por Valuexperience Community Manager | Sep 9, 2018 | Habilidades 4.0, Ventas
Empresas 4.0: ¿Qué diferencia a los negocios digitales?
Antes de que una organización pueda responder a la interrupción digital, es importante comprender la naturaleza de esa interrupción.
Al valorar cómo los negocios digitales difieren de los negocios tradicionales la mayor diferencia percibida es el ritmo de hacer negocios. En pocas palabras, las empresas digitales requieren que las empresas actúen y respondan más rápido de lo que lo han hecho antes. El desafío es que muchas de las estructuras de comunicación y toma de decisiones en las organizaciones no pueden avanzar tan rápido como sea necesario.
La segunda diferencia se relaciona con la cultura y la mentalidad. Esto se relaciona con la necesidad de cambios en la cultura organizacional, cambios culturales que también generan tensiones con los empleados que tienen una mentalidad más tradicional. En otras palabras, las trampas de competencia también pueden existir a nivel individual, especialmente dentro de las empresas establecidas. Los empleados que han tenido éxito con una forma particular de trabajar en el pasado pueden ser reacios a cambiar esas formas de trabajar para el futuro.
La tercera diferencia es la estructura organizacional. Los límites de la empresa están cambiando de manera significativa. En el modelo de “periferia central” de Sillicon Valley, una empresa depende de un grupo de empleados centrales en los que planea invertir y fomentar, al tiempo que aprovecha tácticamente las redes de talento externo bajo demanda. Para algunas empresas, este modelo puede requerir una nueva perspectiva sobre cómo combinar a los empleados a tiempo completo con talentos provenientes del mercado abierto.
Finalmente, la cuarta diferencia es la productividad, en concreto las mejoras en ésta, que pueden ser un arma de doble filo. Cuanto más rentable y más rápido sea, más difícil será alcanzar el siguiente nivel de eficiencia. Pero si nos enfocamos en la efectividad, en el impacto, en el valor entregado a lo que sea, el cielo es el límite. Eso requiere un cambio de mentalidad, salir de esa mentalidad de eficiencia.
Desafíos de competir en un entorno digital
El mayor desafío al que se enfrentan las organizaciones en términos de competir en un entorno digital es la falta de experimentación. La necesidad de experimentar es algo con lo que las compañías establecidas luchan, porque a menudo son impulsadas por el miedo al fracaso.
El segundo desafío más importante es cómo las organizaciones luchan con la ambigüedad y el cambio constante. Las organizaciones serán mucho más fluidas, con un mayor grado de ambigüedad y velocidad. Necesitan líderes que puedan organizar en cualquier momento una coalición de personas guiadas por un propósito.
El tercer desafío más importante es la compra e implementación de la tecnología correcta. Aunque las empresas en proceso de maduración pueden ser simplemente mejores en esta tarea, muchas empresas en etapa inicial sobreestiman el componente tecnológico de la madurez digital, mientras que las empresas más maduras consideran los desafíos en términos organizacionales.
Si te interesa la temática te recomendamos que visitis los siguientes posts:
– Colaboración en la Empresa 4.0
– Compromiso en la Empresa 4.0
– Empresa 4.0 ¿Cambiar para diseñar el futuro o que el futuro te diseñe?
por Valuexperience Community Manager | Sep 2, 2018 | Ventas
Innovación y éxito: ¿son las empresas innovadoras más rentables? ¿De verdad vale la pena el compromiso con la innovación corporativa? Si es así, ¿cómo se podría probarlo?
Hace poco el MIT investigó esta pregunta en cinco años de datos de 154 compañías. Debido a que todas estas empresas utilizaron el mismo software de gestión de ideación, pudieron buscar correlaciones entre su compromiso con la innovación y sus resultados financieros públicos, como el crecimiento y las ganancias.
Las empresas del estudio utilizaron una plataforma que permite a los empleados compartir ideas en respuesta a los desafíos creados por la administración, o comentar o votar ideas compartidas por otros. La variable clave que predice la innovación exitosa en estas compañías es la tasa de ideación: la cantidad de ideas ganadoras generadas por cada 1,000 usuarios activos. En este contexto, ideas ganadoras significa ideas generadas por los empleados que finalmente fueron seleccionadas por la administración para el desarrollo y la implementación activa.
