por Valuexperience Community Manager | Feb 18, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Es frecuente que, en las grandes corporaciones tras el anuncio de un cambio organizacional por parte de los directivos para llevar a cabo un conjunto de variaciones de orden estructural, los mandos intermedios no tengan claro cómo se debe ejecutar. Exponer las necesidades del cambio es la parte fácil, no obstante, la etapa complicada es la implementación ya que poco importa si los datos son convincentes y favorecen el cambio, siempre habrá por parte de los empleados resistencias, racionalizaciones, debates, y distracciones. De manera que sea cual sea el cambio, implica un proceso de adaptación en el cual todo el capital humano se ve perjudicado y se enfrenta a distintas etapas que pueden perjudicar su humor, actitud y productividad.
El mayor reto para la gerencia es manejar los rasgos de resistencia que van emergiendo a lo largo del proceso de transición.
¿Qué ocurre cuándo un directivo delega un importante cambio organizacional a su manager?
En el siguiente relato se pueden observar claros ejemplos resistencia al cambio: el presidente de una firma de telecomunicaciones anunció una reducción de costes en respuesta a las nuevas amenazas competitivas y al avance tecnológico. La iniciativa fue lanzada con mucho ímpetu y representaba la clave del éxito -a largo plazo- para mantener la empresa a flote. A lo largo de 2 meses, la consultoría y el personal interno recogieron datos e ideas de mejora, sin embargo cuando llegó el momento de presentar el proyecto a la dirección se pospuso porque el manager tenía una reunión fuera de la ciudad; Un mes más tarde, retrasó la reunión otra vez debido a un problema de cliente; El siguiente mes, el manager, mostrando interés por el estado del proyecto, pidió al patrocinador ejecutivo y al consultor encontrarse para revisar sus informes individualmente y decidió forzar las conclusiones del proyecto. Las desafortunadas consecuencias de la última reunión impactaron negativamente a nivel sistémico porque condujo a una serie de discusiones internas y entonces fue cuando el manager -sin precisar ninguna acción- solicitó más datos. A continuación, el manager sugirió que el patrocinador ejecutivo pusiera en marcha el proyecto de cambio empezando poco a poco con una o dos áreas. Ésta nueva medida condujo a una serie de debates con cada director ejecutivo que defendía tener motivos sólidos para frenar el cambio, sostenían que era un mal momento para reestructurar sus unidades y despedir a la gente clave.
Cómo en el último ejemplo, existen distintas maneras de resistencia al cambio que se dan en las organizaciones, a continuación se presentan las más comunes:
Volviendo al relato, el manager se posicionaba en contra del conflicto y quiso que su equipo recopilara más información cuando en realidad había un problema de fondo porque le habían delegado el proceso de cambio y el directivo responsable estaba eludiendo las obligaciones que implica el liderazgo efectivo. Por ende, el manager ignoró la necesidad de seguir una planificación, establecer un estrecho compromiso con el equipo de trabajo y pasar a la acción comunicando eficazmente el proyecto de implementación. Finalmente, cuando comenzó a implantar el cambio y empezaron las resistencias él se retiró dejando al proyecto desvanecerse.
El principal inconveniente de delegar un proceso de cambio, es que cuando un líder de mayor rango deja de orientar la organización hacia el proceso de transición, los subordinados y los consultores se encuentran con un clima de incerteza y surge el dilema de cuál es su papel: Pueden reforzar la decisión del líder o tratar de hacer algo al respecto. La realidad del caso de la empresa de telecomunicaciones, es que el personal experimentado continuaba recogiendo más datos, tenía más discusiones, preparaba más informes, y hacía más presentaciones. El equipo encargado de coordinar el cambio tomó el camino de la resistencia mínima, pasiva y silenciosa sin cuestionar el papel del manager aun sabiendo que no cambiaría nada y el proyecto no avanzaba. Tampoco emergieron maneras alternativas de proceder por eso el equipo, sin darse cuenta, reforzaba la dinámica del manager desaparecido.
