por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Un todo mayor que la suma de
sus partes
Los aspectos culturales comentados
respaldan los tres tipos de liderazgo, y juntos crean un sistema que es
adaptable y se refuerza a sí mismo. Debido a que los empleados tienen tanta
autonomía, las personas con talento siempre están disponibles para comenzar y
unirse a nuevos proyectos. Debido a que el poder se distribuye en toda la
organización, las personas son libres de impulsar buenas ideas de proyectos.
Debido a que las personas reciben capacitación temprana para el liderazgo y
construyen redes sólidas, aprenden a involucrar a las personas adecuadas. Las
colisiones creativas facilitadas al conectar a personas remotas y comunicar
objetivos compartidos transforman los proyectos aislados en colaboraciones
sinérgicas. La asignación colectiva de recursos según sea necesario significa
que los proyectos prometedores obtienen el apoyo que necesitan. Y el énfasis en
valores explícitos, ampliamente compartidos y reglas simples asegura que las
decisiones de inversión estén alineadas con las prioridades de la organización.
Cabe destacar tres aspectos del
sistema.
Liderazgo distribuido.
Las compañías tienen un grupo de líderes
listos para ir, y las riendas realmente pasan de un juego de manos a otro
fácilmente, según lo requiera la situación.
Los diferentes tipos de líderes
interactúan entre sí todo el tiempo, por supuesto, y sus tareas no son 100%
distintas, los roles son fluidos. Un líder habilitador de origen natural se
conectará, se comunicará y capacitará, sea cual sea su título o su posición
jerárquica, al igual que un líder empresarial brillante seguirá aportando
nuevas ideas de productos mientras esté a cargo de la empresa.
El poder de los muchos.
Los académicos usan la palabra
«emergencia» para describir un proceso por el cual el orden en el
nivel del sistema surge de las interacciones individuales en los niveles más
bajos de agregación. Los voluntarios que se presentan para un nuevo equipo de
desarrollo de productos (o no) son un factor importante para determinar si el
proyecto se financia, y si más personas votan «sí» al unirse al
equipo más adelante, los recursos continúan para que fluya. El tiempo dirá si
esta forma de estrategia de colaboración colectiva con el liderazgo de la
arquitectura funciona mejor que las decisiones del CEO, pero hasta ahora el
historial es bueno.
Procesos que equilibran
libertad y control.
La mayoría de líderes está de
acuerdo en que el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos
deben distribuirse. Pero hacer que eso suceda es otra cuestión. Su gran temor
es que la organización caiga en el caos. Pero es posible construir procesos
que, en conjunto, pueden mantener el orden mejor que cualquier regulación
burocrática y al mismo tiempo apoyar la innovación:
- Debido
a que se debe persuadir a las personas para que se unan a un proyecto, sus
comentarios y dudas se incorporan al principio del proceso de desarrollo, y el
talento se aleja de proyectos menos prometedores.
- Debido
a que los líderes habilitados dedican mucho tiempo y energía a las discusiones
sobre nueva información, la mentalidad estratégica de nadie se vuelve
inflexible.
- Debido
a que los valores culturales y las reglas simples relacionadas con el modelo de
negocio son parte de las conversaciones y los procesos de decisión cotidianos,
las personas no se desvían en múltiples direcciones.
- La
investigación colectiva garantiza que las decisiones de inversión no estén
determinadas por los proyectos favoritos de un líder.
- Debido
a que los proyectos comienzan con apuestas pequeñas y se reinvierten en forma
iterativa, una mala apuesta no derribará toda la operación.
Los roles de liderazgo, las normas culturales y los controles a nivel de sistema le dan a las organizaciones una ventaja con respecto a los empleados que es difícil de definir pero, sin embargo, bastante tangible.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Nadie ha recomendado realmente el liderazgo de mando y control durante mucho tiempo. Pero tampoco ha surgido una alternativa completamente formada. Eso es en parte porque los ejecutivos de alto nivel son ambivalentes acerca de cambiar su propio comportamiento. Saben perfectamente bien que sus empresas necesitan ser más innovadoras, y sospechan que no sucederá a menos que estén dispuestas a impulsar el poder, la toma de decisiones y la asignación de recursos en la organización. Pero están aterrorizados de que el negocio caiga en el caos si aflojan las riendas.
