por admin | Abr 28, 2019 | Liderazgo, Ventas
Los autores y líderes de equipos, Scott D. Anthony (socio senior en Innosight y co-autor del libro “Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future”) y Bernard C. Kümmerli (socio senior en Innosight) explican lo siguiente.
Imagina que reúnes a un equipo de líderes para averiguar la importancia que el equipo cree que tiene la transformación digital para la empresa.
¿Alguien se atrevería a decir que no es un imperativo estratégico, incluso si en privado pensaran que no lo era?
La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro entre los líderes de que la transformación digital es prioritaria.
Pero ¿qué sucede después de la reunión, cuando la persona encargada de liderar la transformación digital solicita a los miembros del equipo que nominen personas para trabajar en ello?
Con demasiada frecuencia, todos los líderes dicen que no pueden compartir sus escasos recursos.
Todos en la reunión públicamente estuvieron de acuerdo con la dirección. Pero cuando llegó el momento de asignar recursos, el acuerdo aparente se convirtió en resistencia activa.
Una clave para enfrentar este desafío es exponer los desajustes abiertamente en ese momento. En lugar de dejar que el desacuerdo hierva a fuego lento debajo de la superficie, deja muy claro dónde está de acuerdo tu equipo y dónde no. Hemos encontrado que las encuestas en tiempo real pueden aportar una gran claridad a estas discusiones.
Un ejemplo de esto lo aporta el trabajo que hicimos con una empresa privada de servicios profesionales. No es difícil ver cómo tecnologías como blockchain e inteligencia artificial podrían reconfigurar la industria. Pero es fácil estar en desacuerdo sobre el ritmo y la escala del cambio y, por lo tanto, sobre la respuesta estratégica requerida.
Reunimos al equipo principal para revisar nuestro análisis de las tendencias de la industria. Después de una larga discusión, le pedimos a cada miembro del equipo que usara Pigeonhole Live, una herramienta de sondeo ofrecida por una empresa de Singapur, en tu smartphone para ingresar de forma anónima el porcentaje de las ganancias del próximo año que se piensa que la empresa debería invertir en nuevas innovaciones de crecimiento. Después de emitir los votos, mostramos los datos (en espera de revelar las ayudas para combatir el pensamiento grupal) como una nube de palabras, con números que tenían varios votos que aparecían más grandes.
Un informe resumido hubiera demostrado que el promedio era del 10 por ciento, con una desviación estándar del cuatro por ciento. Pero estábamos más interesados en los valores atípicos, que iban desde 2 hasta 20. Les pedimos a las personas que presentaron los números más bajos y altos que se revelaran y expusieran su caso para ver los extremos de la inversión.
No le dijimos a la gente de antemano que los pondríamos en el spot, pero los valores atípicos hablaron de inmediato y voluntariamente. Es fácil suponer que la respuesta no inhibida fue porque las personas en los servicios profesionales están acostumbradas a expresar y defender sus puntos de vista. Pero hemos visto respuestas igualmente rápidas en otros contextos de la industria.
La clave es dejar claro que el objetivo no es tomar una decisión (que viene más tarde), sino salir a la superficie y compartir los desacuerdos. Eso crea lo que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, denomina «seguridad psicológica», un entendimiento dentro de un equipo de que es seguro adoptar una postura de riesgo, un habilitador crítico del desacuerdo productivo.
La discusión ayudó a identificar los supuestos en los que los líderes de baja inversión y de alta inversión estuvieron de acuerdo (como el hecho de que las nuevas tecnologías en última instancia tendrían un impacto en el modelo de negocios de la compañía) y, lo que es más crítico, dónde no (como el ritmo y escala en la que esas tecnologías avanzarán, y la disposición de los socios accionistas de la compañía a invertir en crecimiento). Enfocarse solo en el puntaje promedio habría oscurecido estas diferencias, llevando a los dos extremos a sentirse desconectados del consenso aparente, y reforzando la falsa percepción de que todos estaban en la misma página.
Superar los temas polémicos aclaró lo que necesitábamos estudiar más a fondo antes de hacer un plan de inversión para construir la empresa de servicios profesionales del futuro. También destacó la importancia de identificar «señales estratégicas» (desarrollos como avances tecnológicos, cambios en el comportamiento del cliente o movimientos competitivos) que señalaron la necesidad de acelerar o ralentizar la respuesta.
El equipo finalmente decidió hacer una inversión significativa, pero una que fue aproximadamente el 75 por ciento del promedio de la encuesta en tiempo real. El compromiso se atascó a medida que se escuchaba la voz de todos y se plantearon y abordaron las suposiciones que de otro modo podrían no haberse expresado, como las de la respuesta de los socios.
