por Valuexperience Community Manager | Abr 2, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
¿Cómo convertir el conocimiento de tu empresa en formación online?
Muy fácil a través de 3 útiles consejos que te damos en nuestro siguiente artículo.
Los gestores de formación a menudo se sienten frustrados de «reinventar la rueda» y remodelar sus documentos para sus cursos online. Sin embargo, la participación de los empleados y clientes y toda la información que puedan compartir entre ellos supondrá grandes beneficios para toda la empresa.
Las herramientas de aprendizaje online ayudan a la adopción de los conocimientos de manera más fácil para toda la empresa.
La mayoría de empresas tienen una gran cantidad de material adecuado para la formación online. Después de la formación presencial, el material, muchas veces en forma de documentos se envía a través de correo electrónico a los alumnos y se comparte públicamente en la intranet de la empresa. Sin saberlo, esto provoca que las empresas almacenen una gran cantidad de conocimientos específicos, y muchas veces están almacenados sin hacer nada en las unidades de red y carpetas de intranet. Seguramente, estos documentos se pasan por alto, y hasta se pueden convertir en obsoletos, sin saber que un nuevo conjunto de público podría beneficiarse de este conocimiento también, como socios y revendedores, compañeros de nuevo ingreso, e incluso otros departamentos.
El problema con el envío de documentos a las personas que no están directamente involucradas en la formación o departamento en cuestión es que, puede que no entiendan a la perfección la información ya que está presentada de forma estática. Por este motivo, sería ideal darles la oportunidad de interactuar en forma de preguntas y recibir su opinión. Por otro lado, los alumnos que han asistido a la sesión de presencial, podrán seguir y supervisar su progreso de aprendizaje. Sólo dar documentos estáticos no va a hacer justicia al esfuerzo que han invertido en este conocimiento.
El gran truco es que el contenido sea corto y preciso, centrarse en los elementos clave y usar el resto del contenido como información complementaria a través de formato de texto enriquecido o documentos descargables. Esto permite un mejor impacto y aceptación y los alumnos serán capaces de seguir fácilmente la información y podrán recordar mejor todo lo aprendido.
Sacar el máximo partido del material existente en la empresa y el conocimiento de un individuo es un buen método para valorar los esfuerzos de sus empleados. A través de este intercambio con una Plataforma interactiva, en la empresa, el conocimiento se extenderá con rapidez y eficacia. No sólo eso, sino que también quedan enriquecidos por otros empleados a través de intercambio de opiniones y la discusión y retroalimentación. Por ello, la formación online se convierte en un espacio de colaboración lleno de información que actúa como una base de datos para el conocimiento específico de la empresa correspondiente.
En Valuexperience desarrollamos contenidos teniendo en cuenta las nuevas formas de aprender de las personas:
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- Prefieren procesar imágenes, sonidos y vídeos antes que textos
- Prefieren aprender lo que es inmediatamente relevante y aplicable
- Prefieren recursos creados por él y sus compañeros a contenidos 100% externos
- Prefieren contenidos prácticos, cortos y de fácil acceso
- Prefieren recibir información ágil de múltiples fuentes multimedia
- Prefieren participar activamente en espacios en función de sus necesidades
Además, diseñamos Contenidos Formativos, Informativos y de Comunicación a medida y adaptados a las necesidades de nuestros Clientes. Nuestro enfoque se basa en la premisa que se aprende con mayor facilidad aquello que llama la atención y genera emoción. Aquello que es diferente, que genera empatía y sobresale de la monotonía.
por Valuexperience Community Manager | Mar 21, 2016 | elearning, Habilidades 4.0
Eric Clemons, profesor de operaciones, información y decisiones en Wharton, explica como el data analytics y el uso de las redes sociales están provocando una transformación digital en las empresas, tanto a nivel estratégico como en su estructura organizacional. A día de hoy, está claro que la transformación digital es necesaria pero el reto está en cómo implementarla de manera exitosa. A continuación os presentamos unas ideas útiles para facilitar la transformación digital de tu empresa.
Por primera vez en la historia de la humanidad, el acceso a la información se ha democratizado, de manera que estamos inmersos en un tsunami de datos e información que lo impregna todo y donde la transformación digital de todo lo que conocemos se hace inevitable.
Los avances tecnológicos están transformando la gestión, las empresas y la política. El aumento de la velocidad en las comunicaciones ha alterado la manera como gestionamos las bases de datos y el modelo de gestión organizacional. Tampoco hay que olvidar el impacto producido por los dispositivos wearables a nivel individual. En su conjunto, todos estos cambios, se traducen en un nuevo tipo de transformación a nivel corporativa, la transformación digital de la empresa.
¿Por qué es interesante la transformación digital?