Existen tres tipos distintos de
líderes. Los líderes empresariales, típicamente concentrados en los
niveles más bajos de una organización, crean valor para los clientes con nuevos
productos y servicios; colectivamente, mueven a la organización a un territorio
inexplorado. Los líderes habilitadores, en el centro de la organización,
se aseguren de que los empresarios tengan los recursos y la información que
necesitan. Y los líderes de arquitectura, cerca de la cima, vigilan todo
el tablero de juego, monitorean la cultura, la estrategia de alto nivel y la
estructura.
En segundo lugar, las
organizaciones integran normas culturales, muchas de las cuales se remontan a
sus primeros días, que apoyan la innovación y la resiliencia. La más importante
de estas podría ser la creencia compartida de que el «liderazgo» debe
recaer en quien esté mejor posicionado para ejercerlo, independientemente del
título.
Los tres roles de liderazgo, junto
con las normas culturales, permiten que las organizaciones se autogestionen. Y
aquí está la verdadera belleza del sistema: los mecanismos que permiten la
autogestión también equilibran la libertad y el control. Las empresas funcionan
de manera eficiente y explotan nuevas oportunidades rápidamente incluso cuando
minimizan las reglas burocráticas.
Líderes Empresariales
Los líderes empresariales
“perciben y aprovechan” las oportunidades de crecimiento, presionan para
obtener recursos en la etapa inicial, impulsan a sus colegas con su visión para
avanzar y aprovechan al máximo las oportunidades que surgen.
Este tipo de líderes poseen 3
cualidades esenciales:
- Confianza en sí mismo y ganas de actuar. Estos
líderes creen en sí mismos. Experimentan, y son resistentes frente al fracaso.
- Una
mentalidad estratégica. Los líderes empresariales entienden los objetivos
de su organización, unidad de negocios y equipo a un nivel muy profundo. Cuando
toman medidas, lo hacen para promover esos objetivos. A menudo, existe una
comprensión profunda porque la organización ha formulado y comunicado reglas
simples de operación. Los líderes
empresariales se basan en esta comprensión de alto nivel de los objetivos
corporativos con una exposición regular a nivel de las necesidades de los
clientes. A través de la difusión externa, perciben nuevas oportunidades y
refinan las ideas de los productos. Muchos de estos líderes han absorbido tan
plenamente los objetivos estratégicos de su organización que son expertos en
decidir qué inversiones de tiempo cumplen con múltiples objetivos.
- Una habilidad para atraer a otros. Una
vez que los voluntarios han formado un equipo, el líder empresarial
inicialmente toma las riendas, pero eso no significa que las personas sigan a
ciegas. Por lo tanto, los líderes empresariales deben tener la confianza
suficiente para atraer a las personas, pero están abiertos a cambiar de rumbo
si se les presenta un argumento basado en la evidencia. (En algunos equipos,
las decisiones requieren un consenso; en otros, el líder hace el llamado una
vez que se discuten los pros y los contras). Las personas se unen y dejan los
equipos de una manera un tanto orgánica dictada por las necesidades del
proyecto y sus propios intereses.
En conjunto, estas cualidades
(confianza en sí mismo, una mentalidad estratégica y la capacidad de atraer a
otros) permiten que surjan nuevas ideas de desarrollo de productos que estén
alineadas con los objetivos estratégicos y crezcan de manera fluida y
ascendente. Y esas cualidades prosperan gracias a tres aspectos clave de la cultura.
El primero es la autonomía laboral. La libertad de cambiar los
compromisos de trabajo permite la redistribución rápida y voluntaria de
personas a nuevos proyectos a medida que surgen las necesidades. El segundo es
la práctica de hacer muchas apuestas pequeñas y proporcionar recursos
justo a tiempo. Es imposible saber qué ideas funcionarán, por lo que se
necesitan muchas apuestas.
El tercero es el liderazgo ascendente y liderazgo descendente. Todos, no solo los que ocupan cargos formales de poder, pueden liderar. El proceso exige humildad, respeto y el éxito del equipo y de la empresa por encima de los propios logros.
Líderes habilitadores
Los líderes que tienen más
experiencia que sus colegas emprendedores (y que a menudo están por encima de
ellos en la jerarquía) se enfocan en ayudar a los líderes de proyectos a
desarrollarse como individuos, sortear los obstáculos de la organización,
conectarse con otros y mantenerse en contacto con los grandes cambios de negocios.
