Muchos puestos directivos
requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero crear
confianza entre culturas puede ser difícil. Sin embargo, es de vital
importancia ya que cuando los individuos confían unos en otros, pueden trabajar
juntos eficazmente independientemente de las diferencias culturales.
¿Pero cómo se construye esta
confianza trans-cultural?
Existen tres cosas que los altos ejecutivos hacen para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad correcta, aprenden sobre el background cultural de sus colegas, y entienden la importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la confianza.
1.Comenzar con la mentalidad correcta es la clave.
El proceso de construcción de
confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo, y
diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas
de diferentes orígenes. La paciencia y la comprensión son esenciales.
También es importante tomarse el tiempo necesario para entender el nivel de confianza de la propia cultura. Esto es importante porque las personas de culturas altamente confiadas (como la de EEUU) que trabajan en entornos de baja-confianza pueden frustrarse fácilmente cuando encuentran que construirla con los empleados es más difícil de lo que esperaban. Para aquellos que provienen de culturas más cautelosas (como Argentina o Brasil), su estilo de trato cuidadoso con las personas será familiar para los colegas que tienen antecedentes de niveles similares de confianza. Al mismo tiempo, corren el riesgo de no conectarse con colegas más confiados que pueden encontrar su desconfianza reflexiva frustrante, perturbadora y confusa.
2. Aprender sobre el background cultural de los compañeros
Aprender y conocer sobre el background cultura de los colegas y compañeros es fundamental. Hacerse preguntas como: ¿Cómo se orienta el rendimiento? ¿Cuán jerárquico y autocrático es? ¿Cómo construyen la confianza en si mismos?
Responder estas preguntas también variará en función de la cultura en la que nos encontremos. En algunas culturas puede resultar fácil que los trabajadores y empleados se comuniquen directamente con los líderes y directivos, pero en culturas más jerárquicas puede suponer cierta incomodidad por estar acostumbrados a las comunicaciones top-down. En otras culturas, tales conversaciones sólo tienen lugar en privado y uno-a-uno. Saber cómo y con quién tener conversaciones es crítico.
3. Entender la importancia de los resultados y el carácter para la construcción de la confianza
Finalmente, los líderes que tienen
éxito en la construcción de la confianza cross-cultural entienden la
importancia de los resultados y el carácter en la construcción de la
confianza. Las culturas generalmente
enfatizan una u otra cuando se trata de construir confianza. Por ejemplo, en
los EE.UU., la confianza en el lugar de trabajo se basa generalmente en los
resultados. En otras culturas, en cambio, a confianza se basa en el carácter. Para
tener éxito en construir la confianza entre cultura, es fundamental tomar
acciones específicas en cada uno de estos entornos.
En los lugares de trabajo en los
que la confianza se gana con los resultados, destaca la idea de la interdependencia:
tanto en las acciones como en las palabras, es más probable que el equipo logre
los objetivos del grupo cuando trabajan en la misma dirección. Esto crea una
orientación de ganar-ganar, mostrando a los demás que todos se benefician de
confiar los unos en los otros y trabajar cooperativamente. Por último, centrarse
en el largo plazo y animar a los empleados a mirar hacia el futuro es otra
acción clave.
En los lugares de trabajo donde prima el carácter, es fundamental mostrar compromiso a través de la voluntad de hacer inversiones financieras, personales y emocionales en el bienestar del grupo. Estos compromisos varían entre culturas.
El conocimiento y la comprensión
de las diferentes normas de fomento de la confianza cultural entre los países
puede contribuir en gran medida a suavizar y mejorar las relaciones laborales.
A la inversa, la falta de conciencia y comprensión puede ser frustrante y dolorosa.
Una vez se comprende cómo construir confianza y se adapta un estilo de liderazgo adecuado, es posible tener éxito.
En los últimos años el uso de un equipo o varios equipos de trabajo en las empresas ha ido en aumento, siendo éstos fundamentales para atraer a los empleados. Sin embargo, los equipos a menudo no mejoran la participación de los empleados o la productividad.
Algunas de las razonas por las
que esto ocurre es porque los líderes tienden a dominar la conversación; no
escuchan y cierran otras ideas. En consecuencia, los miembros del equipo a
menudo tienen demasiado miedo, o simplemente están demasiado desconectados para
contribuir con sus propios pensamientos.
