¿Alguna vez has oído hablar del equilibrio entre la vida laboral y personal? Seguro que nunca has escuchado decir: “Tengo un gran equilibrio entre el trabajo y la vida personal”, por lo que, en general, cuando aparece en una conversación, suele ser de alguien que sufre falta de equilibrio.
Hoy en día,
muchos trabajadores no creen en el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal en las empresas, si no que podría decirse que se aspira a ello.
Las personas de
hoy en día anhelan más tiempo para sus vidas personales. Los Millennials crecieron
especialmente como hijos e hijas Boomers (personas que crecieron durante
el baby boom) que, en las empresas tienden a estar muy centrados en el trabajo.
Estos Millennials han visto a sus padres luchar para intentar tomarse
tiempo para sí mismos. Probablemente han perdido poder disfrutar de diferentes
ocios como partidos de futbol, actuaciones en la escuela y otras actividades, a
causa del exceso de trabajo.
El término “equilibrio trabajo-vida” es parte del vocabulario de esta generación. Y en general, las personas de hoy en día no quieren la vida de sus padres. Entonces, si cambiamos el término a “realización de la vida laboral y personal” es algo que podría ser bueno, aunque esto no cambiará lo que la gente más joven de hoy en día en general quiere. La mayoría quiere tener algún tipo de límites, como por ejemplo apagar el teléfono móvil del trabajo, no tener que mirar el correo electrónico por la noche o los fines de semana, etc. Los Boomers aún no han abandonado el lugar de trabajo, y muchos líderes de empresas todavía tienen la tendencia de estar “encendidos” la mayor parte del tiempo. Por ello, los jóvenes a través de su experiencia llegan a la conclusión de que el éxito proviene del trabajo duro, y no necesariamente del trabajo inteligente.
Aunque hablemos
de manera general, cada persona es diferente. Pero si las empresas quieren
atraer a las personas más trabajadoras y brillantes, tendrán que adoptar otras
técnicas. Por ello, los Millenials u otros miembros de otras
generaciones, están buscando lugares donde puedan ser ellos mismos y vivir sin
estar “trabajando” fuera de la semana laboral. Es probable que en algunas
organizaciones estas generaciones más jóvenes descubran que esto no siempre es
posible. Pero las empresas que acepten la nueva realidad y la descubran
generalmente serán las ganadoras de talento.
Para esto, en
vez de empezar a cambiar el término de “equilibro trabajo-vida” por la “realización
de la vida laboral y personal”, debemos comenzar a abordar los problemas en las
organizaciones para así ajustarse a las nuevas generaciones de trabajadores y
conseguir el talento.
A continuación,
te presentamos diez maneras de fomentar un equilibrio saludable entre la vida
laboral y personal para los empleados.
1. Mantener
consistencia social: Es importante mantener un sentido de consistencia y
organización en la estructura de tu empresa porque los empleados generalmente
sienten menos ansiedad si saben qué esperar del día a día. No tengas miedo de
sacudir las cosas de vez en cuando, pero un ambiente de trabajo estable y
confiable puede contrarrestar las tensiones que los empleados sienten en casa.
2. Ofrecer
oportunidades de participación comunitaria: Otra excelente manera de
conectar los puntos entre el tiempo de trabajo y el tiempo fuera del trabajo es
ofrecer actividades de participación comunitaria que sean significativas y
beneficiosas.
3. Crea un
“espacio silencioso” designado: Cada empleado tiene un mal día de vez en
cuando, por lo que es bueno tener un espacio para que los empleados puedan ir
cuando solo necesiten alejarse por un momento.
4. Permitir
flexibilidad de horario: No todas las empresas son adecuadas para una labor
virtual, así que no comprometa la productividad de su empresa si necesita que
sus empleados lleguen al trabajo en persona. Sin embargo, otra cosa es darles a
sus empleados la opción de trabajar de forma remota cuando realmente lo
necesiten debido a una emergencia que les obligue a recuperar el tiempo más
tarde.