Sacar a la superficie los desajustes no hará que desaparezcan mágicamente. También es fundamental asegurarse de que descubres por qué existen y construir un consenso en base a eso. A medida que desarrolle ese consenso, considera utilizar algunas de las nuevas técnicas de alineación, como los ejercicios físicos, por ejemplo.
Tomarse el tiempo para ver dónde se encuentran todos es el primer paso para lograr que todos se unan realmente.
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por admin | Abr 21, 2019 | elearning, Liderazgo, Ventas
Una encuesta reciente de directores, directores generales y altos ejecutivos encontró que el riesgo de transformación digital (TD) es su preocupación número 1 en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de TD no alcanzan sus objetivos.
Algunos esfuerzos de TD fallan debido a que la tecnologia digital ofrece posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad del cliente, pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizacionales actuales son deficientes, TD simplemente magnificará esos defectos. Gracias a cinco lecciones clave nos ayudaran a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que han tenido éxito.
Lección 1: Calcula la estrategia de negocio antes de invertir en nada. La transformación digital debe guiarse por la estrategia empresarial más amplia. En Li & Fung, desarrollan estrategias de tres años, su atención fue dirigida a tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Una vez designados los objetivos fue el momento de decidir qué herramientas digitales adoptarían; por ejemplo, la tecnología de diseño virtual ayudándoles a reducir el tiempo de diseño de la muestra en un 50%. También ayudo a proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real, aumentando la eficiencia. El departamento de finanzas adopto un enfoque similar y redujo el tiempo de cierre del mes en más de un 30%.
La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variara de una visión a otra. Por ese motivo no existe una sola tecnología que proporcione “velocidad” o “innovación”.
Lección 2: Aprovecha el conocimiento de los miembros internos de la organización. En vez de llevar a diferentes consultores externos a tu organización; transforma la organización confiando en el personal que tiene conocimiento intimo acerca de lo que funciona y lo que no en sus operaciones diarios.
En el Condado de Santa Clara en California, el departamento de planificación y desarrollo fue en un primer momento tratado por consultores externos basando sus acciones en otras jurisdicciones. Sin embargo, los miembros del personal de cara al cliente sabían que un proceso más unificado sería mejor para la eficiencia y el cliente. Gracias a esto, el equipo adopto unas medidas y herramientas en base a la actual tecnología para rediseñar el flujo de trabajo. El resultado fue una reducción del tiempo de tramitación del 33%.
Es un ejemplo que a veces las nuevas tecnologías no pueden mejorar la productividad de la organización, no por defectos fundamentales de la tecnología, si no por pasar por alto el conocimiento íntimo del personal.
Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior. Si el objetivo de TD es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, es necesaria una investigación anteriormente en profundidad centrada en el cliente. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejorará la satisfacción del cliente por su cuenta. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios más pequeños-escala a diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única manera de saber dónde cambiar y cómo modificar es a través de la obtención de información de los clientes.
Lección 4: Reconocer a los empleados que tienen miedo de ser reemplazados. Estos procesos de TD pueden generar resistencias en los empleados. Es fundamental que los líderes reconozcan estos temores y recalquen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus conocimientos especializados para adaptarse al mercado del futuro.
Para reducir esta resistencia, se desarrolló un proceso «Insideout” (de dentro hacia fuera), en donde los empleados podían decir que procesos singulares dentro de la organización necesitaban de ayuda tecnológica y como esta podría ayudar a mejorar su puesto de trabajo. En el caso de CenturyLink, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana dada
Lección 5: Lleva dentro la cultura start-up de Silicon Valley. Los start-ups de Silicon Valley son conocidos por su ágil toma de decisiones, su rápido prototipo y sus estructuras planas alejadas de la jerarquización y separación de los departamentos de otras empresas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización necesitan involucrarse.
Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones sutilizar, que área de negocio se beneficia mejor de cambiar a una nueva tecnología. Para ello, la mejor solución requiere de una amplia experimentación de partes interdependientes. También hay que tener en cuenta que la amortización solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya traslado al nuevo sistema.
Trabajando con Li & Fung, se crearon seis equipos interfuncionales, de diferentes oficinas de Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y EE. UU. Estos, lideraron diferentes etapas de la transformación digital, permitiendo experimentar con nuevas ideas sobre como la estructura de datos innovadora, análisis, y el procesamiento robótico podría ser mejor integrado. Además, pudieron prever problemas con implementación y pudieron abordarlos antes de que la organización adoptara plenamente las nuevas tecnologías.