La mala gestión de ésta trasformación corporativa disminuyó la moral de los empleados y la moral es la base de la motivación, que a su vez es el componente clave para asegurar la efectividad de la transición. En definitiva, la implementación de un cambio no es nada fácil pero cuando los directivos ejecutivos delegan lo que debería ser su responsabilidad -y el personal encargado refuerza las circunstancias- las posibilidades de éxito transicional disminuyen notablemente.
por Valuexperience Community Manager | Feb 17, 2016 | Habilidades 4.0
Revisando la matriz de las organizaciones. Las matrices son a menudo necesarias, aunque a veces, pueden crear una ambigüedad incómoda para los empleados. Por este motivo, es importante la clarificación de los roles de los empleados para aumentar tanto la participación de la fuerza de trabajo como la salud de la organización de una empresa.
En un reciente estudio, se destacan muchos beneficios de las matrices en las organizaciones, concretamente en áreas relacionadas con la colaboración.
Tomados en conjunto, los resultados del estudio subrayan lo importante que es para los ejecutivos y los gerentes el hacer frente a la ambigüedad de roles, hecho muy común en las organizaciones matriciales.
Un área clave de la fortaleza de las organizaciones matriciales radica en la colaboración, ya que el trabajo en equipo entre empresas es uno de los principales objetivos de muchas matrices.
En el estudio, se preguntó a algunos empleados de las organizaciones matriciales acerca de los beneficios de estar en diferentes equipos, estos afirman que no sólo les ayuda a colaborar de forma más efectiva con los compañeros de trabajo sino también a hacer su trabajo mejor, y a responder a sus clientes con más innovación. Estos son elementos clave en el compromiso general de los empleados y afirman que las relaciones y la colaboración entre los empleados en organizaciones matriciales y sus pares y superiores son muy positivas.
La Organización Matricial beneficia en:
– Permitir reunir varios expertos en un equipo
– Una mayor flexibilidad de la organización
– Permitir asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico
– Ayudar a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización
– La motivación de sus miembros
– El entrenamiento de cadena de jefes
– Contribuir a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos
Las desventajas más claras son; el doble flujo de autoridad que en ocasiones origina conflicto y puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener responder a dos o más superiores.
Una queja común sobre las organizaciones de estructura matricial es la falta de claridad sobre las responsabilidades, las expectativas, y quién informa a quién en la organización. Se necesita una dirección clara de los líderes de proyectos y una buena comunicación entre sus gerentes y líderes de proyectos para dar prioridad a su trabajo con mayor eficacia.
Tales respuestas no son sorprendentes en un entorno donde los empleados reciben instrucciones y comentarios de varios directivos, este hecho puede provocar retraso en la toma de decisiones, desenfoque de las líneas de comunicación, y puede obstaculizar la capacidad de respuesta de la organización.
Con el objetivo de poder alinear la necesidad de una orientación local y un pensamiento global, muchas organizaciones consideran el hecho de adoptar una estructural matricial.
En este sentido, es importante ayudar a las organizaciones a que se aseguren de que sus estructuras matriciales tienen el valor agregado que necesitan, a partir de encontrar un equilibrio adecuado entre las operaciones efectivas y las condiciones y requisitos sociales. Algunos directivos tienen dudas acerca de la implementación de una estructura matricial en su organización a pesar de la necesidad de colaboración, integración o gastos compartidos entre organizaciones.
En Valuexperience, ayudamos a las organizaciones que funcionan de esta manera (organización matricial) a incrementar los beneficios de los sistemas de colaboración, ayudando a consolidar sus equipos de proyecto, fomentando el desarrollo de una cultura de mejora continua tanto a nivel de organización como de proyecto. Ayudando a clarificar los roles y funciones de los diferentes participantes de un equipo de trabajo.
por Valuexperience Community Manager | Feb 15, 2016 | Habilidades 4.0
El pasado martes 9 de Febrero, la Fundación ICIL organizó un evento al que tuvimos la oportunidad de asistir. El objetivo del acto era analizar el modelo de negocio del mejor restaurante del mundo y presentar el libro El Celler de Can Roca: generando valor en las empresas de servicios. El acto tuvo lugar en la Antigua Fábrica Estrella Damm, de Barcelona, y consistió en un diálogo entre el Sumiller del Celler de Can Roca, Josep Roca, el Presidente de la Fundación ICIL, Pere Roca, y el Director General del Institut Cerdà y autor del libro, Carles Cabrera.
