprendió la persona que recibió mi coaching? ¿Qué mensajes clave se reforzaron durante la reunión?
De forma continua:
Las siguientes tareas deberían convertirse en una parte rutinaria de tu práctica de gestión. Programa el tiempo necesario en tu calendario para trabajar en aquellas tareas que te resultan más difíciles de recordar o de llevar a cabo.
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Respeta y revisa tus acuerdos. Realiza un seguimiento de los elementos de acción. Asegúrate que los miembros de tu equipo reciben la ayuda que necesitan de ti.
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Observa signos de crecimiento. Para dar feedback significativo necesitas saber qué está sucediendo. Haz un esfuerzo para observar los tipos de interacciones y tareas que las personas han priorizado en tus sesiones de coaching.
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Muéstrate directa y regularmente. Establece una política de puertas abiertas que anime a tu equipo a acudir a ti para resolver dudas y preguntas.
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Comunica el impacto. Si detectas que las personas empiezan a cambiar y a crecer, comunícalo de forma explícita. El hecho de escucharlo de ti provocará que aumente la motivación y satisfacción en ellas.
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Presta atención a los cambios en las relaciones. Ten muy en cuenta la dimensión emocional de tus interacciones. Interviene rápidamente si sientes cambios preocupantes.
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Evalúate a ti mismo. Valora periódicamente tu desempeño como coach mediante la formulación de dos preguntas:
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¿Estoy satisfaciendo las necesidades de cada persona en mi equipo? Toma tu rol con una mentalidad de prueba y error y muéstrate abierto a hacer ajustes a lo largo del camino. Comprueba juntamente con tus empleados lo que funciona y o que no funciona.
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¿Estoy sosteniendo mi parte del trato? El coaching es una calle de doble sentido, así que se honesto contigo mismo acerca de si estás obstaculizando el progreso de la gente o enviando mensajes contradictorios sobre sus expectativas. Busca el éxito de todos tus empleados.
Y, por supuesto, la tarea de seguimiento nunca termina: prestar apoyo y proporcionar responsabilidad son las tareas perpetuas de un buen manager.
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por Valuexperience Community Manager | Ago 5, 2018 | Habilidades 4.0
¿Cuál es tu estrategia cognitiva?
A los ojos de muchos líderes, la inteligencia artificial y las tecnologías cognitivas son las fuerzas más perturbadoras en el horizonte. Pero la mayoría de las organizaciones no tienen una estrategia para abordarlas.
La inteligencia artificial (AI) y las tecnologías cognitivas están creciendo, pero pocas compañías están obteniendo valor de sus inversiones. La razón es que muchos de los proyectos que emprenden las empresas no están destinados a problemas u oportunidades comerciales importantes. Algunos proyectos son simplemente demasiado ambiciosos: la tecnología no está lista o el cambio organizacional requerido es demasiado grande.
En resumen, la mayoría de las organizaciones no tienen una estrategia para las tecnologías cognitivas. Los gerentes pueden cuestionar si es necesario tener una estrategia para una tecnología específica, pero en el caso de la tecnología cognitiva la justificación parece clara.
El tamaño de la oportunidad y la amenaza disruptiva de las tecnologías cognitivas hace que la estrategia cognitiva sea diferente de otras estrategias tecnológicas, por ejemplo, el comercio electrónico. La tecnología cognitiva es transformacional. Impulsar el tipo de cambio organizacional generalizado que requerirá no será fácil, especialmente cuando se trata de implicaciones para la fuerza de trabajo. Las empresas deben considerar detenidamente qué tan audazmente darán un paso adelante en el mundo cognitivo y cuánto riesgo están dispuestos a asumir. Desarrollar una estrategia cognitiva coherente y un medio para financiarla puede brindar a las empresas una ventaja competitiva distinta. El primer paso crítico en este proceso es definir el propósito, los objetivos y los componentes clave de dicha estrategia. Nuestro objetivo es ayudarlo a establecer esta base en este artículo.