Ciertas habilidades son clave
para ello:
- Coaching
y desarrollo. Los líderes habilitadores a menudo actúan más como
entrenadores o mentores de lo que lo haría un jefe tradicional. Tienden a hacer
preguntas en lugar de ofrecer una dirección explícita. Una parte clave del
entrenamiento es ayudar a los equipos a navegar el proceso de desarrollo del
producto, y en ese contexto, un líder habilitador puede convertirse en un
solucionador de problemas más activo. Estos líderes también ayudan a las
personas a pensar acerca de su propio desarrollo, haciendo coincidir las
necesidades de la empresa con las necesidades de los empleados para roles cada
vez más complejos.
- Conectando.
Mientras que el coaching apoya a los líderes empresariales en su crecimiento
individual, la conexión les ayuda a experimentar “colisiones creativas”.
Habitualmente, los líderes tienen una visión más amplia que los líderes de los
equipos sobre lo que está sucediendo dentro y fuera de la organización, de
manera que pueden ver oportunidades para crear valor. En algunos casos,
conectan a los empresarios con los usuarios finales; en otros, proporcionan
conexiones a proyectos similares o complementarios dentro de la firma. Los
conectores tienden a viajar para ampliar sus redes y vincular a las personas a
través de fronteras funcionales y geográficas.
- Comunicando.
Permitir que los líderes pongan mucha energía para mantener esa comprensión de
modelo de negocio de la empresa actualizada al compartir información sobre
oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo. La forma más simple
que toma esta comunicación es asegurarse de que una parte de la organización
sepa lo que están haciendo las otras partes (y que todo se convierta en algo
coherente). Eso es especialmente importante, y desafiante, cuando las
prioridades regionales no se alinean perfectamente con los objetivos globales.
Los líderes habilitadores también vigilan el mantenimiento de los valores de la
organización en nuevos contextos de negocios. Esto funciona mejor cuando
integran la comunicación en una conversación de negocios en lugar de
presentarla como una directiva general.
Dos aspectos culturales adicionales
apoyan el trabajo de los líderes. Primero, el acceso rápido a la información y
los altos niveles de conectividad. Con los cambios en la tecnología y el
surgimiento de equipos globales, las nuevas herramientas de TI y comunicación
también fomentan la interacción.
En segundo lugar, utilizar la
visión, los valores y las reglas simples como barreras de decisión. A menudo
estas barreras de decisión apoyan el crecimiento, la innovación y los valores
culturales, y también proporcionan un mecanismo para administrar el riesgo.
Líderes de arquitectura
Los líderes senior centran la
mayor parte de su atención en temas generales que requieren cambios en la
cultura, estructura y recursos de la organización.
A veces, el tablero de juego
necesita cambiar debido a los cambios en la estructura de propiedad o gobierno.
En otras ocasiones, el tablero de juego debe cambiar debido a los cambios en el
entorno externo para los cuales los grupos internos no están preparados.
Los líderes de la arquitectura no
solo responden a las amenazas y oportunidades externas, sino que también sirven
como cuidadores de las operaciones internas. Como tales, podrían amplificar un
movimiento que se originó desde abajo.
Por otra parte, se pueden requerir cambios porque los grupos individuales están tomando decisiones que son sensatas a nivel local pero que son sub-óptimas para la compañía en general. Si los grandes cambios están en orden, es posible que los gerentes senior tengan que tomar decisiones de arriba hacia abajo, lo que por supuesto se opone a la toma de decisiones colectiva. Cuando eso sucede, los líderes deben dedicar tiempo a explicar y escuchar. Aun así, algunos empleados se resistirán al cambio, mientras que otros desearían que los líderes superiores simplemente «arrancaran la tirita» y avanzaran con decisión. Enfrentando tales puntos de inflexión, los líderes arquitectónicos probablemente no tendrán éxito a menos que tengan una excelente reputación personal dentro de la empresa, y la compañía tiene una reputación igualmente buena con las partes interesadas externas.
