por admin | May 5, 2019 | Habilidades 4.0
Tener una fuerza laboral que esté preparada y sea capaz de aprovechar la gran cantidad de cambio que se da en las compañías marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los líderes en todos los niveles deben modelar cómo participar y afectar en el cambio. El liderazgo personal y el compromiso, sin embargo, no es suficiente. Para que el cambio sea operativo, debes inspirar a tu equipo para que sea creativo y permitirle innovar. Pero la innovación solo ocurre cuando las personas pueden trabajar la ambigüedad y donde se aplican los básicos del mundo empresarial, en lugar de las reglas duras y rápidas.
Aquí hay cinco prácticas diarias que puedes implementar para inspirar y permitir que tu equipo se convierta en un agente de cambio:
- Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo.
Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito proporcionan ejemplos tangibles y memorables de cómo se mueve más allá del status quo. Para elaborar una historia convincente, pregúntate:
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- ¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?
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- ¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?
- ¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a participar en el viaje?
En última instancia, tus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso al frente. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado. Comparte cómo los individuos en la historia, así como la compañía, se beneficiaron de entrar en el espacio gris.
- Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias e ideas.
Los cambio a veces provocan respuestas emocionales que hacen que las personas se retiren en lugar de acercarse. Inspirar y permitir que tu equipo inspire el cambio requiere tener conversaciones que muevan a las personas de la reacción a la acción. Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con el cambio y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Se llaman «publicaciones de escucha” y pueden ayudarte a comprender la información clave y ayudar a otros a tomar medidas. Los mensajes interesantes de escuchar son:
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- Tabla de configuración: Define el propósito de la reunión a tu equipo. Anímalos a discutir cómo les afecta el cambio. Por ejemplo, «Estamos aquí para hablar sobre el cambio que estamos experimentando y para ver cómo os está afectando personalmente a cada uno de vosotros y a nosotros como un equipo». Invita a todos a definir el rol que asumirá en el grupo durante el cambio.
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- Escucha: Anima a las personas a compartir sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar sobre las emociones. Comparte tu metáfora primero para romper el hielo. Por ejemplo, puedes sentirte como un malabarista tratando de mantener todas las bolas en el aire. Cuando las personas compartan sus metáforas, recordad escuchar quiénes están en desacuerdo. La voz de lo atípico puede proporcionar ideas clave.
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- Consolida: Pregunta al equipo qué temas comunes ven en este asunto. Usa preguntas como: “¿Qué parece que todos tenemos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?» Resume los temas clave y confirma lo que ha escuchado.
- Actúa: Identifica acciones. Estas ideas deben venir del equipo, contigo como facilitador. Haz preguntas como «¿Qué controlamos o en qué podemos influir?» «¿Cómo queremos cambiar esto?» «¿Qué papel desempeñará cada uno de vosotros para que esto suceda?»
- Haz preguntas sobre “¿qué pasaría si…?” en reuniones individuales y de equipo.
Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. No hagas preguntas de este tipo si solo se tratan soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Este es el modelo de rol que prueba los límites: ¿cuáles son los obstáculos y cómo podríais superarlas? Preguntas como
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- «¿Y si todos fuéramos freelance? ¿Cómo podríamos pensar en esto? «
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- » ¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero? «
- » ¿Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente? «
Obliga a las personas a pensar con audacia.
- Establece expectativas que todos (incluido tú mismo) debéis reconocer y asumid responsabilidades por los errores. Y luego, tratad los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento.
Cread la competencia «Mejores errores nuevos», que recompense a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluyen que los empleados solo puedan nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error. Se discuten las entradas y se entregan premios en las reuniones de la empresa.
- Promueve la colaboración y las redes transfronterizas para ampliar el pensamiento y obtener nuevas perspectivas.
Para convertiros en agentes del cambio, tu equipo necesita escuchar mucha variedad de voces y perspectivas. Pídeles que trabajen a través de las fronteras haciendo preguntas como:
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- ¿A quién más necesitamos involucrar?
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- ¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto?
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- ¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema / tema / área que no tenemos o no podemos tener?
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- ¿Cómo debemos conectarnos con ellos?
- ¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión?
Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian desde arriba hacia abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles. Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso por lo que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces. Es una gran parte de quien eres. Y eso significa construir «un cambio en la memoria muscular» en ti y en tus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una excelente manera de comenzar.
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por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los autores y líderes de equipos, Scott D. Anthony (socio senior en Innosight y co-autor del libro “Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future”) y Bernard C. Kümmerli (socio senior en Innosight) explican lo siguiente.
Imagina que reúnes a un equipo de líderes para averiguar la importancia que el equipo cree que tiene la transformación digital para la empresa.
¿Alguien se atrevería a decir que no es un imperativo estratégico, incluso si en privado pensaran que no lo era?