Cómo abordar la estrategia cognitiva
Hablando en términos generales, las tecnologías cognitivas emplean capacidades como el conocimiento, la percepción, el juicio y los medios para llevar a cabo tareas específicas, que alguna vez fueron dominio exclusivo de los humanos. La pregunta para los gerentes es dónde y cómo aplicarlos. ¿Deberías usarlos para crear nuevos productos u ofertas? ¿Para aumentar el rendimiento del producto? ¿Para optimizar las operaciones comerciales internas? ¿Para mejorar los procesos del cliente? ¿Liberar a los trabajadores para ser más creativos?
La forma en que las empresas aplican las tecnologías cognitivas debe basarse en los detalles de la estrategia de la empresa. El objetivo no es desarrollar una nueva estrategia comercial sino diseñar acciones bien informadas que se alineen con los objetivos comerciales existentes. Para muchas compañías, la estrategia cognitiva dará como resultado una serie de pruebas piloto, pruebas de concepto y despliegues de herramientas cognitivas en diversas partes del negocio. También proporcionará un mecanismo para volver a capacitar a los gerentes y empleados para dirigir y ejecutar un negocio impulsado por la cognición.
Un área obvia de interés es cómo usar la tecnología cognitiva para crear nuevas ofertas que respalden el crecimiento de primera línea. Además de los nuevos productos y servicios, la mayor personalización del cliente que surge de la tecnología cognitiva puede generar aumentos en los ingresos. La optimización de procesos, también, es un área fértil para soluciones cognitivas, gracias a la disponibilidad de datos y la ineficiencia inherente en muchos procesos intensivos en mano de obra.
Aunque algunas compañías han seguido estrategias cognitivas bastante estrechas, otras han sido más ambiciosas.
Palancas clave de la estrategia cognitiva
Aprovechar el contenido
Las empresas que poseen contenido patentado, ya sea de datos o conocimiento, deben buscar formas de incorporar ese contenido en sus productos y procesos, así como en un sistema cognitivo. Esto requiere encontrar o crear un «gráfico de conocimiento» que la compañía quiera licenciar o poseer. Esto es particularmente crítico para aplicaciones de procesamiento de lenguaje natural, como agentes inteligentes o chatbots. Un gráfico de conocimiento describe las relaciones entre las entidades clave y los términos utilizados en el negocio y en sus relaciones.
Las empresas deben pensar detenidamente antes de transferir la propiedad del contenido y los derechos de uso con respecto a los clientes y productos principales, o la información de proceso de propiedad, a otras organizaciones, incluso si los posibles usuarios pueden agregar un valor significativo a lo que reciben. A menos que la información se relacione con procesos tácticos como la administración o el mantenimiento de instalaciones, las compañías deben tratar su información como un bien corporativo valioso y buscar formas de agregar valor ellos mismos.
Componentes tecnológicos
La tecnología cognitiva no es una tecnología sino una colección de ellas. Incluye aprendizaje automático estadístico, redes neuronales y procesamiento y generación de lenguaje natural. Más allá de seleccionar tecnologías específicas, las empresas deben decidir si compilan o compran las capacidades, si utilizan software de código abierto o propietario, si usan las herramientas de un proveedor o emplean lo mejor de su clase, y si usan aplicaciones independientes o una amplia plataforma.
No hay respuestas correctas, solo decisiones sobre qué se alinea mejor con las capacidades de una organización, la estrategia comercial y la estrategia cognitiva general. Claramente, algunas empresas tienen más conocimiento sobre los poderes de la tecnología cognitiva que otras.
Si bien las capacidades de las tecnologías cognitivas están evolucionando rápidamente, cada plataforma necesita integración. Al elegir una plataforma, el criterio más importante debería ser si ayuda a abordar los tipos de problemas que desea resolver en el corto plazo. También debe asegurarse de que la tecnología que elija pueda ayudarle a resolver problemas cognitivos y le ayude a implementarlos en sistemas y procesos de producción.
