Mixed business team holding hands, meditating, praying for success, managing work stress. Colleagues relaxing, reaching balance, wellness. Renewing energy, improving mental state, teambuilding concept
¿Qué sucede cuando coges a un
equipo de personas de diferentes orígenes y habilidades y les pides que
realicen una tarea difícil en un plazo ajustado? A menudo surgen los
conflictos.
A veces los conflictos pueden ser
productivos: cuando los equipos están marcando ideas y esforzándose por
encontrar la ruta más eficaz hacia una meta compartida, la gente a menudo
expresa preocupaciones y ofrece perspectivas diferentes. Este proceso puede
conducir a resultados más fuertes, así como a un sentido de logro compartido,
aunque no todos estén de acuerdo.
Pero, esos beneficios pueden
evaporarse rápidamente si el conflicto se vuelve personal y los miembros del
equipo empiezan a resentirse con sus compañeros de trabajo, tratando sus comentarios,
acciones o desacuerdos como ataques. Si esta fricción personal no se controla,
puede generarse un conflicto mayor.
Estas formas más negativas de desacuerdo
han demostrado ser muy perjudiciales en los equipos, y las organizaciones
dedican mucho tiempo y dinero en sus esfuerzos por reducirlas, pero con
demasiada frecuencia utilizan estrategias que no logran los resultados deseados.
Este tipo de conflicto crónico puede afectar negativamente a la eficacia de los
empleados, la motivación y el bienestar, la retención de la fuerza de trabajo,
y en última instancia, la línea de fondo.
¿Cómo pueden los líderes
ayudar a los equipos antes de llegar a este punto?
Una posibilidad podría ser la
atención plena o mindfulness, definido como “una atención receptiva y consciente
de los acontecimientos presentes y la experiencia”, que ha demostrado ayudar a
las personas a permanecer en la tarea, abordar los problemas con una mente
abierta y evitar tomar los desacuerdos personalmente. La tendencia es tan
fuerte, de hecho, que muchas grandes corporaciones han comenzado a utilizarla
con la esperanza de impulsar la productividad y la satisfacción de los
empleados.
La atención del equipo, sin
embargo, es diferente de la atención individual; es decir, es la conciencia
colectiva de lo que un equipo está experimentando en un momento dado, sin los
prejuicios que vienen a nivel individual.
Investigaciones realizadas al
respecto han encontrado que cuanto más alto es el nivel de atención del equipo,
menor es el nivel de conflicto de sus relaciones.
En otras palabras, nuestros
hallazgos apoyan la idea de que la atención de equipo-nivel es distinta, y
ofrece beneficios distintos de la atención individual.
Sin embargo, poner en práctica
este tipo de conciencia puede ser un reto. Los lugares de trabajo están cada
vez más llenos de distracciones, y los empleados se distraen con sus teléfonos móviles
durante las reuniones en lugar de escuchar y participar. Hay que añadir a eso
el hecho de que más personas están trabajando a distancia, y que más empresas
están empleando a personas con una variedad de idiomas, antecedentes culturales
y estilos de trabajo, donde las malas comunicaciones y las malas
interpretaciones pueden ocurrir fácilmente.
Lo más importante que las
organizaciones pueden hacer para aumentar la atención del equipo es alentar la
atención presente, el pensamiento no-crítico y la comunicación respetuosa. Esto
ayuda a reducir las respuestas emocionales o reflexivas, dejando espacio para
que los equipos con diversos conocimientos y diferentes antecedentes
funcionales alcancen un mayor potencial.
En la actualidad, no existe una
prescripción formal sobre cómo lograr la atención del equipo, y cómo se aplique
variará según el tipo de organización. Un creciente número de grandes
corporaciones están instituyendo programas de atención individual, lo que puede
llevar a una mayor atención en equipo; algunas están tomando ese enfoque un
paso más allá, haciendo que equipos enteros se sienten para realizar sesiones
grupales que animan a los empleados a centrarse en sí mismos, el grupo y las
tareas que necesitan completar.
Sin embargo, es importante señalar
que, para lograr un alto nivel de atención del equipo, no todos los miembros
del equipo deben tener entrenamiento de atención. Esto se debe a que los
procesos de equipo implican interacciones permanentes, de manera que los
empleados con un alto nivel de atención influyen en los comportamientos de sus
compañeros de trabajo. Así, cuando un líder modela un enfoque más consciente,
los empleados también tienen más probabilidades de seguir el ejemplo.