La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizativos antes de decidir qué herramientas digitales utilizar y cómo utilizarlas. Lo que los miembros imaginan que será el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.
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por admin | Abr 7, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Un objetivo importante en la mayoría de las grandes empresas es mejorar la productividad. Los beneficios se consiguen mejorando los procesos que dirigen la empresa y la cambian. Hay muchas razones por las que grandes programas fallan, pero una causa potencial es que simplemente se descomponen bajo su propio peso. Una forma de mejorar la efectividad de los proyectos es reducir el tamaño de los equipos y así tener equipos pequeños y ágiles.
Los equipos más pequeños se mueven más rápido, reiteran a una frecuencia más alta e innovan más para la empresa. Cuando Facebook compró WhatsApp por $ 19 mil millones, los 32 ingenieros de la compañía crearon una plataforma que fue utilizada por 450 millones de usuarios. Muchas de las compañías de tecnología más grandes crearon sus primeros productos exitosos con equipos de menos de 10 personas.
Jeff Bezos instituyó una «regla de dos pizzas» en los primeros días de Amazon. Su decreto fue que cualquier equipo que no pudiera ser alimentado por dos pizzas era demasiado grande. En concepto, es bastante fácil comprender cómo un equipo más pequeño puede ser más efectivo, ya que la comunicación es más fácil y la toma de decisiones se puede realizar más rápidamente.
Pero en la práctica, ¿cómo pueden los gerentes aprovechar esta técnica en grandes organizaciones? Te presentamos 10 maneras para conseguir que los equipos pequeños y ágiles logren una mayor productividad para la organización.
- Haz que los problemas grandes sean más pequeños
Cuando haces un seguimiento de un programa importante y va creciendo, a veces se llegan a objetivos que no eran los esperados. Este efecto de crecimiento se multiplica a medida que crece el tamaño del programa y del equipo que lo respalda.
Una forma de controlar este aumento de peso natural del programa es dividir el proyecto desde el principio en problemas discretos que pueden ser resueltos por equipos más pequeños. Con un buen enfoque de liderazgo, incluso los problemas grandes y complejos se pueden dividir en partes separadas y alcanzables que un equipo pequeño puede asumir y sobrepasar fácilmente.
- Asegúrate de que ningún miembro del equipo sea indispensable
Es importante administrar activamente fuera de las personas «indispensables» en sus proyectos de cambio y transformación. Las decisiones importantes de un solo hilo para cualquier persona crean un único punto de falla para el equipo. Como resultado, los proyectos y las innovaciones avanzan a un ritmo más lento y operan con mayor riesgo. Los equipos pequeños permiten dar pasos más fácilmente para entrenarse de forma cruzada como una forma de administrar este riesgo.
- Adopta decisiones con un solo paso
Los equipos grandes son conocidos por necesitar varios pasos para tomar la mayoría de las decisiones. Rara vez llegan a una solución en la primera reunión, y generalmente llevan a reuniones adicionales.
Un pequeño equipo puede atajar estos problemas mucho más fácilmente. Se necesitan menos personas presentes para tomar decisiones, y los presentes suelen estar mucho más involucrados en los detalles del problema.
Cuando formes un equipo por primera vez, dedica tiempo a determinar qué tipos de decisiones puede tomar cada miembro del equipo por sí mismo.
- Genera confianza
No hay nada más poderoso en un equipo que la confianza. Acelera el progreso, mejora la calidad y reduce el riesgo de ejecución. Los equipos más pequeños permiten a los líderes pasar más tiempo con cada persona, conociendo sus fortalezas, debilidades y metas profesionales.
Una actividad de equipo fuera del trabajo puede ir muy bien. A veces, la confianza se construye en una bolera, en un campo de paintball, en una cancha de básquet o simplemente disfrutando de una buena comida.
- Se menos formal al compartir información
Las presentaciones son una herramienta increíble para comunicar ideas complejas, pero también son un gran gasto de tiempo para los equipos. Al pasar a equipos más pequeños y más enfocados, puedes reducir, si no eliminar, la necesidad de la comunicación estructurada que proporciona una presentación.
Un equipo pequeño y enfocado puede reemplazar fácilmente una presentación formal y una plataforma de diapositivas que requiere horas para crear con una sesión de pizarra donde el problema y la solución se diagraman en tiempo real. Obtienes soluciones más rápidas y mayor alineación en todo el equipo.