Un claro ejemplo de equipo con
buena comunicación en el que todos contribuyen y aprenden lo podemos encontrar
en un grupo de comedia improvisada.
En la comedia improvisada, ya sea
haciendo una escena o contando una historia, todo el mundo tiene la oportunidad
de hablar. Las contribuciones de los miembros son bienvenidas y valoradas, y los
participantes colaboran y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia un
objetivo común. Es importante involucrar a todos de esta manera: cuando discutimos las ideas y perspectivas
de los demás, aprendemos de ellas y nuestras decisiones mejoran. Además,
cuanto más sentimos que otros valoran nuestras contribuciones, más
probabilidades tenemos de compartir nuestras ideas.
¿Cómo logran lograr una atmósfera
tan igualitaria? Estableciendo reglas básicas y utilizando técnicas que
fomenten deliberadamente la colaboración. Los líderes empresariales pueden
seguir el ejemplo adaptando este enfoque a un entorno corporativo.
Las siguientes tres técnicas de
improvisación pueden ser particularmente útiles para los líderes interesados en
involucrar a sus equipos:
1. En vez de prepararte para hablar, escucha
Piensa en tu última reunión de
equipo. Mientras otros hablaban, ¿estabas realmente escuchando o te estabas
preparando para hablar? Con demasiada frecuencia, la respuesta es la última.
Prestar una atención cuidadosa a
lo que otros están diciendo — escucharlos plenamente y no hablar hasta que
hayan terminado — es un principio fundamental de la improvisación. Tu meta no debe
ser planear lo que vas a decir, sino responder en el momento a lo que dice tu
compañero. Y eso es posible sólo si estás escuchando atentamente y estás
sintonizado con las emociones y el ritmo que tu pareja establece para la
escena. Tener que esperar hasta que alguien haya terminado de hablar nos ayuda
a estar totalmente presentes y absorber lo que están diciendo.
Los líderes pueden probar algún
juego de improvisación durante las reuniones del equipo: después de que alguien
termine de hablar, la siguiente persona debe comenzar su respuesta con la
última palabra de esa persona, o por lo menos la última idea de la persona. Y
los líderes deben asegurarse de seguir las reglas como todo el mundo.
Escuchar también implica dar a
otros la oportunidad de hablar y no tomar demasiado tiempo de emisión. Eso
significa que la gente debe transmitir sus pensamientos brevemente y claramente
en lugar de dominar el debate.
Todos los individuos,
independientemente de su estatus o título, pueden jugar un papel en la toma de
decisiones de grupo. No todo el mundo va a estar en posición de añadir una
palabra emocionante, pero su contribución a la historia importa.
El mismo principio puede ser útil
en equipos, ya que los miembros consideran diferentes planes o ideas. Los
presentes deben decir lo que piensan incluso cuando no piensan que sus ideas
están totalmente horneadas; ya que pueden inspirar a otros a completar sus
pensamientos. Al declarar explícitamente al comienzo de una discusión que no
hay malas ideas, los líderes pueden animar a todos a contribuir. También pueden
hacerlo compartiendo ideas medio-horneadas.
2. No asumas que tienes todas las respuestas
Debido a que todos estamos
apegados a nuestras ideas, a menudo tenemos dificultad para permanecer abiertos
de mente cuando otros toman la conversación o el trabajo del equipo en una
nueva dirección. Muy a menudo, una vez
que la gente ha decidido una línea de acción, alejarse de ella es un desafío,
incluso cuando la evidencia sugiere que la decisión inicial fue incorrecta. Y
cuanto más nos sentimos como expertos en un tema, más difícil es para nosotros
cambiar de opinión.
En improvisación, la moneda con
la que negocias es impredecible. Nunca sabes lo que tus compañeros dirán a
continuación, qué reacciones inspirarás, o incluso cuándo y cómo terminará la
escena. Eso es parte de la belleza de la improvisación: siempre estás
reaccionando puramente en el momento.
Este mismo tipo de apertura puede
beneficiar el trabajo que ocurre en equipos. Los líderes deben invitarlo
diciendo a sus empleados al comienzo de la reunión lo importante que es la
aceptación y preguntando «Por qué», «Cómo», y «Qué
pasa si», tipos de preguntas para mostrar curiosidad. La curiosidad puede abrir la comunicación, reducir el conflicto y
mejorar el compromiso.