Examinaron la relación entre la tasa de ideación y varias medidas financieras informadas públicamente. Encontraron una correlación significativa entre la tasa de ideación en estas empresas y el crecimiento en los beneficios o el ingreso neto: cuanta más ideación, más rápido crecieron.
Las empresas en crecimiento necesitan ideas, y las empresas que generan muchas buenas ideas tienden a tener un crecimiento rentable. Pero es poco probable que el simple hecho de aumentar la tasa de ideación sea lo que hizo que estas empresas crezcan de forma rentable. Una explicación más probable es que tanto la ideación saludable como el crecimiento del ingreso neto son el resultado de un tercer factor: una cultura de la innovación.
Cuando una cultura corporativa está diseñada no solo para fomentar la innovación sino también para nutrir sistemáticamente las ideas de los empleados, los resultados son dramáticos. Empresas como ésta impulsan la participación de los empleados en los desafíos de innovación creados por la administración, generan más ideas procesables y luego implementan esas ideas de una manera que genere un crecimiento rentable. Como resultado, puede evaluar el nivel de innovación de una empresa trimestralmente al medir su tasa de ideación.
En todas las compañías exitosas que monitorearon, la cultura de la innovación se entreteje a lo largo de la jornada laboral. Los gerentes saben que las ideas provendrán de los empleados de base, mientras que los trabajadores reconocen que tienen un papel importante que desempeñar en la identificación de problemas y la difusión de soluciones que, en última instancia, pueden afectar operaciones y productos mucho más allá de su experiencia cotidiana. El crecimiento y la rentabilidad surgen directamente de esta cultura, que da energía a los empleados.
La investigación muestra un patrón similar en compañías de energía, compañías de telecomunicaciones, minoristas, fabricantes, proveedores de servicios financieros y compañías de atención médica. Las empresas que tienen el mayor nivel de participación tienen las mejores ideas. También tienen el mayor crecimiento de ganancias. Y todo proviene de una cultura que reconoce que las innovaciones efectivas pueden provenir de un trabajador de un centro de llamadas, un miembro de la clínica o casi cualquier persona de la organización lo suficientemente brillante como para identificar dónde las ideas correctas pueden marcar la diferencia.
Si te interesa la temática, te recomendamos visites los siguientes posts:
– Construyendo el ecosistema adecuado para la innovación
– Fomenta la innovación emergente
por Valuexperience Community Manager | Sep 2, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
¿Cómo son los líderes digitales?
Si preguntamos qué características necesitan los líderes para ayudar sus organizaciones a navegar en la Era Digital los rasgos parecen estar claros:
1. Proporcionar visión y propósito.
Este es el rasgo más deseado de los líderes digitales. Las aspiraciones claras pueden servir como una (ser la)brújula para guiar a los empleados a medida que trabajan, especialmente en entornos distribuidos donde los empleados a menudo tienen una mayor autonomía para tomar decisiones. Sin embargo, la visión en sí misma puede no ser suficiente. Los líderes también deben brindar la oportunidad de ejecutarlo (la visión). Para impulsar la transformación digital, se necesita una visión muy sólida de hacia dónde se dirige y cómo va a ser diferente; para luego involucrar a la gente en adueñarse y desarrollar esa visión; y finalmente, tener un gobierno muy fuerte.
2. Creando condiciones para experimentar.
La segunda característica más deseada de un líder digital es la capacidad de estos de crear condiciones que permitan a las personas experimentar. Un ejecutivo encuestado notó los esfuerzos de su propia compañía para ser más experimentales. “En primer lugar los líderes necesitamos contratar y seleccionar a personas que sean más tolerantes al riesgo. En segundo lugar, ¿cómo creamos un contexto organizacional en el que intente de forma inteligente y no tenga éxito y que incluso sea un comportamiento que premiamos? Por último, queremos poner en marcha algunas plataformas, virtuales o físicas, donde las personas puedan jugar y experimentar con nuevas ideas y modelos de negocio, incluso con otras partes como universidades, empresarios. "
3. Empoderar a las personas para que piensen de manera diferente.
El tercer rasgo más deseado es la capacidad de ejecución empoderando a las personas a pensar de manera diferente. Pensar de manera diferente implica no solo lo que los empleados ven como posible, sino también comprender lo que esperan los clientes y estar preparados para responder en consecuencia.