Fueron muchos los temas interesantes que se trataron, pero en este post queríamos destacar el modelo de Gestión de las Personas del Celler de Can Roca. Como bien sabemos en Valuexperience, las personas son el recurso más importante de una empresa. Éstas son las responsables de definir, asimilar y transmitir el ADN de la empresa.
Es por esto que resulta de vital importancia que, después de la contratación de personal, se consiga la integración del mismo. El objetivo es que sus habilidades técnica, emocionales y empresariales se desarrollen al máximo, para así crear valor. ¿Cómo se consigue esto? En el Celler de Can Roca lo hacen mediante tres aspectos que forman parte del ADN de nuestras intervenciones:
- Colaboración.
- Motivación.
- Formación.
La Colaboración es un elemento imprescindible en la Gestión de las Personas de cualquier empresa. Gracias a la Colaboración se fomenta la cohesión del equipo y la empatía. Es importante que esto se lleve a cabo tanto a nivel del personal como con los miembros restantes de la comunidad de la empresa (clientes, proveedores, colaboradores…). Debe llevarse a cabo una estrategia de colaboración basada en el intercambio y el contraste entre las personas de la organización derivada de su performance y el desarrollo de sus funciones.
La Motivación debe ser una herramienta de superación que sirva para mantener la pasión por el trabajo. De esta manera, hay que motivar a los empleados para que desarrollen sus habilidades y aptitudes y se genere valor. La motivación debe basarse en la evolución de las personas en el desarrollo de sus funciones. Para ello, es vital que estas funciones se adecuen de la mejor manera a la persona y a sus habilidades. Para incentivar la implicación e integración de las personas en los proyectos dela organización, los procesos de innovación son una buena vía.
Para que se pueda llevar a cabo la evolución y el desarrollo personal, la estrategia de Gestión de las Personas debe fomentarse en la Formación. Además, ésta debe estar basada e integrada en las dinámicas diarias del trabajo, ya que de esta manera resulta mucho más eficiente. De esta manera, el aprendizaje se complementa con el desarrollo del conocimiento interno de la empresa y el externo, a través del contacto con el resto de miembros de la comunidad.
Todas las empresas tienen su propio ADN, y las personas son clave para conformarlo. Segun palabras del profesor Carles Cabrera, el ADN de las empresas es un elemento esencial que traspasa a la Misión y Visión de la empresa. En el Celler de Can Roca dan mucha importancia a la Gestión de las Personas, porque son ellas las que generan la fuente de creatividad e innovacion de esta empresa, por su puesto sustentada en procesos, sistematica y disciplina. El ADN del mejor restaurante del mundo son los tres hermanos Roca, su historia en Girona y su equipo. Esta concepcion tan clara de la importanciade su ADN ccmo empresa, es la que los ha llevado a rechazar tentadoras ofertas para abrir Cellers de Can Roca en las capitales más importantes del mundo. Es importante que los empleados se sientan parte de este ADN, lo sientan como propio, ya que de esta manera la motivación para dar lo mejor de sí es mayor.
Para formar el ADN de una organización, el liderazgo es la clave. Pero es importante que este liderazgo se ejerza desde el conocimiento de las personas de la organización y de las funciones del trabajo. Además, el liderazgo debe velar por la cohesión y la motivación del equipo, así como por la coherencia del ADN con la performance del trabajo.