3. Haz que todo el mundo se sienta lo suficientemente seguro como para
contribuir
Las conversaciones en grupo
serían más eficaces si nos acercáramos a ellas con curiosidad. Todos nosotros
somos demasiado rápidos en juzgar las ideas de los otros, y este impulso se
vuelve aún más fuerte para aquellos con un cierto grado de poder sobre otros.
Las diferencias de poder no son
tan obvias en la improvisación, pero los jugadores que tienen más talento o
confianza podrían fácilmente hacerse cargo de una escena. Después de todo, no
hay jerarquía o guion a seguir. En improvisación se afronta este riesgo a
través de un principio básico: «Sí,
y…». Es decir, incluso cuando no se está emocionado por la dirección
que alguien ha elegido, se aceptan los
términos de la escena y uno se añade a ellos en lugar de contradecirlos.
Los líderes pueden confiar en el
mismo principio para asegurar que los miembros del equipo permanezcan
comprometidos. En los entornos de negocios, esta técnica se conoce como «desplomar«: construir sobre la
idea de alguien y decir «Sí, y…» en lugar de «Sí,
pero…».
Ya sea en un escenario o en un
equipo de trabajo, una atmósfera abierta fomenta la confianza, la espontaneidad
y la confianza. Los empleados se sienten mucho más cómodos ofreciendo ideas
cuando su líder ha demostrado que está abierto a ellos. Al hacerlo, demuestra
que respeta a sus empleados y les da la confianza y el sentido de seguridad
necesarios para expresar sus opiniones.
Mediante la aplicación de estas técnicas de improvisación en sus equipos, los líderes pueden ayudar a todos a tener más diversión y fomentar más ideas creativas, consiguiendo que todos se sientan escuchados y vean que trabajar en equipo es mejor que hacerlo solo.
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La interrupción digital está en la agenda en muchas salas de juntas hoy, pero ¿quién debería liderar la carga? Muchas empresas están asignando la tarea a los directores digitales (CDO). Sin embargo, encontrar el candidato adecuado no es fácil y los períodos tienden a ser cortos.
El éxito en el rol de CDO está
muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad. La competencia es un término general para
la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digitales. La credibilidad es la creencia dentro de
una organización de que un candidato puede lograr los objetivos declarados.
Por otro lado, elegir contratar
un CDO interno o traer uno de fuera es una decisión importante. Las
organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad pueden
combinarse mejor en un candidato externo.
¿Pero es así de simple?
La duración media relativamente
corta de los CDO — un mero 2.5 años, según nuestros datos — sugiere que otros
factores están en juego. El equilibrio competencia-credibilidad depende en gran
medida de cómo se defina el papel del CDO en una empresa concreta. De hecho,
observamos que las funciones y responsabilidades de los CDO difieren
ampliamente entre las organizaciones. Hay quiénes hacen hincapié en áreas
tácticas como la comercialización digital o la tecnología; mientras que otros
tienen un enfoque transversal-funcional y bastante ambiguo en la estrategia y
transformación digital.
Aunque los candidatos externos
pueden aportar competencia y experiencia digital crítica a las organizaciones
que buscan una mejor base digital, pueden tener dificultades para crear
credibilidad para el cambio organizativo necesario.
Roles de baja ambigüedad
Muchos CDO reciben roles
relativamente bajos en ambigüedad; es decir, el alcance de sus
responsabilidades y objetivos está claramente definido. Estas organizaciones tienden
a centrarse en una de las siguientes dos esferas:
La primera gira en torno a la comercialización,
las comunicaciones, el e-commerce, el compromiso del cliente, y el desarrollo
del producto. Los ejecutivos digitales con este enfoque tienden a venir de la
publicidad y las industrias creativas con antecedentes en el marketing digital.
La segunda esfera prioritaria es la tecnología,
en particular las herramientas digitales, los sistemas y los programas
informáticos que sustentan el panorama de la tecnología de la información de
una organización. En estos casos es común CDO con una formación más técnica y
una experiencia de trabajo en las funciones de TI institucionales.