Descubre más sobre liderazgo con el Programa de Liderazgo 4.0. Sigue leyendo sobre liderazgo ágil con la segunda entrega de este post.
por Valuexperience Community Manager | Feb 19, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo, Ventas
Una gran estrategia es valiosa solamente si la empresa o el equipo que lo implementa está diseñada para hacerlo.
En la actualidad, la arquitectura de negocios se ha vuelto más importante y más difícil. La forma en que las personas, los procesos, los sistemas y los datos de una empresa interactúan para producir bienes y servicios y llevarlos a los clientes depende de su arquitectura empresarial. En la economía pre-digital, la arquitectura empresarial a menudo se enfocaba en la eficiencia operativa, sin embargo, en la economía digital, la arquitectura empresarial también debe centrarse en la agilidad.
La agilidad organizacional no sucede por accidente, debe ser diseñada.
Innovar con velocidad significa utilizar equipos empoderados
Para facilitar la velocidad, las empresas deben diseñarse de manera que minimicen los obstáculos para realizar el trabajo, es decir, empoderando y apoyando a los solucionadores de problemas. Con este fin, un número creciente de empresas están creando equipos pequeños, multifuncionales y ágiles que, generalmente, aclaran sus propios objetivos y definen sus métricas para el éxito.
Un modelo común para comenzar con “equipos empoderados” se basa en pequeños equipos, llamados escuadrones, que se agrupan en tribus. Los escuadrones diseñan nuevas características de productos y componentes comerciales relacionados y las tribus ofrecen grandes ofertas y capacidades como ofertas de música en línea o servicios de apoyo a artistas o anunciantes.
Los escuadrones aplican el concepto de “lanzamiento continuo”, esencial para la efectividad de los equipos empoderados. Lanzan nuevas funciones y ofertas digitales tan pronto como son viables, experimentan y aprenden rápidamente lo que funciona y lo que no. La innovación rápida depende de este aprendizaje y los experimentos fallidos son esenciales para ello.
Así, no temen el fracaso. De hecho, un aspecto crítico para el concepto de “equipos empoderados” es que, cuando los experimentos fallan, los gerentes actúan como entrenadores, planteando preguntas y provocando hipótesis y resultados esperados, en vez de asumir la responsabilidad de dictar cómo arreglar las cosas. Si un concepto se considera un completo fracaso, el equipo puede ser disuelto y reasignado a una nueva iniciativa lo que propicia que las organizaciones con un diseño basado en equipos empoderados se encuentren en un estado constante de cambio, a diferencia de las estructuras organizativas tradicionales.
El papel crítico de la alineación
Los equipos empoderados contribuyen con innovación y alta energía a las empresas, pero el desafío es garantizar que sus esfuerzos se alineen para lograr los objetivos de la empresa. El Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT ha identificado tres mecanismos para lograrlo: (1) misiones claras, (2) componentes comerciales comunes y (3) intercambio fructífero de conocimientos.
(1) Las misiones proporcionan orientación a nivel empresarial y de equipo individual. A nivel empresarial establecen prioridades para toda la organización y aclaran los objetivos de las inversiones en recursos, para dirigir los esfuerzos de innovación de los equipos. A nivel de equipo individual, lo hacen por las declaraciones de misión. Éstas establecen cómo contribuirán los equipos a los objetivos definidos de la empresa, y guían la elección de métricas para que puedan seguir fácilmente su progreso en la contribución a la misión de la misma.
Partiendo de las creencias de los gerentes en base a sus datos, la compañía define un pequeño conjunto de «grandes apuestas» que establecen prioridades empresariales, y los equipos individuales declaran misiones para ayudar a lograrlas.
Además, las empresas pueden reajustar sus prioridades sin realizar cambios en las estructuras organizacionales redefiniendo las misiones a nivel de empresa o de equipo individual para responder, así, a los cambios en las necesidades del cliente o las condiciones del mercado.
(2) Los componentes empresariales, como los procesos de incorporación, los dashboards (cuadros de mando empresariales) y los sistemas de pago, se reutilizan a través de las normas técnicas y facilitan la integración y la rapidez.
(3) Respecto al intercambio de conocimiento, los equipos empoderados dependen de éste para coordinar sus actividades y compartir su aprendizaje y, cuantos más mecanismos despliegue una compañía para ello, mejor.