5. Participar
en ejercicios de trabajo en equipo: Los ejercicios de creación de equipo
pueden parecer “demasiado” para el entorno de tu empresa, pero algunos de ellos
realmente fomentan un sentido muy necesario de trabajo en equipo en la oficina.
Si tus empleados sienten que pueden depender unos de otros para recibir apoyo,
sentirán que tienen a quién acudir cuando se sientan estresados o abrumados.
6. Fomentar
vacaciones: Una manera de alentar a tus empleados a tomar vacaciones para
su propio beneficio es implementar una política de vacaciones de “úselo o
piérdalo”, por el cual el tiempo de vacaciones asignado de los empleados expira
al final del año si no se utiliza.
7. Fomentar
escapadas: Es una escala más pequeña, es importante para la salud mental y
física de los trabajadores tomar decisiones frecuentes durante el día. El
cuerpo humano no fue diseñado para fomentar quieto y mirar una pantalla durante
ocho horas, y hacerlo puede provocar una gran variedad de problemas de salud.
8. Permitir
tiempo libre no pagado para eventos de la vida: Algunos eventos de la vida
merecen un tiempo libre pagado, pero otras necesidades de ciclo de vida son un
poco más complicadas. Sea considerado, como las necesidades familiares de emergencia
de sus empleados y sus deseos de superación a sí mismos.
9. Pedir
orientación a los empleados: Si tienes la sensación de que tus empleados
están luchando con el equilibrio entre la vida laboral y personal, pregúntales
qué cambios podrían ayudar en el lugar de trabajo.
10. Sé un
modelo para el equilibrio: Asegúrate que tus palabras y acciones están en
línea. A demás de, respetar el equilibrio y la privacidad de tus empleados y
evita el contarlos después de las horas normales de trabajo a menos que sea una
emergencia absoluta.
En general, es
importante alentar a los empleados a ser conscientes de sus propias
personalidades y tendencias, ya que algunas personas son más propensas a los
desequilibrios que otras. Empoderar a tus empleados para que tomen el control
de su vida laboral y doméstica puede tener un profundo impacto en la
satisfacción y el desempeño de su trabajo, permitiéndole hacer lo mejor y más
efectivo para tu empresa.
Seguro que no te gusta sentirte como un robot en tu jornada laboral. Todo el mundo quiere sentirse inspirado, encontrar un significado y ver el impacto que tiene su trabajo en los demás, cuando esto ocurre, los trabajadores son más comprometidos, innovadores y productivos.
Si eres un líder debes tener claro que ayudar a los demás a tener un sentido de propósito, es una herramienta muy poderosa. El propósito consiste en ayudar a las personas a ver su impacto en los demás, pero para conseguirlo se necesita más que una charla motivacional.
¿Cómo puedes ayudar a los demás a tener un propósito?
Hazlo personal
El propósito debe ser personal y provocar una reacción emocional, debe sentirse.
Si los trabajadores ven la causa y el efecto de sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto en que un cliente obtenga su producto a tiempo, o experimentan de primera mano cómo su rol es necesario para otras personas, sentirán un sentido de propósito.
Hazlo auténtico
Debes creer lo que dices y haces. Esto marca la diferencia. Si tus intentos de crear un propósito no se alinean con tus otros comportamientos, los empleados verán tus tácticas más que inspiradoras, manipuladoras.
Si eres un líder y estás tratando de vender un propósito a tus trabajadores, pero no has actuado de manera consistente con ese propósito en el pasado, tu mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad: nos atrae la sinceridad y rechazamos las mentiras y la falta de sinceridad.
Si te inspiras personalmente al escuchar a los clientes y realmente crees en lo que estás diciendo, entonces hazlo. Si no es así, podrías crear más sentimientos de manipulación que de inspiración.
Hazlo perpetuo
Si consigues que el propósito sea personal y auténtico, no puedes promoverlo solo una vez, debes convertirlo en una rutina.