- Aumentar la visibilidad (y la responsabilidad)
Es bastante fácil esconderse en un equipo grande.
Con equipos pequeños, esconderse es casi imposible. La falta de contribución se nota de inmediato, y aquellos que no contribuyen a hacer avanzar la pelota pueden ser retirados del equipo mucho más fácilmente porque hay pruebas directas de que no están agregando valor.
- Limitar reuniones sincrónicas innecesarias
Los equipos pequeños pueden evitar las llamadas de conferencia porque se comunican a menudo, a través de múltiples canales, tanto digitales como en persona. Los equipos grandes no interactúan tanto y, por lo tanto, necesitan actualizaciones periódicas para volver a sincronizarse con los objetivos y garantizar que la información se comparta de manera efectiva.
- Enfócate menos en el seguimiento del progreso del proyecto
Los responsables de proyecto viven para rastrear las cosas. Hacen listas de tareas y rastrean el progreso en contra de ellas. Un responsable de proyecto efectivo es capaz de actuar como aceite para un gran equipo de proyecto, reduciendo la fricción solo cuando amenaza con afectar a la entrega.
Esto es aún más pronunciado en los equipos más pequeños, que se comunican a un ancho de banda tan alto que todos saben qué tareas están detrás y qué se debe hacer para que vuelvan a encarrilarse.
- Trabaja más fácilmente con otros equipos
Para evitar las fricciones entre los diferentes equipos, es importante elaborar «contratos» entre equipos que describan claramente sus mandatos individuales, expliquen cómo interactuarán e identifiquen en qué pueden confiar el uno para el otro y cuándo.
Un enfoque en la gestión de dependencias clara y concisa aumenta la transparencia al tiempo que garantiza que cada equipo pueda centrarse en lograr los objetivos específicos que se le han asignado.
- Acepta la tecnología de forma rápida y eficaz
Los equipos más pequeños y empoderados que tienen el control de su propio destino empiezan a ver cómo aprovechar la tecnología para mejorar el mundo que ahora controlan más rápidamente.
A medida que la tecnología se vuelve más modular y flexible y las organizaciones adoptan técnicas de entrega ágil, es probable que los conceptos descritos anteriormente se vuelvan más generales.
Si deseas reducir el riesgo de ejecución, aumentar el ritmo de la innovación y entregar más rápido, convierte tu gran proyecto en un conjunto de proyectos más pequeños y deja que los equipos se pongan a trabajar.
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por admin | Mar 24, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Muchas empresas se dan cuenta de que la vieja forma de hacer las cosas en equipo ya no funciona y que la única forma de mantenerse efectivo es cambiar y adaptarse constantemente.
Estos son los 5 contrastes más notables entre la administración de equipos pequeños y grandes:
- Directo a la gestión indirecta. Si su equipo es de cinco personas, puedes desarrollar una relación personal con cada miembro en la que comprendas los detalles de su trabajo, qué se le da bien y tal vez incluso los pasatiempos de los que disfruta fuera de la oficina. Si tu equipo es de 30 personas, no puedes administrarlos a todos directamente. Si realizas sesiones individuales de 30 minutos semanales con todos, solo tomarás 15 horas, casi la mitad de la semana laboral.
Eres responsable de los resultados de tu equipo, pero no puedes estar en todos los detalles. Las decisiones se tomarán sin tu aportación, y las cosas se harán de manera diferente a la forma en que tú podrías hacerlo personalmente.
Al principio, esto puede parecer desorientador, como si estuvieras perdiendo el control. Pero empoderar a tu gente es una necesidad. Uno de los mayores desafíos de la administración a gran escala es encontrar el equilibrio adecuado entre profundizar en un tema y dar un paso atrás y confiar en que otros se ocuparán de ello. A medida que un equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
- La gente te trata de manera diferente. No importa cómo te veas a ti mismo. Cuando la gente no te conoce bien y ve que estás en una posición de autoridad, es menos probable que te digan la verdad y te desafíen cuando piensan que estás equivocado, aunque quieras que lo hagan. Es posible que no quieran decepcionarte o que pienses mal de ellos. O podrían estar tratando de hacer tu vida más fácil al no cargarte con nuevos problemas o imponerle tiempo.
Sé consciente de esta dinámica. ¿Tus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Tus preguntas parecen juicios? ¿Estás suponiendo que las cosas son más alegres de lo que realmente son porque no estás escuchando la historia completa?