La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro entre los líderes de que la transformación digital es prioritaria.
Pero ¿qué sucede después de la reunión, cuando la persona encargada de liderar la transformación digital solicita a los miembros del equipo que nominen personas para trabajar en ello?
Con demasiada frecuencia, todos los líderes dicen que no pueden compartir sus escasos recursos.
Todos en la reunión públicamente estuvieron de acuerdo con la dirección. Pero cuando llegó el momento de asignar recursos, el acuerdo aparente se convirtió en resistencia activa.
Una clave para enfrentar este desafío es exponer los desajustes abiertamente en ese momento. En lugar de dejar que el desacuerdo hierva a fuego lento debajo de la superficie, deja muy claro dónde está de acuerdo tu equipo y dónde no. Hemos encontrado que las encuestas en tiempo real pueden aportar una gran claridad a estas discusiones.
Un ejemplo de esto lo aporta el trabajo que hicimos con una empresa privada de servicios profesionales. No es difícil ver cómo tecnologías como blockchain e inteligencia artificial podrían reconfigurar la industria. Pero es fácil estar en desacuerdo sobre el ritmo y la escala del cambio y, por lo tanto, sobre la respuesta estratégica requerida.
Reunimos al equipo principal para revisar nuestro análisis de las tendencias de la industria. Después de una larga discusión, le pedimos a cada miembro del equipo que usara Pigeonhole Live, una herramienta de sondeo ofrecida por una empresa de Singapur, en tu smartphone para ingresar de forma anónima el porcentaje de las ganancias del próximo año que se piensa que la empresa debería invertir en nuevas innovaciones de crecimiento. Después de emitir los votos, mostramos los datos (en espera de revelar las ayudas para combatir el pensamiento grupal) como una nube de palabras, con números que tenían varios votos que aparecían más grandes.
Un informe resumido hubiera demostrado que el promedio era del 10 por ciento, con una desviación estándar del cuatro por ciento. Pero estábamos más interesados en los valores atípicos, que iban desde 2 hasta 20. Les pedimos a las personas que presentaron los números más bajos y altos que se revelaran y expusieran su caso para ver los extremos de la inversión.
No le dijimos a la gente de antemano que los pondríamos en el spot, pero los valores atípicos hablaron de inmediato y voluntariamente. Es fácil suponer que la respuesta no inhibida fue porque las personas en los servicios profesionales están acostumbradas a expresar y defender sus puntos de vista. Pero hemos visto respuestas igualmente rápidas en otros contextos de la industria.
La clave es dejar claro que el objetivo no es tomar una decisión (que viene más tarde), sino salir a la superficie y compartir los desacuerdos. Eso crea lo que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, denomina «seguridad psicológica», un entendimiento dentro de un equipo de que es seguro adoptar una postura de riesgo, un habilitador crítico del desacuerdo productivo.
La discusión ayudó a identificar los supuestos en los que los líderes de baja inversión y de alta inversión estuvieron de acuerdo (como el hecho de que las nuevas tecnologías en última instancia tendrían un impacto en el modelo de negocios de la compañía) y, lo que es más crítico, dónde no (como el ritmo y escala en la que esas tecnologías avanzarán, y la disposición de los socios accionistas de la compañía a invertir en crecimiento). Enfocarse solo en el puntaje promedio habría oscurecido estas diferencias, llevando a los dos extremos a sentirse desconectados del consenso aparente, y reforzando la falsa percepción de que todos estaban en la misma página.
Superar los temas polémicos aclaró lo que necesitábamos estudiar más a fondo antes de hacer un plan de inversión para construir la empresa de servicios profesionales del futuro. También destacó la importancia de identificar «señales estratégicas» (desarrollos como avances tecnológicos, cambios en el comportamiento del cliente o movimientos competitivos) que señalaron la necesidad de acelerar o ralentizar la respuesta.
El equipo finalmente decidió hacer una inversión significativa, pero una que fue aproximadamente el 75 por ciento del promedio de la encuesta en tiempo real. El compromiso se atascó a medida que se escuchaba la voz de todos y se plantearon y abordaron las suposiciones que de otro modo podrían no haberse expresado, como las de la respuesta de los socios.
Sacar a la superficie los desajustes no hará que desaparezcan mágicamente. También es fundamental asegurarse de que descubres por qué existen y construir un consenso en base a eso. A medida que desarrolle ese consenso, considera utilizar algunas de las nuevas técnicas de alineación, como los ejercicios físicos, por ejemplo.
Tomarse el tiempo para ver dónde se encuentran todos es el primer paso para lograr que todos se unan realmente.
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por admin | Abr 21, 2019 | elearning, Liderazgo, Ventas
Una encuesta reciente de directores, directores generales y altos ejecutivos encontró que el riesgo de transformación digital (TD) es su preocupación número 1 en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de TD no alcanzan sus objetivos.