Hay dos grandes tendencias que están empujando a las empresas hacia la transformación digital:
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Big data analytics: Está presente prácticamente en todos los ámbitos de la empresa. El acceso a la información es prácticamente inmediato, ya no estamos sujetos a las limitaciones que ofrecen las encuestas. Habitualmente el análisis de datos se basa en procesos de machine learning, analizando los datos para descubrir patrones que un experto nunca habría podido predecir mediante la tradicionales pruebas de hipótesis. La autoridad moral que hasta ahora recaía en los expertos se ha transferido a los técnicos especialistas en big data, capaces de analizar grandes cantidades de información.
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Redes sociales: Tienen la capacidad de conectar a todas las personas, pero las ciencias sociales han demostrado que realmente no lo hacen. Lo que sí que consiguen las redes sociales es fortalecer las conexiones existentes entre los individuos y grupos, permitiendo que permanezcan conectados a lo largo del tiempo, incluso cuando existen grandes distancias o diferentes usos horarios. Donde el big data analytics crea centros locales de información, las redes sociales crean espacios de acceso que fomentan la afiliación y el compromiso. Los nativos digitales valoran de manera distinta los datos extraídos del big data, aun así suelen mostrar una actitud de semejante al rechazo que presenta hacia la figura del experto tradicional.
La primera tendencia en transformación digital divide la empresa en base a la ubicación de los empleados, en cambio la segunda tendencia lo hace en base a sus afiliaciones. Sorprendente, ninguna de las dos tendencias integra a toda la empresa, debido a que una valora las analíticas basadas en datos y la otra, por el contrario, valora el consenso de otros valores y la experiencia compartida. Ambas tendencias son reales y cada vez más importantes, influyendo en la estrategia, en la estructura organizativa y, por tanto ayudando a impulsar la transformación digital.
¿En que consiste transformación digital de la empresa?
El primer factor es la transformación digital de la estrategia empresarial. Existen nuevas empresas como Google que tienen la capacidad de promover o destruir prácticamente cualquier empresa mediante la facilitación o el veto a sus clientes. El poder de este tipo de empresas que desempeñan un papel de “puerta de enlace” es muy importante, tal y como demuestran sus ganancias, cada vez más elevadas.
Si nos fijamos en las empresas más habituales, centradas en productos de gran consumo como el sector de emisión de tarjetas de crédito, observamos que también han experimentado una importante transformación. Durante décadas todos los usuarios de tarjetas de crédito pagaban las mismas cuotas anuales de mantenimiento y un mismo tipo de interés en las cargas financieras. Hoy en día los bancos emisores de tarjetas ofrecen multitud de combinaciones a sus clientes, con diferentes cuotas anuales, tasas de interés y todo tipo de incentivos. De esta manera, los mejores bancos utilizan sofisticados modelos para determinar el perfil de los clientes potenciales, ajustando las características de sus servicios con el fin de maximizar los perfiles de riesgo-beneficio.
Hace un par de décadas, marcas de cerveza como Budweiser, Miller o Coors copaban el mercado norteamericano, sin que existiera ninguna otra alternativa significativa. Actualmente, existen decenas de miles de marcas de cerveza que compiten entre sí, de manera que su éxito depende en gran medida de la calidad de la cerveza en sí, de su presencia en las redes sociales y de las opiniones compartidas por sus clientes. El contenido generado por los clientes en las redes ha sustituido a la publicidad tradicional, siento éste un factor clave para el éxito de nuevos productos.
El segundo factor para la transformación digital de la empresa es la transformación digital de la estructura organizacional. Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin era embajador de las colonias americanas en Francia en 1776, tenía un enorme poder de determinación, el cual utilizó para obtener el apoyo francés en la Guerra de la Independencia contra el Imperio Británico. Hay que tener en cuenta que, en aquella época, las comunicaciones entre París y la capital estadounidense de Filadelfia tomaron semanas para llevarse a cabo. Por el contrario, hoy en día los embajadores estadounidenses están sujetos a un control mucho mayor por parte de Washington, gracias a unas comunicaciones digitales internacionales prácticamente instantáneas y seguras.
Del mismo modo, en el ámbito militar también se observan cambios estructurales importantes, fruto de la transformación digital. El avance tecnológico desarrollado en los aviones no tripulados de hoy en día se lleva a cabo en mediante drones, capaces de obtener grandes cantidades de información, la cual nunca habría sido posible con pilotos humanos.
Diseño de la empresa
El diseño de la empresa puede plantearse a partir de tres componentes principales:
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El capacidad de decisión: ¿Quién está habilitado para tomar decisiones críticas para la empresa? La capacidad de decisión debe estar ligada a quién tenga la información necesaria para actuar con rapidez, decidiendo las estrategias de actuación, y con capacidad para implementarla eficazmente.