Modelos de éxito como el del Celler de Can Roca no son fruto de la casualidad, sino de una estrategia eficaz y de una serie de buenas prácticas. Esto lo llevan a cabo de diferentes aspectos, y la Gestión de las Personas es, sin duda, un ámbito de vital importancia. Con Colaboración, Motivación y Formación se consigue que los empleados formen parte del ADN de la empresa y lo sientan como propio.
por Valuexperience Community Manager | Feb 15, 2016 | Blog, Liderazgo
Decodificando el liderazgo; actualmente muchas organizaciones al hacer procesos de selección o desarrollar las competencias de sus empleados, se preguntan cuáles son las competencias más importantes para un líderazgo efectivo. La cuestión principal es indagar sobre qué tipo de liderazgo promocionar de cara al futuro ya que en el ámbito académico no hay consenso sobre cuál es el más necesario.
El último estudio de Mckinsey muestra que el liderazgo es un factor que revela cual es el estado de la organización, es decir, una variable implícita en el Índice de la salud corporativa. Durante el estudio se entrevistaron a 189.000 trabajadores de 81 organizaciones internacionales para conocer qué tipo de liderazgo se consideraba imprescindible y los resultados fueron muy precisos: de un listado con 20 comportamientos habituales en las organizaciones, el 89% de los entrevistados se decantó por cuatro estilos de liderazgo definiéndolos como los más efectivos.
Los cuatro estilos de liderazgo más efectivos:
1. Apoyo y confianza: Se trata de líderes que comprenden como se sienten las personas de su entorno, gracias a su empatía e inteligencia emocional ofrecen apoyo mediante habilidades sociales y trasmiten autenticidad, sinceridad y confianza. Suelen mostrar un elevado interés por los empleados que están a su alrededor y cuando participan trabajando en equipo son una fuente de inspiración para sus compañeros. Gracias a las relaciones cordiales y el buen ambiente que generan logran motivar a otras personas incitándoles a superar todo tipo de retos y desafíos. Su propósito es incentivar la eficiencia organizacional anticipándose a las inseguridades y amenazas externas que pueda percibir su equipo. Además de gestionar la energía y relaciones de los empleados para evitar conflictos internos.
2. Resolución efectiva de problemas: Se basa en identificar las señales que advierten sobre la presencia de una dificultad, permite al trabajador tomar decisiones de forma efectiva con el propósito de afrontar múltiples situaciones difíciles. Para ser resolutivo, una vez detectado el problema, hay que llevar a cabo una investigación para reunir toda la información relevante y así poder seleccionarla, analizarla y tenerla en cuenta. A continuación, se generan soluciones alternativas, valorando las posibles consecuencias y finalmente se escogen e implementan acciones concretas. En cuanto a desarrollar y aplicar diferentes estrategias forman parte del crecimiento del líder porque le enriquecen dotándolo de más autonomía y conocimiento facilitando la toma de decisiones en el futuro. De cara a verificar si la elección ha sido la correcta habrá que evaluar los resultados y justificar la elección de métodos.
3. Orientación a resultados: El liderazgo consta de diferentes tareas relacionadas con la orientación al logro, precisa de una clara dirección que dirija el esfuerzo de todos los integrantes hacia el cumplimiento de los objetivos y expectativas esperadas de un proyecto común. En definitiva, refleja distintas actividades como desarrollar, comunicar y trasmitir una visión; también comporta saber fijar objetivos realistas con flexibilidad, garantizando que el equipo se sienta cómodo al asumir responsabilidades respecto a los compromisos planificados; además es primordial conseguir buenos resultados habiendo definido claramente los criterios de aceptación. Los líderes dotados de una fuerte orientación al logro tienden a priorizar la importancia de la eficiencia y productividad para llevar a su equipo hacia la excelencia. Por lo tanto, es una de las competencias clave a potenciar si una organización está buscando mejorar los resultados de sus proyectos.