Sugerir que esas funciones son
poco ambiguas no significa subestimar los desafíos que entrañan. De hecho, los
CDO de marketing o IT-focus abordan rutinariamente tareas que son
extremadamente difíciles de manejar. Estos CDO controlan en gran medida sus
dominios, y sus principales desafíos son intra- más que ínter-organizacionales.
Para los CDO en estos roles, la necesidad de competencia digital es
extremadamente alta. Sin ella, no pueden abordar la naturaleza profunda
dominio-específica de su posición.
Roles de alta ambigüedad
Un segundo tipo de CDO es aquel
con una alta ambigüedad en los objetivos de su rol, tales como definir la
estrategia digital de una organización o ejecutar su transformación digital.
Estos objetivos pueden ser nebulosos, y los medios para alcanzarlos no están
generalmente bien especificados. En tales situaciones, los CDO recién contratados
a menudo tienen que dedicar una cantidad considerable de tiempo a elaborar sus
propias descripciones de funciones, incluida la definición de los objetivos de
los resultados y las medidas de éxito.
Este tipo de papel de
transformación puede ser seriamente complicado por la resistencia
organizacional, especialmente si la organización está funcionando bien.
Por lo tanto, en tales
situaciones, los CDO deben obtener resultados mediante la influencia y no
mediante la autoridad oficial.
Por consiguiente, la creación de
credibilidad interna es primordial para estos ejecutivos. Sin credibilidad, el
CDO puede quedar rápidamente marginado o ignorado dentro de la organización,
con sus probabilidades de éxito disminuyendo significativamente.
¿Contratar interna o externamente?
La decisión de contratar un CDO interna
o externamente está vinculada a la ambigüedad del papel.
Los roles de baja ambigüedad, como los centrados principalmente en el marketing
digital o TI, requieren altos niveles de competencia digital, pero sólo niveles
medios de credibilidad interna.
Por el contrario, los CDO con
roles de alta ambigüedad requieren
niveles muy altos de credibilidad interna. Aunque la competencia digital sigue
siendo necesaria, influye menos en su éxito general. Para CDO de alta ambigüedad,
saber cómo las tecnologías digitales encajan en el panorama empresarial hace la
diferencia entre el fracaso y el éxito. La política interna es un obstáculo
constante para cualquier esfuerzo de transformación. Por ello, los candidatos
internos tienden a tener una ventaja inherente en estas situaciones debido a su
profundo conocimiento de las reglas, estructuras, y contextos que están ocultos
a los forasteros.
Equilibrio en la Contratación de CDO
La elección del mejor líder
digital es algo cada vez más importante en las empresas, a medida que la
irrupción digital va tomando cada vez más fuerza. Aunque la competencia y la
experiencia digitales son necesarias, no siempre serán suficientes.
A pesar de que exista una
preferencia por parte de las empresas por la búsqueda de CDO externos a la
compañía, no se debería pasar por alto a los candidatos internos.
Es importante recordar que los CDO
contratados externamente con altos niveles de competencia digital tienden a
funcionar mejor en los papeles de baja-ambigüedad que se centran en la
comercialización o la tecnología, mientras que los CDO contratados internamente
que tienen una alta credibilidad interna funcionan mejor en alto-papeles de ambigüedad,
como transformar una empresa o definir una estrategia digital.
Lograr el equilibrio correcto de competencia-credibilidad es esencial para el éxito en este mundo digital.
Para construir plataformas exitosas que resistan la prueba del tiempo, las empresas deben aprovechar el poder sin abusar de él.
En las ultimes tres décadas, la tecnóloga digital y la innovación han transformado nuestro mundo. La nueva revolución industrial se organiza alrededor de plataformas digitales. Las empresas más valiosas como Google, Amazon, Microsoft, Apple… han utilizado el poder de las plataformas digitales para lograr su rápido crecimiento y dominio del mercado. Estas han crecido en tamaño y escala, y la oportunidad de abusar de su poder también se ha vuelto más real.
Encontramos plataformas en casi todas las industrias. Se trata de empresas que reúnen a diferentes agentes del mercado de una manera que genera efectos de red; bucles de retroalimentación positiva donde el valor que experimenta cada usuario aumenta a medida que más usuarios adoptan la plataforma. Dividimos las plataformas en dos categorías básicas: plataformas de innovación y plataformas de transacciones. El primer tipo facilita la innovación externa, y el segundo facilita el intercambio de información, bienes o servicios.