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Los derechos de autor y el sistema de incentivos: ¿Cómo podemos medir el rendimiento? ¿De qué manera podemos recompensarlo? Históricamente, los propietarios de las empresas han sido los que recibían los beneficios de la toma de buenas decisiones, y de la misma manera, eran quienes se soportaban los costes y riesgos de las decisiones erróneas. Se observó que una forma eficaz de garantizar la toma de decisiones correctas, por parte de los empleados, era hacerles partícipes de los beneficios obtenidos en la implementación de sus decisiones. Esta estrategia tiene el riesgo de derivar en efectos no deseados, como la toma de decisiones óptimas para el departamento o división del empleado pero subóptimas para el conjunto de la organización. Para controlar este tipo de situaciones, es preferible la inclusión de sistemas de recompensa más generales, como planes anuales de participación en ganancias.
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Flujos de información: ¿Quién sabe qué? ¿Quién sabe cuándo? ¿Cómo qué rapidez se transmite el flujo de información hacia arriba y hacia abajo y horizontalmente a través de la empresa?
Aprendizaje continuo:
Cuando la información fluye de manera diferente, es muy probable que la organizaciones adopten diferentes diseños estructurales. Los diseños de la organización y los cambios que se implementen deben ser claros. Antes de la revolución digital, los flujos de información eran limitados y las operaciones de la empresa eran relativamente simples. Los productos se diseñaban de manera centralizada, siendo luego exportados mediante empresas externas. De esta manera, General Motors diseñaba y fabricaba coches en Estados Unidos, de manera centralizada, y luego los exportaba para su venderlos por todo el mundo. Actualmente, el paradigma ha cambiado, cada vez son mas importantes las preferencias de los clientes a nivel local, provocando que las grandes empresas se hayan convertido en multinacionales. Las multinacionales adaptan sus productos a las necesidades del mercado local, reduciendo los costes de fabricación y aumentando su calidad.
En el caso del escándalo dieselgate protagonizado por Volkswagen se observan graves deficiencias en el diseño organizacional de la empresa. A la división de productos diésel se le dieron unos objetivos claros, incluyendo el rápido crecimiento en Estados Unidos. VW contaba con sus motores diésel para alcanzar el nivel de ahorro de combustible necesarios para el mercado americano y cumplir con las normativas referentes a la calidad del aire de la EPA. El cumplimiento de la normativa EPA colocaría a los modelos diésel en VW en el competitivo sector de los modelos híbridos liderado por Toyota, Nissan y Honda. Todavía no está claro si los motores diésel pueden competir realmente en este nicho de mercado, pero con el dieselgate ha quedado claro que VW no ha sido capaz de mejorar la eficiencia de sus motores. Al parecer, los ejecutivos responsable de los motores diésel de VW y los ejecutivos de ventas en Estados Unidos decidieron que el mejor movimiento para adentrarse en el mercado americano era falsificar los resultados obtenidos en las pruebas de contaminación, en vez de mejorar unos motores diésel que son más contaminantes que los de la competencia.
Los incentivos de VW eran claramente erróneos y los flujos de información no eran los adecuados. ¿Cómo es posible que ningún alto ejecutivo se preguntara por la evolución repentina de los motores diésel, con unos niveles de contaminación muchos menores de los que habían ofrecido en años anteriores y con unas cifras significativamente más bajas que las de sus competidores? ¿Es posible que no tuvieran acceso a suficiente información para verificar el proceso de desarrollo de los nuevos motores diésel?
Todas estas incógnitas muestran una desconexión entre la alta dirección de VW y la red social involucrada en las operaciones de los nuevos motores diésel.
La transformación digital corporativa puede ayudar a mejorar los flujos de información entre la alta dirección y las deliberaciones y decisiones que se llevan a cabo en los diferentes departamentos, evitando situaciones como la protagonizada por VW. Es cierto que la implementación de la transformación digital en una organización es un reto complejo. Por otra parte, a medida que más nativos digitales vayan asumiendo posiciones de autoridad dentro de la organización, cada vez se hará más importante entender los nuevos estilos de pensamiento más acordes a la estructura de una organización digitalizada y con diferentes patrones de entender la lealtad.
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por Valuexperience Community Manager | Dic 10, 2015 | Ventas
Es probable que, de todo el léxico empresarial de hoy en día, el concepto Transformación Digital sea uno de los que más ansiedad provoquen . Las nuevas tecnología ofrecen grandes oportunidades a las empresas, pero también suponen retos: están cambiando sectores enteros y amenazando el status quo con una fuerza sin precedentes. Esto genera incertidumbres en muchas organizaciones, que se han acostumbrado durante años a hacer las cosas de una determinada manera.