La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la mayoría de los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones. Esto es porque el propósito no es personal ni emocional. Mucho de los líderes pronuncian un discurso sobre los objetivos a alcanzar en vez de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven.
El propósito puede hacer maravillas en la aportación de los trabajadores cuando los líderes clo promueven con un enfoque personal, auténtico y perpetuo.
¿Hace tiempo que quieres saber cómo la toma de decisiones grupales puede conducir a mejores resultados? En este post te enseñamos un nuevo enfoque.
Este es el caso de la compañía de electricidad general (GE), la cual es líder a escala global. Esta opera en sectores estratégicos para el crecimiento económico y el desarrollo de la sociedad, como la energía, la salud y el transporte.
En esta empresa se destaca el problema de que los ejecutivos hacían promesas a los accionistas sobre los ingresos y las ganancias que los gerentes sabían que eran imposibles.
Es por esto que se desarrollo una hoja de cálculo básica para capturar las expectativas individuales de volumen, precio e ingresos de todos para la asociación.
Convirtieron la hoja de cálculo en un tablero interactivo y todos los empleados de la empresa podían participar, además de poder ver los resultados colectivos y dónde estaban las variaciones, en forma de gráfico.
Esta herramienta ayudó a identificar rápidamente las áreas que necesitaban más discusión antes de poder tomar decisiones acertadas.
Ahora es un instrumento que lo utilizan en las reuniones con el objetivo de modificar las expectativas individuales y ver cómo esos ajustes cambiarían la media y la varianza.
Eso hace que sea más fácil entender dónde se encuentra el grupo. Quizás más importante, cada parte interesada se siente escuchada y más consciente de los puntos de vista de los demás.
Por tres razones, desde entonces han adoptado esta práctica para una amplia gama de decisiones que incluyen precios, implementación de recursos de ventas y marketing, prioridades de nuevos productos y opciones estratégicas más amplias.
1. La alianza de decisiones y la calidad mejoran cuando se registran las expectativas.
Algunas empresas han investigado que cuandose registran las expectativas individuales junto con los supuestos clave detrás de ellas, se hacen visibles diferencias importantes.
Una persona podría ver 2 + 2 como el problema a resolver, otra podría ver 1 + 3 y otra podría pensar que es 5-1. Incluso si todos llegan a la misma respuesta, registrar y luego discutir la variedad de caminos que las diferentes partes interesadas esperan obliga a todos a pensar de nuevas maneras. Y a menudo el equipo termina concluyendo que 1 + 5 es el punto de partida correcto, y por lo tanto llega a una decisión diferente, inesperada y mejor.
2. Mirar solo los resultados pasados es una forma defectuosa de gestionar el riesgo.
El riesgo depende del contexto, y la situación actual puede presentar obstáculos o restricciones completamente diferentes.
Debido a este hecho, deberíamos fijarnos en la recopilación de expectativas independientes de cada parte interesada que cambia el enfoque de todos al punto de interés real: cómo es probable que la decisión en cuestión se desarrolle en el futuro.
Esas expectativas siguen siendo esencialmente conjeturas, pero están vinculadas al contexto apropiado; vienen de partes informadas; y reflejan una variedad de perspectivas, lo que ayuda a protegerse contra los prejuicios individuales y el pensamiento grupal.
3. Los líderes y sus equipos crecen como tomadores de decisiones cuando registran las expectativas.
Si bien un panel de control puede simplificar el proceso de registro y análisis de expectativas, no puede borrar el elemento humano. No puede obligar a las personas que temen el desacuerdo constructivo a ofrecer voluntariamente sus estimaciones.
No puede consolar a alguien cuyas expectativas a menudo varían ampliamente del resto del equipo. Solo los líderes pueden abordar esos problemas, y para hacerlo, deben reconocer que la toma de decisiones es una habilidad. Las personas necesitan retroalimentación para desarrollarlo.
Registrar las expectativas y compararlas con los resultados reales a lo largo del tiempo puede revelar los prejuicios y puntos ciegos habituales de un líder o equipo.