También es importante entender cómo algunas empresas crean ambos tipos de plataformas y las utilizan para reforzarse mutuamente. Esto es a lo que nos referimos como una empresa de plataformas híbridas.
La estrategia de reunir a diferentes actores del mercado y crear un negocio que pueda crecer de una manera no lineal, basada en los efectos de la red y la tecnología digital, es un fenómeno de plataforma actual.
Resulta que las plataformas digitales son más eficientes. Aproximadamente hacen la misma cantidad de ingresos con la mitad del número de personas que las tradicionales (no-plataforma), porque están accediendo a recursos fuera de la empresa y la creación de un negocio sin realmente poseer casi tantos activos
Tratamos de contar cuántos intentos fallidos hubo para cada una de las plataformas exitosas. Resulta que las empresas de plataforma digital fallan a un ritmo que es al menos comparable al fracaso en el emprendimiento en general.
En el caso de la empresa Uber, utiliza la estrategia del trabajador por contrata independiente para mantener los costos bajos. Sin embargo, hay una desventaja. Datos encontrados indican que el 12.5% de los controladores de Uber salen cada mes, a pesar de los pagos establecidos. Esto significa que, cada nueve meses, Uber pierde y reemplaza a todos sus conductores. Así que Uber tiene que gastar miles de millones de dólares cada año atrayendo nuevos conductores con bonos, además de mantener los precios bajos.
Algunas de estas empresas están dispuestas a perder tanto dinero porque creen que al final de la carretera, va a haber un ganador para todo el mercado. Este es uno de los mitos que se debe eliminar. La teoría de la plataforma tradicional dice que cuando tienes un negocio de plataforma vas a tener efectos de red. Pero la creencia generalizada de que cuando tienes efectos de red vas a tener espacio para uno o dos ganadores al final, esencialmente un monopolio, crea una situación en la que las empresas de plataformas creen que tienen que eliminar a sus rivales a toda costa.
Para dominar un mercado, las plataformas exitosas necesitan asegurarse de que los usuarios están satisfechos con su oferta y a su vez vean innecesario utilizar múltiples plataformas competidoras, una práctica llamada multi-homing.
En cuanto a los nuevos campos de batalla de las plataformas, la IA será un nuevo y amplio mercado. Hablamos de dos casos emergentes de IA: coches sin conductor y reconocimiento de voz. Siguiendo el caso de la empresa Uber, habrá una transición de no necesitar la contratación independiente de conductores a disponer de una flota de coches autónomos operativos y listo para ser dirigidos las 24h. Eso cambia fundamentalmente la economía y el rendimiento del negocio.
“Los mejores equipos de colaboración obtienen la productividad de su diversidad y su estructura de abajo hacia arriba”
Durante varias décadas, todo el impulso en el mundo de los negocios ha estado en torno a la reingeniería de procesos de negocios. Según John Hagel los negocios se están convirtiendo cada vez más en prisiones. La clave para acelerar el aprendizaje y la mejora del rendimiento es crear pequeños grupos de trabajo que enfrentan nuevas situaciones. Te presentamos las 6 claves para crear grupos de trabajo eficientes.
1. Haz visible lo invisible
Los grupos de trabajo son la parte invisible de la organización. Las empresas son implacables e el seguimiento del rendimiento a nivel de individuos y departamentos. Las compañías saben que los grupos de trabajo están ahí fuera, pero cuando les preguntan si tienen algún grupo de trabajo que estuviera acelerando la mejora del rendimiento, no sabrían contestar. Es curioso ver que las empresas dependan de estos grupos de trabajo y, sin embargo, sean invisibles.
Los ejecutivos deben prestar atención a los grupos que mejoran el rendimiento, identificarlos y velar por mantener lo que se ha logrado. La forma en que se define el desempeño es alrededor de la eficiencia. Si realmente se quiere acelerar el rendimiento, se debe dejar de centrar en la eficiencia. Si se enfoca en la efectividad y productividad, el impacto y el valor que se entrega no tiene límite. Para conseguir esto se requiere un cambio de mentalidad.