Sin embargo, las el mundo está cambiando y las empresas deben adaptarse a las nuevas tecnologías. Por este motivo, la Trasformación Digital es un imperativo para las empresas. Muchas comprenden la necesidad de aumentar su coeficiente digital, pero no todas saben cómo hacerlo. Para ayudarlas, Karel Dörner y Jürgen Meffert ha elaborado para McKinsey & Company una serie de preguntas; contestarlas correctamente aumenta las posibilidades de éxito en la Transformación Digital.
1.- ¿Sabes dónde está ocurriendo el cambio?
La Tecnología Digital afecta a muchos aspectos diferentes, tanto del comportamiento de la empresa como de la interacción con los clientes. Esto hace difícil saber por dónde empezar la Transformación. Es importante saber dónde están ocurriendo los mayores cambios y, para ello, hay que mirar más allá de nuestro sector.
2.- ¿Sabes cuál es el recorrido del cliente que importa?
El recorrido del cliente es la suma de interacciones individuales con una marca a través de todos los canales para llevar a cabo una tarea. Identificar este recorrido nos ayudará a optimizarlo, descubriendo qué tecnología es mejor aplicar en cada proceso. De esta manera, la empresa podrá hacer cada interacción más rápida y eficiente.
3.- ¿Están tus equipos colaborando entre ellos?
La Transformación Digital no puede tener éxito si solo se crean una serie de actividades digitales concretas y aisladas, la integración es vital. Una estrategia que da resultado a muchas empresas es crear equipos interfuncionales, combinando personal de marketing, ventas, desarrollo de productos y tecnología para llevar a cabo proyectos específicos. Para que estos equipos funcionen, se necesita apoyo de los directivos, mandatos claros, recursos suficientes para llevar a cabo su programa, responsabilidad y accountability.
4.- ¿Has inculcado una estrategia de test and learn?
Para saber si algo funciona, es imprescindible probarlo. Por este motivo, las empresas existosas, cuando desarrollan una innovación, la ponen a prueba con sus clientes. Después, analizan los resultados y hacen los cambios necesarios hasta su optimización. Sin embargo, esta evaluación no tiene que llevarse a cabo únicamente al final del proceso, sino que tiene que darse continuamente, en todas las fases.
5.- ¿Está tu presupuesto ligado al progreso?
En muchas empresas, la Trasformación Digital se ve entorpecida por altibajos presupuestarios. De hecho, según Digital Quotient, menos del 15% de las empresas puede quantificar el ROI de sus iniciativas digitales. Una solución a esta problemática es seguir de cerca el desarrollo de los proyectos y condicionar el presupuesto al progreso.
6.- ¿Utilizas mecanismos de confrontación de ideas?
Para evitar que las malas ideas lleguen a llevarse a cabo, algunas empresas han creado un equipo para analizarlas, buscarles errores y ponerlas a prueba. Estos grupos están formados por gente que conoce bien el negocio y nativos digitales de start-ups o empresas de tecnología. Con su experiencia y perspectiva externa pueden detectar problemas rápidamente. Otra opción consiste en un consejo que guíe a la empresa durante su Transformación.
7.- ¿Están tus empleados empoderados para actuar?
Factores como el miedo al cambio o al fracaso pueden paralizar un proyecto. Para liderar una Transformación Digital con éxito hay que tener capacidad de respuesta y poder actuar con rapidez. Para eso, es conveniente que el equipo encargado de la Transformación tenga autonomía y disponga de autorización y recursos para actuar con rapidez.
8.- ¿Tienes un departamento tecnológico a dos velocidades?
Durante la Trasformación Digital no hay que desestimar la tecnología que ya tenga la empresa. Los sistemas de transacciones y otros con datos sensibles deben ser protegidos, mientras se desarrollan, al margen, aplicaciones para otras operaciones sin tocar los sistemas ya existentes.
9.- ¿Coordinas un abanico de iniciativas?
La Transformación de una empresa no es una sola operación, sino varias iniciativas que se combinan y se integran entre ellas. Es importante que no sean independientes unas de otras, por eso es imporante tener un equipo interfuncional que las coordine. Además, los ejecutivos deben seguir a todas ellas y asegurarse de que estén alineadas con la estrategia empresarial.
Convertirse en una empresa digital requiere fundamentalmente cambiar la manera de llevar el negocio. Por eso la Transformación Digital es un proceso tan difícil. Sin embargo, es necesario y las empresas deben hacer un esfuerzo para adaptarse a las nuevas tecnologías. Responder a estas nueve preguntas puede servir de guía para liderar un proceso de Transformación exitoso.
por Valuexperience Community Manager | Dic 4, 2015 | Liderazgo, Ventas
En la actualidad, los Gobiernos están en el proceso de una enorme Transformación Digital; abandonando modelos de operación analógico para pasarse a modelos digitales equivalentes (digital counterpart).