Gente
Una pregunta clave para cualquier organización que busque perseguir iniciativas cognitivas es cómo encontrar personas que puedan hacer el trabajo. Las organizaciones han tenido problemas en los últimos años con preocupaciones similares sobre la búsqueda de analistas cuantitativos y científicos de datos. Las buenas noticias: un número cada vez mayor de graduados de universidades tienen amplia formación en análisis y ciencia de datos. Las malas noticias: no muchos de estos graduados han sido entrenados en tecnologías cognitivas o métodos específicos. Del mismo modo, hay una escasez de profesores que estén suficientemente familiarizados con las tecnologías cognitivas para enseñar sobre ellos, y muchos de los que tienen un profundo conocimiento han sido reclutados fuera del aula para trabajar para empresas de tecnología.
Sin embargo, las empresas necesitan acceso a personas con conocimiento de dominio profundo y conciencia de las tecnologías cognitivas: sin tal experiencia, las estrategias cognitivas de la organización no se basarán en ninguna de ellas. Quienes participan en la planificación estratégica de las tecnologías cognitivas deben estar familiarizados con los principales tipos de tecnología cognitiva, cómo pueden aplicarse y cómo pueden integrarse con otras tecnologías de la información. Deben poder comunicarse con los gerentes en términos no técnicos, y deben estar familiarizados con los asuntos clave del negocio y su dirección estratégica actual. También deben tener una comprensión de los dominios comerciales particulares a los que se aplicará la tecnología cognitiva.
Independientemente de la estrategia de personas que elija, puede ser útil comenzar con un programa de educación gerencial para los ejecutivos que finalmente tomarán decisiones estratégicas. De hecho, quizás el aspecto más importante de una estrategia de personas es ayudar a los altos ejecutivos y a los líderes de las unidades de negocios a reconsiderar cómo las empresas trabajarán con la tecnología cognitiva. Aunque las empresas deberían preocuparse por cómo desarrollarán aplicaciones cognitivas, también necesitan personas con habilidades de análisis empresarial y la capacidad de enmarcar los problemas comerciales para identificar qué tecnologías son apropiadas para abordarlas. Las habilidades de pensamiento de diseño juegan un papel importante también, tanto para las interfaces de usuario como para los procesos de negocios en los que se aplicarán las tecnologías cognitivas.
Ambiciones
Finalmente, está la cuestión de qué tan ambicioso deberías ser. Algunas organizaciones persiguen iniciativas muy ambiciosas que tienen el potencial de cambiar las reglas del juego. Otros eligen objetivos más modestos: agregar un agente inteligente como un nuevo canal experimental para los clientes o automatizar un conjunto de tareas.
No hay una respuesta correcta para la cuestión de la ambición. Dicho esto, hay pocos ejemplos de organizaciones que hayan tenido éxito en producir transformaciones radicales con tecnologías cognitivas, mientras que hay muchos ejemplos de organizaciones que persiguen con éxito «frutas fáciles de alcanzar».
La tecnología cognitiva no es una moda pasajera. A los ojos de muchos gerentes, es la tecnología más perjudicial en el horizonte. Los inversores parecen estar de acuerdo. Los líderes deben comenzar a sentar las bases de sus estrategias cognitivas y comenzar a implementar tecnologías cognitivas, o arriesgarse a quedarse atrás.