2. La diversidad es un requisito para el éxito
Una de las prácticas que se encuentran en los grupos de alto rendimiento es el potencial de fricción, a pesar de que muchas empresas lo consideran un problema, es la clave para acelerar la productividad y aprender en grupo. El éxito reside en hacer reuniones con personas que no se van a poner de acuerdo en lo que se necesita hacer. Esto fomenta la productividad, tener ideas y perspectivas para desafiarse mutuamente y avanzar más rápido.
3. El arte de preguntar
Los grupos de trabajo que se han formulado una pregunta para la cual nadie tiene una respuesta, están motivados constantemente a encontrar formas de responder esa pregunta. En este ámbito, el líder es el que tiene más responsabilidad que ninguno. Él es el que tiene las preguntas más poderosas e inspiradoras y que reconoce que no tiene todas las respuestas e invita a otros a hacer más preguntas. Si tienes todas las respuestas, no te haces las preguntas suficientemente buenas para avanzar.
4. Alienta a formar pequeños grupos de trabajo
Las grandes corporaciones gastan demasiado dinero en intentar automatizar y estandarizar los procesos. Para alentar que se construyan grupos de trabajo con productividad y una estructura de abajo hacia arriba, es hacer justo lo contrario. Es necesario salir de la mentalidad de que todo es un proceso. El mundo cada vez más incierto, más impredecible y necesita organizarse de una manera que permita abordar esto.
5. El poder de los grupos en el aprendizaje continuo
Los grupos pequeños de aprendizaje crecen bajo un entorno de presión creciente, con el tiempo todo va a ser más difícil. Compartir conocimiento existente en el entorno laboral, es realmente poderoso. Se necesitan entornos que promuevan la expansión de conocimiento para crear conocimiento nuevo y lograr productividad. Ahí es donde reside el poder de los grupos de trabajo.
6. La importancia de un líder fuerte
Un líder fuerte debe ser capaz de crear entornos dónde haya fricción en los componentes del grupo para desafiarse con respeto, de esta manera el grupo tiene un objetivo en común y una aspiración para mejorar aún más.
Una de las prácticas poderosas de un líder fuerte es la reflexión. Retroceder regularmente y analizar lo que se ha hecho es lo que realmente impulsa la oportunidad de acelerar el aprendizaje y mejorar el rendimiento. Muy pocas empresas hacen esto, en un mundo donde hay que hacer las cosas más rápido ¿quién tiene tiempo para sentarse y reflexionar? Se ha demostrado en numerosas ocasiones que el aprendizaje significativo es a través de la acción.
Tener una fuerza laboral que esté preparada y sea capaz de aprovechar la gran cantidad de cambio que se da en las compañías marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los líderes en todos los niveles deben modelar cómo participar y afectar en el cambio. El liderazgo personal y el compromiso, sin embargo, no es suficiente. Para que el cambio sea operativo, debes inspirar a tu equipo para que sea creativo y permitirle innovar. Pero la innovación solo ocurre cuando las personas pueden trabajar la ambigüedad y donde se aplican los básicos del mundo empresarial, en lugar de las reglas duras y rápidas.
Aquí hay cinco prácticas diarias que puedes implementar para inspirar y permitir que tu equipo se convierta en un agente de cambio:
Cuenta historias sobre otros que se movieron más allá del status quo.
Pedirle a la gente que trabaje en el espacio gris a menudo crea incertidumbre. Necesitan la tranquilidad de que pasar a la incertidumbre puede generar resultados positivos. Las historias de éxito proporcionan ejemplos tangibles y memorables de cómo se mueve más allá del status quo. Para elaborar una historia convincente, pregúntate:
¿Qué es significativo e importante para las personas con las que trabajo ahora?
¿Cuál es la idea central que quiero que se lleven?
¿Qué partes esenciales de la historia los invitan a participar en el viaje?
En última instancia, tus historias deben compartir un mensaje común: está bien dar un paso al frente. Las historias poderosas crean seguridad psicológica y permiten que las personas sepan que hacer un cambio es bueno y será recompensado. Comparte cómo los individuos en la historia, así como la compañía, se beneficiaron de entrar en el espacio gris.