4. Hacer que las personas colaboren a través de los límites.
Por último, hacer que la gente colaborare a través de los límites también es uno de los rasgos más valorados en un líder digital. Al preguntar sobre las mayores barreras de colaboración en las organizaciones, surgen respuestas como la naturaleza organizacional, la cultura, la mentalidad y los silos. Pero se puede pensar en la colaboración a través de los límites en términos muy amplios. El mundo digital exige y permite la colaboración más allá de la simple comunicación dentro de la organización.
Si te interesa la temática, te recomendamos visites los siguientes posts:
– Liderazgo 4.0: Cómo ser un gran líder en la era digital
– Conoce las 11 competencias clave de un líder 4.0
por Valuexperience Community Manager | Ago 26, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
El coaching debe ser tan bueno como las habilidades de seguimiento
Independientemente del éxito que tenga una sesión de coaching mientras está en marcha, si no da lugar a cambios una vez finalizada, no ha sido efectiva. Muchos managers desperdician todo el tiempo invertido de coaching debido a no realizar un seguimiento exhaustivo de las personas y los empleados.
Para no caer en estos mismos errores, utiliza esta lista de preguntas y consejos para seguir de cerca el progreso de cada una de las personas a las que estás ofreciendo coaching.
Justo después de la reunión:
Anota cosas. No recordarás todo lo que veas, escuches y pienses sobre el progreso de sus empleados, así que escríbelo en un lugar concreto. Las buenas anotaciones te permitirán brindar comentarios más significativos a medida que se avanza.
Después de cada reunión, pregúntate:
-
¿Qué puedo hacer para apoyar el desarrollo de este empleado desde ahora hasta nuestra próxima reunión de coaching?
-
¿Qué aprendí de esta reunión que no conocía antes?
-
¿Qué aprendió la persona que recibió mi coaching? ¿Qué mensajes clave se reforzaron durante la reunión?
De forma continua:
Las siguientes tareas deberían convertirse en una parte rutinaria de tu práctica de gestión. Programa el tiempo necesario en tu calendario para trabajar en aquellas tareas que te resultan más difíciles de recordar o de llevar a cabo.
-
Respeta y revisa tus acuerdos. Realiza un seguimiento de los elementos de acción. Asegúrate que los miembros de tu equipo reciben la ayuda que necesitan de ti.
-
Observa signos de crecimiento. Para dar feedback significativo necesitas saber qué está sucediendo. Haz un esfuerzo para observar los tipos de interacciones y tareas que las personas han priorizado en tus sesiones de coaching.
-
Muéstrate directa y regularmente. Establece una política de puertas abiertas que anime a tu equipo a acudir a ti para resolver dudas y preguntas.
-
Comunica el impacto. Si detectas que las personas empiezan a cambiar y a crecer, comunícalo de forma explícita. El hecho de escucharlo de ti provocará que aumente la motivación y satisfacción en ellas.
-
Presta atención a los cambios en las relaciones. Ten muy en cuenta la dimensión emocional de tus interacciones. Interviene rápidamente si sientes cambios preocupantes.
-
Evalúate a ti mismo. Valora periódicamente tu desempeño como coach mediante la formulación de dos preguntas:
-
¿Estoy satisfaciendo las necesidades de cada persona en mi equipo? Toma tu rol con una mentalidad de prueba y error y muéstrate abierto a hacer ajustes a lo largo del camino. Comprueba juntamente con tus empleados lo que funciona y o que no funciona.
-
¿Estoy sosteniendo mi parte del trato? El coaching es una calle de doble sentido, así que se honesto contigo mismo acerca de si estás obstaculizando el progreso de la gente o enviando mensajes contradictorios sobre sus expectativas. Busca el éxito de todos tus empleados.
Y, por supuesto, la tarea de seguimiento nunca termina: prestar apoyo y proporcionar responsabilidad son las tareas perpetuas de un buen manager.
Si te interesa la temática te recomendamos visites el siguiente post:
– Mejora de la performance: focalízate en las habilidades
por Valuexperience Community Manager | Ago 26, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Cómo la cultura de la organización da forma a la motivación de los empleados
Los líderes empresariales creen que una sólida cultura organizacional es fundamental para el éxito. Sin embargo, a veces cuesta concretar qué es y cómo se controla la cultura.
Para resolver este problema, puede serte útil responder a tres preguntas fundamentales:
1. ¿Cómo la cultura impulsa el rendimiento?