Las empresas deben esperar que sus competidores establecidos eventualmente adopten tecnologías cognitivas, y estén conscientes de que muchos lo están haciendo ahora. Sin embargo, una amenaza mayor puede provenir de jugadores centrados en la tecnología que no tienen miedo de desarrollar modelos de negocios en torno a la tecnología. Las empresas deben prepararse para una ola de amenazas similares de nuevas empresas basadas en la tecnología cognitiva desde cero. Las empresas que ignoran el poder de estas tecnologías y los procesos y modelos comerciales que permiten se verán en una desventaja considerable a medida que avancemos rápidamente hacia un mundo cognitivamente habilitado.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 29, 2018 | elearning, Habilidades 4.0
Encuestas a empleados, una de las mejores formas para medir el compromiso
Érase una vez, las encuestas eran un elemento básico para que cada líder solicitara su opinión y cada empresa evaluara el compromiso. Pero ahora, las encuestas comienzan a parecerse a los camiones Diesel que acumulan polvo en la era de los coches eléctricos. Las empresas están utilizando nuevos y geniales algoritmos de aprendizaje automático que cruzan grandes cantidades de datos para medir el compromiso de los empleados a través de tiempos de respuesta de correo electrónico y conexiones de red fuera del equipo central, y pronostican el riesgo de rotación al rastrear señales como la frecuencia con la que los empleados actualizan sus currículums. ¿Quién necesita una encuesta engorrosa y lenta en la que algunos empleados solo le dicen lo que quiere oír y otros no se molestan en responder?
Tú la necesitas.
Durante décadas, las encuestas periódicas de opinión de los empleados se han basado en listas basadas en la evidencia de prácticas de RR.HH. de alto rendimiento. Existen 3 razones por las sería un gran error abandonarlas hoy.
1. Las encuestas siguen siendo excelentes predictores de comportamiento.
Aprendemos mucho de las encuestas, incluso cuando las personas no participan. Las personas que no completan ninguna de nuestras dos encuestas anuales tienen 2,6 veces más probabilidades de irse en los próximos seis meses.
2. Las encuestas les dan a los empleados la oportunidad de sentirse escuchados.
No tener una encuesta regular envía un mensaje claro: no te importan las opiniones de las personas. El acto de completar una encuesta les proporciona un canal específico para expresar la voz. El monitoreo pasivo pierde la sensación de propiedad activa de los empleados.
Las tasas de participación diferencial nos dicen qué asuntos le importan más a nuestra gente. Y resulta que los empleados valoran tener algo que decir incluso si no se salen con la suya. Está claro que las personas toman la encuesta en serio y quieren que se les escuche. Y sabiendo que no adoptarán todas las ideas, los líderes se desviven por demostrar que aún valoran la información.
3. Las encuestas son un vehículo para cambiar el comportamiento.
Cuando le preguntas a las personas por sus aportes y puntos de vista, no solo estás aprendiendo de ellos. También los estás influenciando. Los psicólogos encuentran que hacer preguntas puede cambiar el comportamiento.
Parte del efecto es la consistencia: decir sí crea un compromiso y muchas personas lo siguen. Pero incluso las personas que dicen que no tienen más probabilidades de cambiar su comportamiento, porque las preguntas estimulan la reflexión. Mientras el comportamiento sea deseable, algunos de ellos terminarán por convencerse a sí mismos para hacerlo.
La tecnología inteligente y los grandes datos continuarán ayudándonos a descubrir qué es lo más importante para nuestra gente. Pero eso hará que las encuestas sean más importantes, no menos. En una época en la que más empleados temen que Big Brother esté observando y las compañías tienen las herramientas para observar más que nunca, realizar una encuesta puede indicar que Big Brother sigue siendo humano.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 28, 2018 | Liderazgo, Ventas
Líderes y el futuro del trabajo
Estamos viviendo una época de gran transición en cuanto a las formas en que las personas trabajan. La constante y extraordinaria innovación en aprendizaje automático y robótica ha cambiado, y lo seguirá haciendo, el mundo del trabajo. Algunas tareas serán remplazadas y otras, en cambio, aumentarán. Lo que si está claro es que nadie quedará indiferente.
A medida que las personas vivan más tiempo y sus vidas laborales se amplíen a muchos más años, se irán apartando de las “tradiciones” de las tres etapas de la vida: educación a tiempo completo, que las lleve al trabajo a tiempo completo, que las lleve a la jubilación a tiempo completo, para hacer algo más fluido, flexible y de varias etapas.
Estas fuerzas tecnológicas y demográficas seguirán influyendo en la estructura familiar, a medida que más mujeres trabajan y se construyen más emparejamientos «carrera más carrera» en lugar de los tradicionales «carrera más cuidador», cambiando la forma de relación entre la familia y el lugar de trabajo.