Los líderes a menudo dicen que quieren capacitar a equipos autónomos y liberar a la primera línea de innovar, pero también temen el caos que se puede originar si lo hacen. ¿Qué pasa si la gente se apaga en demasiadas direcciones? ¿Qué hay de los recursos? ¿Quién obtiene qué, y cómo se mitigan todos los riesgos? Es posible crear una alineación y control, y al mismo tiempo dar a tus empleados más libertad sin perder productividad mediante la creación de barreras de protección.
Si tienes miedo de que la gente se venga abajo al tener demasiadas direcciones y de que no estén alineados con las prioridades estratégicas, genera una barrera de protección: Cultivar una mentalidad estratégica.
Esto significa que todo el mundo, incluso los puestos más operativos en la organización, tienen un sentido del modelo de negocio, planes estratégicos, y cómo su trabajopodría empujar a la organización hacia adelante.
Si temes que utilizar reglas burocráticas significará que la gente no sabe cómo tomar decisiones, genera unabarrera de protección: Reglas simples.
Las reglas simples, un término acuñado por Donald Sull y Katherine Eisenhardt, son estructuras justo que ayudan a los líderes a tratar los bloqueos y el comportamiento fuera de control. Cuando se presenta un cuello de botella, los líderes identifican el problema en todos los niveles para llegar a una regla simple que ayuda a resolverlo, y posteriormente se avanza paso a paso.
Si tienes miedo de que la libertad de innovar de lugar a demasiadas iniciativas de mala calidad y desvíe recursos de las mejores ideas, perdiendo productividad, es necesario generar una barrera de protección: Canalización.
Una gran cantidad de ideas brotan en las organizaciones, pero no todas las ideas pueden o deben seguir adelante. Tienes que haber un proceso de canalización. En primer lugar, los desarrolladores de productos tienen que atraer talento a sus equipos y asociarse con otros para obtener recursos. En la atracción de talento, algunas ideas consiguen refinar y mejorar, mientras que otras tendrán una muerte tranquila si nadie se apunta a seguirlas. En segundo lugar, los líderes experimentados que tienen una visión amplia de la organización pueden apuntar a proyectos similares o sinergias con otros equipos que empujen a una mayor integración y refinamiento.
Si tienes miedo de que haya demasiadas operaciones arriesgadas sin múltiples niveles de supervisión, genera una barrera de protección: Distribuir mitigación de riesgos.
En las empresas ágiles, no hay un grupo de personas personas que se encarga del control de calidad para garantizar que los productos cumplen con las normas. Esto se debe a que la mitigación del riesgo es tarea de todos. Al igual que en las empresas manufactureras, donde cualquier persona que ve un problema puede tirar de una palanca y detener la línea de montaje, cualquier persona puede pedir un “stop” para un proyecto que es arriesgado en términos de ingresos o reputación. Todo el mundo es responsable de no exponer a la empresa a riesgo que podría dañarla.
La industria de la aviaciónha utilizado la mitigación de riesgos distribuida para transformar su historial de seguridad, después de décadas de accidentes aéreos fatales, el 70% de los cuales fueron atribuidos a errores humanos. La clave: la creación de una nueva cultura en la que el riesgo es responsabilidad de todos y, para ello, se equipa a todos los empleados con el entrenamiento en asertividad, obteniendo múltiples beneficios para la organización.
Las barreras de protección dan a los empleados la estructura que necesitan para trabajar de forma más inteligente y más eficaz. Como ésta, existen múltiples herramientas y estrategias para gestionar eficientemente a tus equipos. En el Curso de Equipos 4.0 podrás conocerlas.
Character illustration of people with creative ideas icons
Tu organización la necesita, se
lo pides a tus empleados, los incentivas para que la entreguen, pero al final,
¿realmente lo consigues? Hablamos de la innovación. Una de las preocupaciones
más importantes de los directivos ejecutivos es «crear nuevos modelos de
negocio para adaptarse a las tecnologías disruptivas».