Cada miembro del equipo se asigna a un capítulo, que generalmente se organiza en torno a una sola competencia, como el diseño gráfico o el desarrollo de back-end. Los miembros del capítulo se reúnen para discutir temas e ideas específicas de sus roles, lo que conduce a decisiones técnicas más coherentes. Los gremios reúnen a personas con intereses comunes para compartir los últimos descubrimientos en su dominio y desarrollar habilidades especializadas. Los entrenadores ágiles, que facilitan la dinámica del equipo, pueden recomendar las mejores prácticas observadas en un equipo a otros.
Otras compañías confían en reuniones de trabajo semanales donde los equipos intercambian información sobre lo que tienen y lo que han aprendido. Y muchas, para alejarse de los enfoques de comando-y-control que intentan distribuir información solo sobre la base de la necesidad de saber, proporcionan herramientas de colaboración, para comunicarse dentro y entre las empresas, diseñadas para proporcionar transparencia.
Si brindar transparencia pueden preocupar sobre la sobrecarga de información, las personas en equipos empoderados aprenden, con el tiempo, qué las personas y las herramienta son lo más valioso y a lo que se debe prestar más atención
Aprender a diseñar tu negocio
La mayoría de las empresas todavía están aprendiendo a diseñar para la eficiencia, pero deberían, también, comenzar a aprender a hacerlo para la agilidad. Esto significa diseñar equipos empoderados, así como los sistemas, datos y procesos que aseguren la sincronización de los esfuerzos de los equipos individuales. Estos esfuerzos de arquitectura empresarial, en última instancia, permitirán una entrega rápida de soluciones integradas para el cliente.
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por Valuexperience Community Manager | Jul 1, 2018 | Habilidades 4.0
Los RRHH se vuelven ágiles
Agile ya no es solo para la tecnología. Ha estado trabajando en otras áreas y funciones, desde el desarrollo de productos hasta la fabricación y el marketing, y ahora está transformando la manera en que las organizaciones contratan, desarrollan y administran a sus empleados. Se podría decir que RRHH se está volviendo «ágil y ligero», aplicando los principios generales sin adoptar todas las herramientas y protocolos del mundo de la tecnología. Es un alejamiento de un enfoque basado en las reglas y la planificación hacia un modelo más simple y más rápido impulsado por los comentarios de los participantes.
Los cambios en RRHH han tardado en llegar. Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la fabricación dominaba el panorama industrial, la planificación estaba en el corazón de los recursos humanos. La burocracia era el punto: las organizaciones querían que sus prácticas de talento estuvieran basadas en reglas e internamente consistentes para que pudiesen cumplir de manera confiable los planes de cinco años.
En la década de 1990, a medida que los negocios se volvían menos predecibles y las empresas necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente, ese enfoque tradicional comenzó a ceder, pero no se rompió del todo. En su mayor parte el viejo modelo persistió. La planificación de la fuerza de trabajo y la sucesión continuó, a pesar de que los cambios en la economía y en el negocio a menudo hacían que esos planes fueran irrelevantes. Las evaluaciones anuales continuaron, a pesar de la insatisfacción casi universal con ellos.
Ahora estamos viendo una transformación más radical. ¿Por qué es este el momento para eso? Porque la innovación rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las empresas.
Dónde vemos los mayores cambios
Debido a que los recursos humanos afectan a todos los aspectos, y a cada empleado, de una organización, su transformación ágil puede ser incluso más extensa (y más difícil) que los cambios en otras funciones. Las empresas están rediseñando sus prácticas de talento en las siguientes áreas:
-
- Evaluación de Rendimiento. Cuando las empresas adoptaron métodos ágiles en sus operaciones centrales, abandonaron idea de planear un año o más por adelantado. A medida que los individuos trabajaron en proyectos a corto plazo de varias duraciones, dirigidos por diferentes líderes y organizados en torno a equipos, la retroalimentación una vez al año de un jefe tenía poco sentido. Necesitaban más, más a menudo, de más personas. Así, muchas organizaciones han cambiado a evaluaciones de rendimiento frecuentes, a menudo realizadas proyecto por proyecto. En general, la atención se centra en brindar retroalimentación más inmediata durante todo el año para que los equipos puedan ser más ágiles, corregir errores, mejorar el rendimiento y aprender a través de la iteración, todos los principios ágiles clave. De manera centrada en el usuario, los gerentes y los empleados han participado en dar forma, probar y refinar nuevos procesos.