La consultora Deloitte ha realizado una encuesta sobre Transformación Digital a 1.200 trabajadores del gobierno en 70 países. En este post os explicaremos cada uno de los resultados junto a su correspondiente gráfico.
La tecnología tiene un gran poder e impacto en la sociedad de hoy en día. Está presente en la mayor parte de la vida de las personas, tanto en el ámbito laboral como el ámbito personal, por lo que ha habido un gran cambio en la forma de vida. Semejante cambio ha requerido, y sigue requiriendo, un proceso de Transformación Digital, de manera que es conveniente tener capacidades para adaptarse a las novedades tecnológicas.
Del mismo modo, el gobierno también está influenciado por la tecnología, y de gran manera, ya que las tecnologías están teniendo un gran impacto en el gobierno y toda su estructura se está transformando.
Los gobiernos están en etapas muy diferentes en el camino de la transformación. Para describirlo, hemos utilizado el modelo de madurez digital, que se refiere al grado en el que las tecnologías digitales han transformado los procesos de gestión de talento de las organizaciones, y los modelos de servicio ciudadano. Podemos observar tres niveles de madurez (figura 1):
- Temprano
- En desarrollo
- Maduro
Un pequeño porcentaje es lo que consideramos que está ‘’madurando’’, es decir, en proceso de maduración, porque aún estamos en fases muy tempranas para alcanzar la madurez completa.
Figura 1. La distribución de la madurez digital
Podemos observar como el 60% está en proceso de desarrollo de maduración. El 13% está ‘’ en proceso de maduración’’, y el 26% todavía está en fases tempranas. Nos referimos a gobiernos que están «madurando» y no usamos el término «maduros», ya que aún estamos en las primeras etapas de la Transformación Digital y los gobiernos todavía deben alcanzar el estado final.
Figura 2: ¿Cómo crees que las competencias digitales de tu organización se pueden comparar con respecto a organizaciones públicas o organizaciones privadas? Según lo que el gráfico nos muestra, el 38% cree que está igual que otro sector público y por otro lado el 69% cree que está por detrás de los sectores privados. En general las organizaciones creen que aún les queda mucho por hacer para alcanzar un buen nivel de Transformación Digital. Comparando con otras organizaciones del sector público, el 30% cree que está por delante. Y comparando con organizaciones del sector privado, tan solo el 7% cree que está por delante.
En la figura 3, podemos observar cómo la madurez digital de una organización está influenciada por su Estrategia Digital. Los encuestados de las organizaciones del gobierno están en una temprana fase de maduración y solo el 14% dice que sus organizaciones tiene una clara y coherente Estrategia Digital. En caso de las organizaciones más maduras digitalmente, el número crece seis veces a 86%.
Además de la encuesta, se realizaron más de 140 entrevistas a los líderes del sector público que están involucrados en la Transformación Digital. Desde los entrevistados emergieron cinco factores que le dan forma a la Transformación Digital:
- Estrategia
- Liderazgo
- Habilidades de la mano de obra
- Cultura digital
- Centralidad en el usuari0
Por otro lado, se examina cómo las organizaciones actúan con respecto a estos cinco factores, en relación a su nivel de madurez. Además, la investigación encontró que las organizaciones en una temprana fase, tienen más de un focus operacional, como el incremento de la eficacia.
En la Tabla 2, según el estado de madurez, podemos indicar los siguientes objetivos de la estrategia:
TEMPRANA MADUREZ
- Crear o acceder a información valiosa o insights para la innovación 33%
- Crear o acceder a información valiosa o insights para mejorar la toma de decisiones 42%
- Fundamentalmente transformar nuestros procesos de la organización y/o el modelo de organización 34%
MADURANDO
- Crear o acceder a información valiosa o insights para la innovación 85%
- Crear o acceder a información valiosa o insights para mejorar la toma de decisiones 83%
- Fundamentalmente transformar los procesos de la organización y/o el modelo de organización 81%
EL LIDERAZGO BASADO EN LA INTELIGENCIA DIGITAL OFRECE MÚLTIPLES VENTAJAS
Analizando la Tabla 3, podemos deducir que sólo un 38% de los encuestados cree que sus líderes tienen habilidades adecuadas para conocer los desafíos de Transformación Digital en los servicios públicos. Los empleados en las organizaciones digitalmente maduras tienen más confianza en la capacidad de los líderes y eso les proporciona beneficios y ventajas competitivas. Cuanta más inteligencia digital posea el líder,más confiarán en él sus empleados. La tabla 3 señala las capacidades de liderazgo por madurez:
TEMPRANA MADUREZ
- El 7% confía en el entendimiento de los líderes en las tendencias digitales y tecnologías emergentes.