Desafortunadamente, muchas
empresas, incluso aquellas con historias innovadoras, luchan por mantenerse al
día con el ritmo tórrido del cambio en sus industrias. Las empresas
establecidas tienen problemas para innovar por muchas razones, entre ellas
estructuras aisladas, estrategias difusas, talento inadecuado y fondos
insuficientes. Pero, factores «más suaves» también entran en juego,
como por ejemplo un equipo o una cultura corporativa que no les da a los
empleados el tiempo y el espacio que necesitan para pensar de manera creativa.
¿Cómo superan los líderes
efectivos estos obstáculos? Los jefes creativos lo consiguen porque no
solamente innovan, sino que también crear entornos de trabajo en los que todos
los demás lo hacen.
Pero este cambio debe empezarse
poco a poco, con pequeños pasos, como podría ser utilizar la herramientas o
ejercicios de grupo en los equipos como el “cambio de cuaderno”.
Esta actividad consiste en, durante la próxima reunión de equipo, sacar un bloc
de notas y dividir una de sus páginas en blanco en tres columnas, cada una para
una pregunta:
¿Cuál es la práctica existente / la receta
para el éxito / la forma en que siempre hemos actuado en nuestra organización?
Anota tus pensamientos en la columna de la izquierda, incluidas las creencias o
suposiciones clave que subyacen en la práctica. Luego mira críticamente cada
una de las acciones y pregúntate si alguna está a punto de volverse obsoleta.
¿Qué cambios en el mercado, fuerzas
externas o tecnologías podrían amenazar los elementos de nuestro status quo
operativo? Enuméralos en la columna central.
¿Qué podemos hacer con respecto a estas
interrupciones inminentes que has descubierto? Para cada una, usa la
columna de la derecha para anotar alguna acción preventiva que podrías tomar. A
veces, querrás modificar una práctica existente para que sea «a prueba de
interrupciones». Otras veces deberás desecharla y comenzar desde cero.
Con este tipo de ejercicios, los
equipos pueden llegar a identificar una serie de «vacas sagradas»
operativas que se deberán de tener en cuenta, para implantar cambios y nuevas
formas de acción en la empresa.
Utilizando una lluvia de ideas o brainstorming,
los ejecutivos y miembros del equipo pueden proponer una gama de opciones e
ideas para actuar. Tanto si todas las estas iniciativas propuestas tienen éxito
como si no, el ejercicio estimula a los miembros del equipos a salir de la
mentalidad arraigada, generando resultados mucho más innovadores que si
hubieran permanecido pasivos.
A medida que experimente con el
cuaderno de cambios, descubrirás que los miembros de tu equipo se sienten cada
vez más cómodos explorando nuevas ideas, incluidas aquellas que entran en
conflicto con el status quo, y tomando medidas para enfrentar el cambio que se
avecina antes de que los descubra. Convierte este ejercicio en una parte
regular del flujo de trabajo de tu equipo, dedicándole 15 minutos en la reunión
semanal del equipo, llenando una nueva página del cuaderno cada semana,
recordando las irrupciones identificadas en el paso y detectando otras nuevas.
Con el tiempo tu equipo ganará
más facilidad en el ejercicio. Debido a la naturaleza estructurada de estas
conversaciones, el cambio parecerá menos caótico y aterrador, y los miembros
del equipo se acostumbrarán a hablar sobre los desacuerdos y los problemas
difíciles. Además, también logrará que los miembros del grupo tengan la
costumbre de alejarse de las preocupaciones diarias para centrarse en el
panorama general. Los ayudará a internalizar la noción de que el cambio, y
no la estabilidad, es una cualidad fundamental de los negocios.
Es fácil para los equipos y
organizaciones caer en un patrón de reacción al cambio. Pero ¿por qué no puedes
ser agresivo, proactivo? Sigue el ejemplo de los mejores jefes del mundo y da
un paso importante para inculcar una cultura de creatividad, crecimiento,
apertura e innovación que tu equipo u organización necesita tan
desesperadamente.
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