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- Entrenamiento. Las empresas que adoptan de manera más efectiva las prácticas ágiles de talento invierten en agudizar las habilidades de coaching de los gerentes. La apuesta es que la construcción de capacidades y relaciones de los empleados con los supervisores aumentará la participación y, por lo tanto, ayudará a la empresa a innovar y avanzar más rápido.
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- Equipos. Los recursos humanos tradicionales se centraron en los individuos: sus objetivos, su desempeño, sus necesidades. Pero ahora que tantas empresas están organizando su proyecto de trabajo por proyectos, sus sistemas de gestión y talento se centran cada vez más en el equipo. Los grupos crean, ejecutan y revisan sus objetivos y tareas con scrums, a nivel de equipo, en el momento, para adaptarse rápidamente a la nueva información a medida que entra. También se encargan de seguir su propio progreso, identificar obstáculos, evaluar su liderazgo y generar ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. En ese contexto, las organizaciones deben aprender a lidiar con:
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- Retroalimentación multidireccional. La retroalimentación entre iguales es esencial para las correcciones de los cursos y el desarrollo de los empleados en un entorno ágil, porque los miembros del equipo saben mejor que nadie lo que cada persona está contribuyendo. Debido a que la retroalimentación fluye en todas las direcciones en los equipos, muchas empresas usan la tecnología para administrar todo el volumen de la misma. Las aplicaciones permiten a los supervisores, compañeros de trabajo y clientes intercambiar comentarios inmediatos desde donde sea que se encuentren.
- Derechos de decisión en primera línea. El cambio fundamental hacia los equipos también ha afectado los derechos de decisión: las organizaciones los están empujando hacia las primeras líneas, equipando y capacitando a los empleados para operar de manera más independiente.
- Dinámica de equipo complejo. Finalmente, dado que el rol del supervisor se ha alejado de solo administrar individuos y hacia la tarea mucho más complicada de promover dinámicas de equipo productivas y saludables, las personas a menudo también necesitan ayuda con eso.
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- Compensación. El pago también está cambiando. La investigación y la práctica han demostrado que la compensación funciona mejor como un motivador cuando se produce lo antes posible después del comportamiento deseado. Las recompensas instantáneas refuerzan la respuesta instantánea de una manera poderosa. Los aumentos anuales basados en el mérito son menos efectivos, porque pasa demasiado tiempo. La compensación también se usa para reforzar valores ágiles como el aprendizaje y el intercambio de conocimientos.
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- Reclutamiento. Con las mejoras en la economía desde la Gran Recesión, el reclutamiento y la contratación se han vuelto más urgentes y más ágiles. Las empresas confían más en la tecnología para buscar y rastrear candidatos que se adaptan bien a un entorno de trabajo ágil.
- Aprendizaje y desarrollo. Al igual que la contratación, tuvo que cambiar para traer nuevas habilidades a las organizaciones más rápidamente. La mayoría de las empresas ya tienen un conjunto de módulos de aprendizaje en línea a los que los empleados pueden acceder a pedido. Los enfoques más nuevos usan el análisis de datos para identificar las habilidades requeridas para trabajos particulares y para el avance y luego sugieren a los empleados individuales qué tipo de capacitación y trabajos futuros tienen sentido para ellos, dada su experiencia e intereses.
Desafíos en curso
Para estar seguros, no todas las organizaciones o grupos están en la búsqueda de una innovación rápida. Algunos trabajos deben permanecer principalmente basados en reglas. En estos casos, las prácticas de talento ágil pueden no tener sentido. E incluso cuando son apropiados, pueden encontrar resistencia, especialmente dentro de los recursos humanos. Muchas tareas de recursos humanos, como los enfoques tradicionales de contratación, incorporación y coordinación de programas, quedarán obsoletas, al igual que la experiencia en esas áreas.
Mientras tanto, se están creando nuevas tareas: la función de recursos humanos también requerirá volver a entrenar. Necesitará más experiencia en soporte de TI, especialmente dados todos los datos de rendimiento generados por las nuevas aplicaciones, y un conocimiento más profundo sobre los equipos y la supervisión práctica. RRHH no ha tenido que cambiar en las últimas décadas tanto como las operaciones de línea que admite. Pero ahora la presión está activa, y viene del nivel operativo, lo que hace que sea mucho más difícil apegarse a las viejas prácticas de talento.