4. Proponer nuevas perspectivas: Proporcionar una amplia gama de puntos de vista sobre una temática de forma colectiva permite incentivar la colaboración íntegra del equipo. De este modo los trabajadores contribuyen de forma activa compartiendo sus ideas, opiniones y puntos de vista enriqueciendo el proyecto. Los líderes que apuestan por la participación colaborativa valoran la diversidad de perspectivas, por consiguiente toman sus decisiones valorando más alternativas y evitando posibles sesgos.
El debate sobre las competencias clave de los futuros líderes sigue abierto y merece la pena recordar que el contexto, cargo y función del empleado que ejerce de líder también es primordial para estudiar el liderazgo. La experiencia empresarial revela que cuando se dan distintas situaciones, cada una requiere el uso de diferentes estilos de liderazgo, sin embargo, el estudio de McKinsey defiende cuales son los comportamientos más relevantes para las empresas que permanecen en primera línea. Y sugiere a las nuevas empresas qué desarrollen las cuatro competencias para sus hacer crecer a sus nuevos líderes, ya que son un excelente punto de partida.
Para poder hacer frente a los cambios de la Era Digital y sacar el mayor beneficio de ellos, se necesitan lideres capaces de llevar adelante los procesos de transformación y cambio de las organizaciones.
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por Valuexperience Community Manager | Feb 14, 2016 | Habilidades 4.0
Según datos de Cisco, para el año 2020 se espera que haya 50.000 millones de dispositivos conectados a Internet y más de 250 nuevas conexiones a la red por segundo. Pero el Internet de las Cosas abarcará mucho más que objetos conectados.
El Internet de las Cosas traerá grandes cambios y retos en la manera en la que los mercados y el mundo de los negocios funcionan.
El potencial del Internet de las Cosas está generando mucho interés y bombo publicitario entre todos los medios de comunicación y la industria. ¿Pero… realmente estamos preparados? Estar preparado para los beneficios no es lo mismo que estar preparado para los cambios asociados.
Antes de que empecemos a ver los beneficios que desencadenarán del Internet de las Cosas, la preparación para el mercado que se aproxima generará más movimientos, aumentará la complejidad y el proceso de cambio ayudará a muchas organizaciones a aprovecharse de su potencial.
El Internet de las Cosas llega con:
– Una disminución del coste y el tamaño físico del sensor tecnológico, de manera que pueden incorporarse a la mayoría de los objetos que usamos.
– Una amplia comunicación de la infraestructura permite a estos objetos distribuidos que se coordinen.
Por este motivo, el ardiente potencial del Internet de las Cosas se está preparando para tomar posición.
Algunas compañías, deberán afrontar el gran reto del Internet de las Cosas, teniendo en cuenta los siguientes cambios:
– El Poder del Mercado.
– La Seguridad. El contexto del Internet de las Cosas intensifica la necesidad de la seguridad: por ejemplo, los sensores o el software que permiten el control físico de un objeto pueden recibir ataques fácilmente.
– Lo Cambios de Proceso. Muchos procesos de negocios continúan siendo ‘’pull’ oriented»: la información se junta, luego se analiza, y entonces se toman las decisiones. Esto funciona cuando el cambio es lento, pero con la transición del Internet de las Cosas, la información fluirá constantemente, retando acciones rutinarias y horas normales de trabajo.
La buena noticia es que reconociendo cada uno de estos retos, las organizaciones pueden empezar a preparase para el cambio.
Antes de diseñar los dispositivos, las organizaciones pueden decidir si deberían invertir de manera que el desarrollo se convierta en una competencia diferenciadora o trabajar con organizaciones especializadas que puedan tener en cuenta la seguridad y los procesos de update.
En Valuexperience, ya estamos pensando en diferentes objetos desde los que los empleados puedan visualizar de manera digital contenidos clave para su día y día, estamos en una fase Beta, pero os iremos haciendo participes de los avances, el objetivo fundamental es que podamos compartir conocimiento con los clientes donde quieran y cuando quieran.
Anticiparse es la clave, será difícil estar preparado una vez que el ‘’fuego’’ del Internet de las Cosas se esté propagando.
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