En muchos sentidos, la vida cotidiana de un líder está más protegida de estos cambios importantes que la de muchos empleados. La complejidad del trabajo de un líder hace que el aumento positivo en lugar del reemplazo sea el resultado más probable de la innovación tecnológica. Tal vez, como resultado de su propia protección en el lugar de trabajo, algunos líderes no se hayan dado cuenta de que la vida cotidiana de quienes trabajan en sus organizaciones se transformará inevitablemente en las próximas décadas. Pero los líderes deben estar profundamente conscientes, en este momento, no en el futuro, de la transición que está teniendo lugar y deben tener claros sus posibles roles en la preparación de sus empleados para el futuro del trabajo.
Tres pasos para que los líderes preparen el camino hacia el futuro del trabajo
Para que los líderes creen claridad sobre el futuro del trabajo deben seguir estos tres pasos:
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- Crear una narrativa sobre el futuro de los trabajos. La mayoría de los trabajadores tienen una idea de que la tecnología cambiará su trabajo. Sabemos por las encuestas a los empleados que estos cambios son una preocupación: muchos trabajadores temen que no tengan las habilidades adecuadas para hacer nuevos trabajos, y pocos saben cuáles podrían ser estos nuevos empleos. Comprender realmente el impacto de la tecnología en el trabajo no es fácil. Pasa a ser papel del líder crear una narrativa sobre el futuro en términos de las amplias rutas de trabajo y la probable creación de empleo. La narrativa del líder debe reconocer que el trabajo está cambiando y ofrecer un análisis que respalde la narrativa que proporciona una idea de cómo podría ser esta trayectoria. Los empleados pueden entonces involucrarse en su propio sentido de agencia y motivación para pensar cómo pueden actuar.
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- Desarrollar una perspectiva de aprendizaje. Uno de los resultados fundamentales de la intersección de las innovaciones tecnológicas y el aumento de la longevidad es que la educación inicial única no será lo suficientemente fuerte como para impulsar a las personas a lo largo de toda su vida laboral. Las personas necesitarán participar en un trabajo que tenga oportunidades de desarrollo incorporadas y deben estar preparados para pasar parte de su tiempo libre aprendiendo una nueva habilidad. Muchas empresas se alejan de esta responsabilidad, creyendo que en un mercado laboral tan volátil con poco tiempo de trabajo, no les conviene ayudar a desarrollar empleados. La segunda forma en que los líderes pueden prepararse para el futuro del trabajo es teniendo un punto de vista sobre el aprendizaje.
- Flexibilidad del modelo de rol. Como el futuro del trabajo transforma los requisitos de empleo y habilidades, también transformará el flujo y reflujo de la vida diaria. Algunas empresas se han dado cuenta de esto y han creado oportunidades para el trabajo flexible, el trabajo compartido, el permiso de paternidad, los años sabáticos y los empleados de nivel medio. Pero aquí está el problema: las personas no están dispuestas a aprovechar estas oportunidades de flexibilidad por temor a que afecte negativamente a su carrera, lo que indica que no están alineados con los valores de una cultura de alto rendimiento. Convertirse en un modelo a seguir para un trabajo flexible podría ser uno de los apoyos más importantes que brinda un líder para prepararse para el futuro del trabajo.
No dejes que el miedo eche raíz
Muchos de nosotros estamos preocupados por el futuro del trabajo. Cuando nos sentimos preocupados y estresados, somos menos propensos a cooperar y a innovar y más propensos a ser agresivos.
Los líderes pueden jugar un papel clave para aliviar estas preocupaciones al narrar cómo podría ser el futuro, teniendo en cuenta el aprendizaje y, quizás lo más importante, modelando lo que es mirar hacia adelante. Mirando hacia atrás en las próximas décadas, serán estos líderes los que serán recordados como los mejor preparados y los que navegaron en esta época de intensas transiciones, y que no dejaron que el miedo echara raíces.
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