Si te interesa la temática de RRHH Ágiles te recomendamos los siguientes posts:
– Qué podemos esperar de los RRHH Ágiles
– Agile HR: Recursos Humanos Ágiles, para la innovación, la colaboración y la toma de decisiones
por Valuexperience Community Manager | Jun 5, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Qué podemos esperar de los RRHH Ágiles?
¿Cómo está transformando la tecnología la práctica de la gestión?
Inevitablemente, las innovaciones tecnológicas permiten cambios en la forma en que trabajamos. Y, del mismo modo, estas innovaciones en la tecnología también pueden inspirarnos a la hora de tomar nuevos enfoques en la gestión.
Lo que está claro es que las nuevas tecnologías amplían nuestras capacidades y nuestros horizontes y ayudan a que la gestión evolucione y progrese de forma notable creando así el concepto de “desarrollo ágil de software”.
Ahora, el agile management se debe tomar como una práctica de la gestión.
Un ejemplo de ello es el banco ING en los Países Bajos y su manera de adoptar la agilidad como base de su funcionamiento y sus operaciones. ING es un banco cuyas raíces se remontan a más de un siglo de antigüedad, pero lo cual no le ha impedido renovarse y reinventar su modelo de gestión a través de la utilización de principios ágiles.
ING siempre ha estado abierto a nuevas formas de trabajo y fue uno de los primeros en incorporarse a la banca por Internet, mediante la creación de ING Direct. Se dio cuenta de que era necesario mirar más allá de la industria bancaria para obtener orientación e inspiración y, la acabó encontrando gracias a Amazon, Spotify y Zappos.
La experiencia de ING puede ayudar a los líderes de otras compañías a ser capaces de tomar decisiones mejores y más informadas sobre si la búsqueda de lo ágil es lo correcto para ellos.
Pero ¿cuáles son las acciones clave que han permitido a ING comenzar su transformación?
1. Decide cuánto poder estás dispuesto a renunciar.
Lo ágil aleja el poder de aquellos que se encuentran en posiciones superiores y lo pone en manos de los más cercanos a la acción. Es decir, no es posible implementar la agilidad en una empresa a menos que los altos cargos acepten su renuncia a cierto estatus y poder y lleven a cabo algunos sacrificios respecto a partes fundamentales de su trabajo actual.
2. Prepara a los accionistas para el salto.
Algunas partes interesadas pueden sentirse asustadas y nerviosas delante de tal transformación. Es fundamental advertirles de la necesidad de adoptar una nueva forma de trabajar para seguir siendo competitivos en un mercado digital cada vez más cambiante. Así pues, lo primero es evaluar cómo reaccionarán las partes interesadas y luego encontrar los argumentos adecuados para calmar cualquiera de sus preocupaciones.
3. Construye la estructura alrededor de los clientes.
Basado en la noción de que el trabajo debe centrarse y estar orientado siempre en los clientes. Sin embargo, lo ágil va un paso más allá, no sólo debe estar orientado al cliente, sino que la estructura organizacional debe estar forjada alrededor de las necesidades reales de los clientes.
4. Ofrece a los empleados el equilibrio correcto entre supervisión y autonomía.
Es imprescindible disponer a los empleados de autonomía y al mismo tiempo asegurarse que están priorizando el trabajo importante. Una organización ágil sigue necesitando una supervisión de primer nivel con el fin de ajustar el marco de objetivos, la presentación de informes, y para mantener un grado alto de ambición.
5. Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo y crecimiento.
Un riesgo en la agilidad es que los empleados se conviertan en personas demasiado centradas en tareas y orientadas a resultados. Esto puede provocar un gran desgaste profesional y que olviden pensar en sus carreras de largo plazo, perdiendo toda oportunidad de desarrollo. Por este motivo, es de vital importancia ofrecer un coaching y un apoyo adecuado para los empleados.
Si estás interesado en la temática de RRHH Ágiles te recomendamos estos dos posts:
–Agile HR: Recursos Humanos Ágiles, para la innovación, la colaboración y la toma de decisiones
-12 tendencias de Recursos Humanos para el 2018
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