Algunos esfuerzos de TD fallan debido a que la tecnologia digital ofrece posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad del cliente, pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizacionales actuales son deficientes, TD simplemente magnificará esos defectos. Gracias a cinco lecciones clave nos ayudaran a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que han tenido éxito.
Lección 1: Calcula la estrategia de negocio antes de invertir en nada. La transformación digital debe guiarse por la estrategia empresarial más amplia. En Li & Fung, desarrollan estrategias de tres años, su atención fue dirigida a tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Una vez designados los objetivos fue el momento de decidir qué herramientas digitales adoptarían; por ejemplo, la tecnología de diseño virtual ayudándoles a reducir el tiempo de diseño de la muestra en un 50%. También ayudo a proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real, aumentando la eficiencia. El departamento de finanzas adopto un enfoque similar y redujo el tiempo de cierre del mes en más de un 30%.
La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variara de una visión a otra. Por ese motivo no existe una sola tecnología que proporcione “velocidad” o “innovación”.
Lección 2: Aprovecha el conocimiento de los miembros internos de la organización. En vez de llevar a diferentes consultores externos a tu organización; transforma la organización confiando en el personal que tiene conocimiento intimo acerca de lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarios.
En el Condado de Santa Clara en California, el departamento de planificación y desarrollo fue en un primer momento tratado por consultores externos basando sus acciones en otras jurisdicciones. Sin embargo, los miembros del personal de cara al cliente sabían que un proceso más unificado sería mejor para la eficiencia y el cliente. Gracias a esto, el equipo adopto unas medidas y herramientas en base a la actual tecnología para rediseñar el flujo de trabajo. El resultado fue una reducción del tiempo de tramitación del 33%.
Es un ejemplo que a veces las nuevas tecnologías no pueden mejorar la productividad de la organización, no por defectos fundamentales de la tecnología, si no por pasar por alto el conocimiento íntimo del personal.
Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior. Si el objetivo de TD es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, es necesaria una investigación anteriormente en profundidad centrada en el cliente. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejorará la satisfacción del cliente por su cuenta. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios más pequeños-escala a diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única manera de saber dónde cambiar y cómo modificar es a través de la obtención de información de los clientes.
Lección 4: Reconocer a los empleados que tienen miedo de ser reemplazados. Estos procesos de TD pueden generar resistencias en los empleados. Es fundamental que los líderes reconozcan estos temores y recalquen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus conocimientos especializados para adaptarse al mercado del futuro.
Para reducir esta resistencia, se desarrolló un proceso «Insideout” (de dentro hacia fuera), en donde los empleados podían decir que procesos singulares dentro de la organización necesitaban de ayuda tecnológica y como esta podría ayudar a mejorar su puesto de trabajo. En el caso de CenturyLink, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana dada
Lección 5: Lleva dentro la cultura start-up de Silicon Valley. Los start-ups de Silicon Valley son conocidos por su ágil toma de decisiones, su rápido prototipo y sus estructuras planas alejadas de la jerarquización y separación de los departamentos de otras empresas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización necesitan involucrarse.
Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones sutilizar, que área de negocio se beneficia mejor de cambiar a una nueva tecnología. Para ello, la mejor solución requiere de una amplia experimentación de partes interdependientes. También hay que tener en cuenta que la amortización solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya traslado al nuevo sistema.
Trabajando con Li & Fung, se crearon seis equipos interfuncionales, de diferentes oficinas de Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y EE. UU. Estos, lideraron diferentes etapas de la transformación digital, permitiendo experimentar con nuevas ideas sobre como la estructura de datos innovadora, análisis, y el procesamiento robótico podría ser mejor integrado. Además, pudieron prever problemas con implementación y pudieron abordarlos antes de que la organización adoptara plenamente las nuevas tecnologías.
La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizativos antes de decidir qué herramientas digitales utilizar y cómo utilizarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.
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por admin | Abr 7, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.
Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.
Jeff Bezos instituyó una «regla de dos pizzas» en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.
Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.
- Haz que los problemas grandes sean más pequeños
Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.
Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.
- Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable
Es importante administrar activamente fuera de las personas «indispensables» en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.
- Adopta decisiones con un solo paso
Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.
Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.
Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.
- Genera confianza
No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.
Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.
- Se menos formal al compartir información
Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.
Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.
- Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)
Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.
Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.
- Limitar reuniones sincrónicas innecesarias
Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.
- Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto
Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.
Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.
- Trabaja más fácilmente con otros equipos
Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar «contratos» entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.
Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.
- Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz
Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.
A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.
Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.
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por admin | Abr 7, 2019 | Habilidades 4.0
La experimentación abierta es fundamental para cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y aseguran que las nuevas ideas vean la luz del día?