- El 4% cree que los líderes tienen habilidades adecuadas para dirigir la estrategia digital de la organización.
MADURANDO
- El 96% confía en el entendimiento de los líderes en las tendencias digitales y tecnologías emergentes.
- El 86% cree que los líderes tienen habilidades adecuadas para dirigir la estrategia digital de la organización.
LAS ORGANIZACIONES DIGITALMENTE MADURAS CONSTRUYEN HABILIDADES PARA LLEVAR A CABO UNA ESTRATEGIA DIGITAL
Las organizaciones digitalmente maduras investigan para poder completar las deficiencias de las habilidades. Más del 77% de los encuestados de estas organizaciones reportaron que sus organizaciones son capaces de desarrollar las habilidades necesarias para beneficiarse de las tendencias digitales. En cambio, de las organizaciones menos maduras, sólo el 6% de ellas invierte en la mejora de las habilidades de la mano de obra.
Figura 4. Inversión en mano de obra:
Un aspecto no tan evidente, pero que proporciona múltiples ventajas, es la inversión en la mano de obra. Las organizaciones proveen recursos u oportunidades para obtener las habilidades correctas para conseguir mayor beneficio de las tendencias digitales. Cuanta más madura sea una organización, más invertirá. El 77% de las organizaciones que están en proceso de maduración está de acuerdo con la inversión, y el 35% de las organizaciones que están en proceso de desarrollo de maduración lo hace. Finalmente, el 6% de las organizaciones que están en temprana fase de maduración invierte en la mejora de la mano de obra.
LAS EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN DIGITALMENTE MADURANDO ESTÁN MÁS CENTRADAS EN EL USUARIO
Una variedad de factores puede guiar a una organización del sector público en su camino a la Transformación Digital, pero está claro que los ciudadanos tienen que ser más prominentes para alcanzar la madurez, es decir, tiene que haber una mayor participación ciudadana para que se pueda tener en cuenta su opinión y sus necesidades.
Figura 5: Los drivers de la transformación digital por madurez
Según podemos observar en la Figura 5:
- En las organizaciones en temprana fase de maduración, las demandas ciudadanas son el 26%.
- En las organizaciones en fase de desarrollo de maduración, las demandas ciudadanas son el 38%.
- En las organizaciones ‘ que están madurando’ / en proceso de maduración’, las demandas ciudadanas son el 50%.
De este modo, podemos concluir que estar centrado en el usuario cuando se utiliza las tecnologías digitales , se consigue una mejora en la experiencia ciudadana, y así, se ayuda a las organizaciones maduras a mejorar el servicio de entrega. Las organizaciones maduras también dicen unánimemente que las tendencias digitales están mejorando la calidad de los servicios de ciudadanos y clientes.
Figura 6: Servicio digital y servicio del cliente/ciudadano
De acuerdo a la información que nos proporciona la Figura 6, en las organizaciones en tempranas fases de maduración:
- El 51% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 55% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 54% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
En las organización en proceso de desarrollo de maduración:
- El 90% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 89% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 84% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
En las organizaciones en proceso de maduración:
- El 100% cree que las tecnologías digitales y las competencias permiten a los trabajadores a trabajar mejor con sus clientes/ciudadanos
- El 94% cree que mejorar la experiencia/ el engagement del cliente/ciudadano y la transparencia, son objetivos de la Estrategia Digital
- El 99% cree que las tendencias digitales están mejorando la calidad del servicio del cliente/ ciudadano
LAS ORGANIZACIONES DIGITALMENTE MADURAS DESAFIAN LAS COSTUMBRES CULTURALES
Las organizaciones digitalmente maduras se caracterizan por una cultura que favorece la Transformación Digital. Promueven información, fomentan el ambiente de trabajo colaborativo, y animan a que la gente arriesgue en la toma decisiones.
Figura 7. La actitud hacia el riesgo según la maduración :
¿Ha alterado la transición hacia lo digital, la actitud de la organización haciéndola: más proclive a arriesgar y adaptar una ágil actitud de ‘’ fracasa rápido, fracasa rápidamente’’?
- El 56% de las empresas ‘’en proceso de maduración’’ cree que sí.
- El 29% de las empresas ‘’en proceso de desarrollo de maduración’’ cree que sí.
- El 10% de las empresas ‘’ en temprana fase de maduración’’ cree que sí.
Figura 8. Cultura y tendencias digitales: las tendencias digitales están mejorando la cultura organizacional de mi organización.