Crea diálogos, invitando a otros a hacer preguntas y compartir emociones, experiencias e ideas.
Los cambio a veces provocan respuestas emocionales que hacen que las personas se retiren en lugar de acercarse. Inspirar y permitir que tu equipo inspire el cambio requiere tener conversaciones que muevan a las personas de la reacción a la acción. Trata de tener reuniones de 30 minutos para analizar las emociones relacionadas con el cambio y las acciones que los participantes pueden tomar para afectar el cambio. Se llaman «publicaciones de escucha” y pueden ayudarte a comprender la información clave y ayudar a otros a tomar medidas. Los mensajes interesantes de escuchar son:
Tabla de configuración: Define el propósito de la reunión a tu equipo. Anímalos a discutir cómo les afecta el cambio. Por ejemplo, «Estamos aquí para hablar sobre el cambio que estamos experimentando y para ver cómo os está afectando personalmente a cada uno de vosotros y a nosotros como un equipo». Invita a todos a definir el rol que asumirá en el grupo durante el cambio.
Escucha: Anima a las personas a compartir sus experiencias mediante el uso de metáforas o adjetivos. Esto les da una forma segura de hablar sobre las emociones. Comparte tu metáfora primero para romper el hielo. Por ejemplo, puedes sentirte como un malabarista tratando de mantener todas las bolas en el aire. Cuando las personas compartan sus metáforas, recordad escuchar quiénes están en desacuerdo. La voz de lo atípico puede proporcionar ideas clave.
Consolida: Pregunta al equipo qué temas comunes ven en este asunto. Usa preguntas como: “¿Qué parece que todos tenemos en común? ¿Qué es diferente para cada uno de nosotros?» Resume los temas clave y confirma lo que ha escuchado.
Actúa: Identifica acciones. Estas ideas deben venir del equipo, contigo como facilitador. Haz preguntas como «¿Qué controlamos o en qué podemos influir?» «¿Cómo queremos cambiar esto?» «¿Qué papel desempeñará cada uno de vosotros para que esto suceda?»
Haz preguntas sobre “¿qué pasaría si…?” en reuniones individuales y de equipo.
Esta es tu oportunidad de ayudar a tu equipo a ser audaz. No hagas preguntas de este tipo si solo se tratan soluciones o comportamientos ligeramente diferentes. Este es el modelo de rol que prueba los límites: ¿cuáles son los obstáculos y cómo podríais superarlas? Preguntas como
«¿Y si todos fuéramos freelance? ¿Cómo podríamos pensar en esto? «
» ¿Qué pasa si construimos este proceso desde cero? «
» ¿Qué pasa si nuestro producto principal se vuelve obsoleto de repente? «
Obliga a las personas a pensar con audacia.
Establece expectativas que todos (incluido tú mismo) debéis reconocer y asumid responsabilidades por los errores. Y luego, tratad los errores como oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento.
Cread la competencia «Mejores errores nuevos», que recompense a los empleados por cometer los errores más únicos e interesantes. Las reglas incluyen que los empleados solo puedan nominarse a sí mismos y tenía que ser un nuevo error. Se discuten las entradas y se entregan premios en las reuniones de la empresa.
Promueve la colaboración y las redes transfronterizas para ampliar el pensamiento y obtener nuevas perspectivas.
Para convertiros en agentes del cambio, tu equipo necesita escuchar mucha variedad de voces y perspectivas. Pídeles que trabajen a través de las fronteras haciendo preguntas como:
¿A quién más necesitamos involucrar?
¿Qué otras partes de la organización podrían ayudar con esto?
¿Quién tiene una perspectiva sobre este tema / tema / área que no tenemos o no podemos tener?
¿Cómo debemos conectarnos con ellos?
¿Qué puedo hacer para ayudar a crear esa conexión?
Las organizaciones que tienen éxito ya no son las que cambian desde arriba hacia abajo, o donde la innovación se espera solo de ciertas personas o roles. Los equipos ganadores construyen la agilidad del cambio en el corazón de su cultura. Es por eso por lo que el cambio de liderazgo ya no es solo algo que haces. Es una gran parte de quien eres. Y eso significa construir «un cambio en la memoria muscular» en ti y en tus equipos. Estas cinco prácticas diarias son una excelente manera de comenzar.
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