Si bien no hay una viñeta mágica o una iniciativa única que haga que una organización se convierta en un centro de innovación de la noche a la mañana, aquí dejamos algunas formas de empezar:
1- Siéntete cómodo con el fracaso
Si examinas cualquier startup de 10 personas que haya desplazado a un titular de la industria en los últimos 20 años, seguro que encontrarás una organización con un líder que se enorgullece de sus fracasos y de sus éxitos.
Si, a través de nuestras acciones, alentamos a nuestros compañeros a temer el fracaso, simplemente no lo harán. Debes extender los límites de tus capacidades o los límites de tu imaginación para conseguir innovación. Janelle Sallenave, ex Jefa de Atención al Cliente en Uber, dijo: “Esta es una compañía que está obsesionada con lo que llamamos experimentos. Se alienta a todos a hacer lo que sea que estén trabajando, a volver a imaginar cómo podría ser mejor, diferente, más barato, más rápido, sea lo que sea … «.
Las organizaciones deben plantearse cómo sus líderes están fomentando la experimentación y el fracaso y hacer los ajustes necesarios. Desde algo tan simple como escuchar el lenguaje con el que responden las personas mayores cuando se enfrentan a una nueva idea, a temas más complejos como volver a evaluar la estructura de incentivos en los paquetes de compensación para empleados. Ya sea que un colega proponga una pequeña mejora organizativa o un importante pivote técnico que define a la industria, debe tener la expectativa de que su equipo, desde el C-Suite hasta su supervisor inmediato, medirá su desempeño por su nivel de ingenio e iniciativa y no por su habilidad para jugar a lo seguro.
2- Haz del macromanagement un principio básico
Cuando les decimos a las personas que hagan su trabajo, tenemos trabajadores. Cuando confiamos en que las personas hagan el trabajo, obtenemos líderes «.
El macromanagement, o macrogestión, no solo es fundamental para fomentar una mentalidad de liderazgo, sino que también desempeña un papel importante para ayudar a fomentar la creatividad en tu equipo. Las personas necesitan tener un sentido de propiedad para permitirse probar cosas que no han probado antes, y dejar que sus ideas se conviertan en soluciones prácticas. Para ayudar a lograr esto, debes permitir que las nuevas iniciativas se ejecuten independientemente de la forma habitual de hacer negocios.
Algunas empresas han tenido éxito debido en gran parte a su capacidad de «incorporarse» a las empresas en las que encuentran un equipo interno con una buena idea, los sacan de la compañía, los financian de la misma manera que lo haría un inversor de riesgo típico y luego los traen de vuelta a la empresa una vez que el producto se ha desarrollado a un cierto nivel.
Si bien es extremo permitir que un equipo tenga la completa toma de decisiones en su proceso de desarrollo de productos, vale la pena señalar que un gran contribuyente a las iniciativas de innovación internas fallidas es la falta de experimentación verdaderamente abierta. Si las organizaciones de hoy optan por comprender esta dinámica y realizan cambios proactivos que eliminan la microgestión en sus equipos, tendrán más posibilidades de permitir el florecimiento de nuevas ideas.
3- Defiende la búsqueda de intereses externos
El hecho de que los empleados lleven sus intereses externos al trabajo es muy importante cuando se trata de mejorar la satisfacción general en el trabajo. Sin embargo, la satisfacción de los empleados es solo un posible efecto secundario de esta práctica.
Cuando las personas saben que pueden compartir abiertamente sus intereses extracurriculares con sus colegas y se les alienta a expresar su ser auténtico en su entorno laboral, se ven a sí mismos como algo más que la forma en que sus títulos de trabajo los definen. Y esa es una condición previa para permitir que las nuevas ideas se compartan libremente en tu organización.
Los gerentes deben tener cuidado de no disuadir a los miembros del equipo de pasar un tiempo significativo fuera de las horas de trabajo en proyectos externos, incluso si parecen no tener nada que ver con mejorar las habilidades básicas que los harán exitosos en sus respectivos roles. Alentar a los miembros del equipo a obtener perspectivas externas que no tienen nada que ver con su trabajo puede ayudar a los equipos a generar nuevas ideas de manera que no se puedan predecir.
La revolución científica no ha sido una revolución del conocimiento. Ha sido sobre todo una revolución de la ignorancia. El gran descubrimiento que lanzó la revolución científica fue el descubrimiento de que los humanos no conocen las respuestas a sus preguntas más importantes. Del mismo modo, los líderes deben reconocer que no tienen todas las respuestas y dejar que sus equipos intenten encontrarlas.
Si las organizaciones desean ver más innovación, los líderes tienen que confiar plenamente en sus equipos para probar cosas nuevas y luego apartarse de su camino.
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