Afortunadamente, hay algunas medidas que puedes tomar para facilitar que la gente te diga la verdad. Haz hincapié en que valoras las opiniones disidentes y recompensa a quienes las expresan. Sé responsable de tus errores y recuérdale a tu equipo tú también te equivocas. Usa un lenguaje que invite a la discusión: «puedo estar totalmente equivocado aquí, así que dime si no estás de acuerdo. Mi opinión es … «. También puedes pedir consejo directamente: «si estuvieras en mi lugar, ¿qué harías en esta situación? «
- Cambio de contexto, todo el día, todos los días. A medida que un equipo crece, la capacidad de enfocarse en un solo tema puede disminuir. Más personas significa poder abordar más proyectos.
Como la cantidad de proyectos puede ser duplicado, triplicado y cuadruplicado, la habilidad para cambiar de contexto es necesaria para seguir el ritmo. Algunas técnicas para hacer esto más fácil son: escanear el calendario todas las mañanas y prepararse para cada reunión, desarrollar un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas, y encontrar espacios para la reflexión al final de cada semana.
- Elige tus batallas. Hay días en que sales de la oficina sin tareas pendientes, pero probablemente a veces te falte tiempo para terminar algunas y tengas que dejarlas sin terminar. No puedes hacerlo todo, así que debes priorizar. ¿Cuáles son los temas más importantes a los que debes prestar atención? El perfeccionismo no es una opción.
- Las habilidades centradas en las personas son lo más importante. A medida que los equipos crecen, los gerentes pasan menos tiempo en el oficio específico de su disciplina. Lo que importa más es que pueden obtener lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es un experto en ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Y aun así, tiene la tarea de construir y liderar una organización que hace todas esas cosas.
En los niveles más altos de administración, el trabajo comienza a converger independientemente de los antecedentes. El éxito se convierte en dominar algunas habilidades clave: contratar líderes excepcionales, crear equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarse bien. Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para liderar equipos de cualquier tamaño.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Igualdad, Liderazgo
El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.
Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?
Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.
Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.
Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.
Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.
Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta «la gallina o el huevo»: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?
Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y «ferias de conocimiento» para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.
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por Valuexperience Community Manager | Mar 17, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuánta es necesaria?
Una investigación afirma que la cantidad de comunicación entre los miembros de pequeños equipos de investigación y desarrollo marca una gran diferencia en su creatividad.
Los autores estudiaron equipos de innovación en 11 compañías holandesas involucradas en el desarrollo de productos de hardware que van desde computadoras hasta copiadoras. Recogieron cuestionarios de 243 empleados en 44 equipos. La idea era medir cómo el rendimiento creativo, según lo informado por los empleados, se vio afectado por los niveles y patrones de comunicación entre los miembros del equipo. Se encontró que la frecuencia de la comunicación es un factor significativo en la producción creativa.
Los resultados indican que el trabajo en el equipo se realiza un mínimo de tres veces por semana y que se necesita una cierta cantidad de comunicación, pero cuando supera ese umbral, se vuelve negativo, y los equipos se desempeñan peor.
La comunicación extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensajería instantánea, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que reprime la originalidad. Algunos miembros del equipo pueden comenzar a evaluar los supuestos de manera menos rigurosa. Otros pueden basarse en las ideas del grupo y gastar menos de su propio esfuerzo en el proyecto.
Sin embargo, los autores encontraron que muy poca comunicación entre los subgrupos de un equipo también conduce a un desempeño subóptimo. Sin embargo, los subgrupos no deben aislarse para no ser cegados por sus propias suposiciones y desarrollar su propio lenguaje, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas o enfoques no complementarios a la innovación dentro del equipo.
Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, según el estudio, más probable es que se formen camarillas. Los equipos más grandes pueden contrarrestar la formación de camarillas al rotar a los individuos a través de varios subgrupos diferentes. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden no tener esa opción. En esos casos es aconsejable que los gerentes vinculen los subgrupos de manera que faciliten la comunicación entre ellos.
Los autores advierten que sus resultados pueden no aplicarse a equipos de todos los tamaños o equipos que trabajan en productos distintos a los estudiados. Por ejemplo, los equipos que desarrollan productos de software o alimentos pueden ser más pequeños que los equipos de diseñadores de hardware en el estudio, y sus patrones óptimos de comunicación pueden ser diferentes. Otros productos pueden requerir equipos de desarrollo más grandes. En la muestra de investigación, el tamaño del equipo varió de cuatro a diez miembros. Para equipos de 20 o 30, obtendría mucha más segmentación en subgrupos. En esos casos, los hallazgos del estudio podrían ser aún más aplicables.
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