Tras numerosas encuestas e investigaciones, se puede extraer una clara conclusión: el por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos.
En la década de 1980, los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron las seis principales razones por las cuales las personas trabajan:
-
- Juego: cuando estás motivado por el trabajo en sí mismo. Trabajas porque disfrutas de ello.
-
- Propósito: cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a tu identidad. Trabajas porque valoras el impacto del trabajo.
-
- Potencial: cuando el resultado del trabajo beneficia tu identidad. El trabajo mejora tu potencial.
-
- Presión emocional: cuando trabajas porque una fuerza externa amenaza tu identidad. La culpa, el miedo, la presión de grupo o la vergüenza, así como hacer algo para evitar decepciones, son todas formas de presión emocional.
-
- Presión económica: cuando una fuerza externa te hace trabajar. Trabajas para ganar una recompensa o evitar un castigo.
- Inercia: cuando el motivo está tan alejado del trabajo y de tu identidad que no puedes identificar por qué estás trabajando. Simplemente trabajas porque así lo hiciste ayer.
El trabajo de muchos investigadores ha descubierto que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Por tanto, los tres primeros mejoran el rendimiento y están directamente relacionados con el trabajo y, por el contrario, los tres últimos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no se está pensando en el trabajo en sí ni en la calidad de los resultados.
Debido a esto, es fundamental maximizar los buenos motivos y minimizar los malos.
Una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente la gente de la organización y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. A esto se le conoce como la creación de motivación total.
2. ¿Cuál es el valor de la cultura?
Así, las culturas que inspiran más juego, propósito y potencial y menos presión emocional, presión económica e inercia producen mejores resultados para los clientes.
Un buen ejemplo de ello es la industria de las aerolíneas. Las personas comparten terminales y viajan en los mismos aviones, sin embargo, la satisfacción del cliente difiere ampliamente. Al medir la motivación total de los empleados y al comparar las culturas con los resultados de satisfacción, podemos apreciar que la cultura de una organización predice firmemente la satisfacción del cliente.
3. ¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura?
Podemos definir la cultura como el conjunto de procesos en una organización que afecta a la motivación total de las personas que la forman. En una cultura de alto rendimiento, estos procesos maximizan la motivación total.
Cuando medimos cómo los procesos afectan a la motivación total de los empleados, caemos en la cuenta de dos cosas:
- No existe una fórmula mágica. Muchos procesos afectan en gran medida a la motivación total. Algunos de los más significativos son:
-
- El diseño del rol
- La identidad organizacional
- La escala profesional de posiciones
- La comunidad
- La planificación de los recursos y la fuerza laboral
- EL liderazgo
- La compensación
Pese a que el liderazgo tiene una gran relevancia, como vemos, otros procesos pueden tener un impacto aún mayor.
- La cultura es un ecosistema. Los elementos de la cultura interactúan y se refuerzan mutuamente.
¿Qué pueden hacer los líderes al respecto?
Los grandes líderes pueden construir y mantener una cultura de alto rendimiento enseñando a los managers a liderar de forma altamente motivante. Para mejorar la motivación total de los empleados, es necesario que los líderes de equipo:
1. Desarrollen un grupo de reflexión una vez por semana. En esta reunión, cada uno de los empleados responde a tres preguntas:
-
- ¿Qué he aprendido esta semana? – Juego
-
- ¿Qué impacto he tenido esta semana? – Propósito
- ¿Qué quiero aprender la semana que viene? – Potencial
2. Expliquen el por qué detrás del trabajo de tu equipo. Detallar cuál es la finalidad y a quién y en qué ayuda y beneficia. Evitar cualquier tipo de presión emocional que perjudique al rendimiento del equipo.
3. Consideren cómo has diseñado los roles de tu equipo. Plantearse si todo el mundo tiene un espacio de juego y pensar en dónde las personas deberían ser libres para experimentar.
Una buena cultura organizacional no es fácil de construir, sin embargo, son las organizaciones que construyen una gran cultura aquellas capaces de satisfacer las demandas de este mundo digital cambiante, acelerado y centrado en el cliente en el que vivimos.
Si te interesa la temática te recomendamos consultes el siguiente post:
– Liderazgo y motivación
– Lo que realmente influye en la motivación de los empleados
Comentarios recientes