- En las organizaciones en proceso de maduración, las tendencias digitales, mejoran el 96% de la cultura innovadora, y el 96% de la cultura colaborativa.
- En las organizaciones en proceso de desarrollo de maduración, las tendencias digitales mejoran el 72% de la cultura innovadora y el 72% de la cultura colaborativa.
- En las organizaciones en tempranas fases de proceso de maduración, las tendencias digitales mejoran el 32% de la cultura innovadora y el 35% de la cultura colaborativa.
BARRERAS Y DESAFÍOS EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Del mismo modo, la encuesta pidió a los participantes que identifiquen las principales barreras para la Transformación Digital. Los resultados mostraron dos barreras prominentes, ya que el 40% apróximadamente, de los encuestados los ha citado, y son:
- Insuficiente financiación.
- Demasiadas prioridades competitiva.
Figura 9: Las mayores barreras que impiden que la organización saque provecho de las tendencias digitales.
- El 41% cree que hay demasiadas prioridades competitivas
- El 37% cree que hay insuficiente financiamiento
- El 32% cree que es por asuntos de seguridad
- El 31% cree que es por falta de una estrategia general
- El 27% cree que falta una agilidad organizacional
- El 23% cree que hay insuficientes habilidades técnicas
- El 19% cree que hay una falta de espíritu emprendedor y disposición a tomar riesgos
- El 19% cree que existe una falta de entendimiento
- El 13% cree que falta de cultura compartida y colaborativa
- El 11% cree que es por restricciones legislativas y legales
Figura 10: Oportunidad frente a inversión
Según lo reflejado en la Figura 10, el 82% de las organizaciones percibe las tecnologías digitales como una oportunidad, pero solo el 44% logró incrementar la inversión en esas iniciativas durante el último año fiscal.
El 46% está de acuerdo con ver las tecnologías digitales como una oportunidad, y el 34% cree que la inversión en tecnologías digitales por parte de la organización ha cambiado con respecto al último año fiscal.
LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONS GUBERNAMENTALES CARECEN DE ESTRATEGIA PARA CONSEGUIR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Una encuesta realizada a algunos líderes del sector público encuentra que:
- Sólo el 46% de las agencias del sector público tiene una clara y coherente Estrategia Digital.
- El 71% de las organizaciones con una clara y coherente Estrategia Digital dicen que las tendencias digitales están mejorando la capacidad para responder a las oportunidades y amenazas.
Mientras la estrategia forma los fundamentos del proceso de transformación, los líderes no se dan cuenta de su significado o importancia. Sólo el 46% de los encuestados dicen que sus organizaciones tienen una clara estrategia digital. (figura 11)
Figura 11: Presencia de una clara y coherente estrategia digital
LA CARENCIA DE HABILIDADES DIGITALES EN LA MANO DE OBRA REPRESENTA UN GRAN OBSTÁCULO PARA LA TRANSFORMACIÓN
En la misma encuesta realizada a algunos líderes del sector público encontró que:
- El 90% de las organizaciones dice que los temas de mano de obra son un área de desafío para dirigir la Transformación Digital en su agencia administrativa.
- Solo el 34% dice que su organización tiene las habilidades suficientes para llevar a cabo la Estrategia Digital.
- Solo el 33% dice que su organización provee los recursos adecuados o las oportunidades para obtener las habilidades digitales que necesitan. Una mano de obra digitalmente inteligente es imprescindible para cualquier estrategia de Transformación Digital de la organización.
Las habilidades no están limitadas a las habilidades técnicas, sino que también son importantes tales habilidades como:
- Visión para los negocios
- Voluntad para trabajar de manera colaborativa
- Tener un espíritu emprendedor
- Obtener inteligencia digital y diseño UX
- Tener una estructura ágil.
Los encuestadores identifican la agilidad, el espíritu emprendedor y la alfabetización digital como las habilidades que más carecen en relación a la Transformación Digital. (figura 12).
Figura 12: Habilidades necesarias para la Transformación Digital
LAS AGENCIAS ADMINISTRATIVAS CARECEN DE ELEMENTOS CLAVES COMO: MENTALIDAD DIGITAL, CENTRALIDAD EN EL USUARIO, FUNCIONALIDAD ABIERTA Y UN DESARROLLO ÁGIL.
La encuesta realizada a los líderes del sector público encontró que:
- Más del 85% de las organizaciones cita que la cultura es un aspecto desafiante en la transición a lo digital.
- La demanda ciudadana es identificada como un impulsor primario de la Transformación Digital, pero solo el 13% de las agencias reportan una alta implicación ciudadana en la co-creación de los servicios digitales.
- Solo el 28% de las agencias del gobierno creen que lo digital altera su actitud hacia el riesgo, haciendo que sean más proclives a experimentar con agilidad.
- Las normas culturales existentes, a menudo incorporan los principios de centralidad en el usuario digital, funcionalidad abierta y ágil desarrollo dentro de los desafíos de la organización. Las organizaciones, a través de dominios y funciones, enfrentan barreras culturales en Transición Digital. (figura 13)
Figura 13: ¿Cuán desafiante es para tu organización gestionar la transición digital en el área de la cultura?
TODO LO RELATIVO A LO DIGITAL AÚN NO ALTERA LA AVERSIÓN AL RIESGO EN EL GOBIERNO
Solo el 28% de las agencias administrativas del gobierno declaran que todo lo relativo a lo digital está alterando su actitud hacia el riesgo, haciendo que sean más proclives a arriesgar.( figura 14).
Sorprendentemente, la cultura de los negocios americanos enfatizan la toma de riesgos, pero solo el 18% de las agencias del gobierno americano dice que lo digital está alterando la actitud de la organización hacia el riesgo.
Figura 14: Aversión al riesgo.¿ La Transición Digital está alterando la actitud de la organización hacia el riesgo?
Según la Figura 14:
- Un 18% no lo sabe.
- Otro 18% cree que hay más disposición a experimentar y adaptar una ágil estrategia de »fracasa rápido, fracasa rápidamente».
- El 35% cree que no.
LA ADQUISICIÓN DE PROCESOS TIENE QUE ALINEARSE CON LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
La encuesta hecha a líderes del sector público encontró que:
- El 76% dice que la adquisición necesita cambiar para acomodarse a la Transformación Digital, especialmente para permitir un ágil desarrollo y restringir los términos y las condiciones.
- Los encuestados identificaron reglamentaciones, falta de flexibilidad, y falta de adquisición de habilidades como los mayores obstáculos para una adquisición digital.
- El 73% de las organizaciones utilizan tanto las instalaciones como los recursos contratados para entregar los servicios. Pero solo el 27% dice que están satisfechos con su proveedor.
LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN ESTÁN AMORDAZADOS POR REGULACIONES Y FALTA DE FLEXIBILDAD
La investigación muestra que hay un amplio reconocimiento que las estrategias comerciales y de adquisición tienen que cambiar fundamentalmente para acomodar la Transformación Digital, y su frustración se ve entre regiones, países y sectores del gobierno. Cuando se preguntó en qué manera hay que cambiar los procesos de adquisición, se respondió que hace falta buscar soporte para un ágil desarrollo. (Figura 15)
Figura 15: ¿En qué manera la adquisición tiene que cambiar para permitir la transformación digital?
- 45% cree que se tiene que convertir un ágil proceso de desarrollo
- 31% cree que las condiciones y términos tienen que ser menos restrictivos
- 21% opina que tiene que haber menos control del centro
- 20% cree que debería haber un desarrollo modular
- 19% cree que se tendría que ser más abierto a compañías medianas y pequeñas
- 10% cree que tendría que haber períodos de contrato más cortos.
LA SATISFACCIÓN CON LOS PROVEEDORES DE LA TECNOLOGÍA ES BAJA
Mientras los encuestados ven las reglas de adquisición como una dificultad para la transformación digital, la capacidad de los proveedores también es un factor a tener en cuenta. El 40% de los encuestados del departamento de Recursos Humanos externalizan el desarrollo de sus servicios digitales, pero ninguno de estos encuestados dice que está satisfecho con sus proveedores.
Hoy en día, en la era digital, el cambio es constante. Saber adaptarse al cambio es fundamental. Además, la Transformación Digital es un elemento clave para el avance y la mejora en las organizaciones gubernamentales, de manera que cuanto mejor se adapte una organización a la Transformación Digital, más beneficios obtendrá.
Las principales barreras que existen en la actualidad son: la gran cantidad de prioridades competitivas y la insuficiente financiación.
Para dar forma a la Transformación Digital, existen 5 factores que hay que desarrollar, y son:
- Estrategia
- Liderazgo
- Habilidades de mano de obra
- Centralidad en el usuario
- Cultura digital
A nivel global, la mayoría de las organizaciones gubernamentales aún están en proceso de maduración digital. Pocas son las que lo han conseguido, y estas tienen varios rasgos en común; la confianza en sus líderes es primordial y la estrategia que tienen es clara y coherente. Saben que no solo son importantes las habilidades técnicas, sino que también lo son las habilidades como la visión para los negocios, ser capaz de trabajar de manera colaborativa y tener rasgos emprendedores.
La Cultura Organizacional tiene que favorecer la Transformación Digital creando un ambiente en el que se potencie el trabajo colaborativo, ofreciendo la máxima cantidad de información posible y animando a que las personas arriesguen en las tomas de decisiones.
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