A nivel corporativo, los líderes pueden establecer expectativas culturales y dirigir reuniones y otras interacciones con la atención del equipo como piedra angular; o intervenir cuando se interrumpe el debate antes de que se hayan escuchado y considerado adecuadamente ideas potencialmente valiosas.
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El valor del conocimiento compartido se incrementa cuando el grupo está estructurado de manera diversa.
Los grupos trabajan mejor cuando los miembros comparten información interna y externamente. Además, cuanta más diversidad hay entre los miembros del grupo, mejor es el desempeño ya que hay variedad de puntos de vista y cada miembro tiene una experiencia distinta. Pero ¿hasta qué punto es cierto esto?
Se realizó un estudio con 182 grupos de trabajo del ámbito de las telecomunicaciones, con una media de 8 miembros por equipo. Los integrantes de cada grupo eran diversos en ubicación geográfica, tareas funcionales, gerentes y unidades de negocio. Estas cuatro características determinaban su estructura de diversidad.
Se encuestó a los líderes y miembros del grupo para estimar la cantidad de conocimiento que compartieron con otros durante su proyecto, incluidas las descripciones generales de su trabajo, los requisitos específicos, las técnicas analíticas, los informes de progreso y los resultados. La gerencia superior evaluó el desempeño de los grupos sobre la base de varios criterios, incluidos los métodos utilizados para resolver problemas, así como la capacidad de innovación de las soluciones.
Hubo dos hallazgos principales. El primero: los equipos que compartían el conocimiento, tanto intragrupo como externo, tendían a tener un mejor desempeño. El segundo: a medida que aumentaba la diversidad de equipos, también lo hacía la correlación entre el intercambio de conocimientos externos y el rendimiento. Es decir, los equipos estructuralmente diversos no necesariamente se desempeñaban mejor (o peor) que sus homólogos homogéneos. Pero los grupos estructuralmente diversos parecían estar mejor equipados para aprovechar el conocimiento compartido con personas desconocidas.
Estudios anteriores han investigado la diversidad demográfica de los grupos, como las diferencias en el género, la edad o la permanencia de los miembros, pero se ha prestado relativamente poca atención a la diversidad estructural, crucial en el rendimiento y la innovación de un equipo. Un beneficio de la diversidad estructural es que puede ayudar a las empresas a evitar reinventar la rueda.
Por supuesto, la diversidad estructural tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, la dispersión geográfica puede complicar enormemente la comunicación del equipo y la coordinación del trabajo. Pero el estudio comentado sugiere que los beneficios de la diversidad estructural superan los costos, aunque se necesita más investigación en esta área. Además, se requiere trabajo adicional para responder a la pregunta «la gallina o el huevo»: específicamente, ¿el intercambio de conocimiento resultó en un mejor desempeño o el mejor desempeño condujo a un mayor intercambio de conocimiento?
Dejando de lado estos problemas, se aconseja a los gerentes que sean más explícitos sobre la importancia del intercambio de conocimientos. Para fomentar un mayor intercambio, es recomendable implementar talleres multifuncionales y «ferias de conocimiento» para reunir a las personas e incentivos específicos para motivar a los empleados. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño podrían basarse en parte en qué tan bien los trabajadores intercambian conocimientos entre sí.
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La buena comunicación es un requisito previo para un buen trabajo en equipo, pero ¿cuánta es necesaria?
Una investigación afirma que la cantidad de comunicación entre los miembros de pequeños equipos de investigación y desarrollo marca una gran diferencia en su creatividad.
Los autores estudiaron equipos de innovación en 11 compañías holandesas involucradas en el desarrollo de productos de hardware que van desde computadoras hasta copiadoras. Recogieron cuestionarios de 243 empleados en 44 equipos. La idea era medir cómo el rendimiento creativo, según lo informado por los empleados, se vio afectado por los niveles y patrones de comunicación entre los miembros del equipo. Se encontró que la frecuencia de la comunicación es un factor significativo en la producción creativa.
Los resultados indican que el trabajo en el equipo se realiza un mínimo de tres veces por semana y que se necesita una cierta cantidad de comunicación, pero cuando supera ese umbral, se vuelve negativo, y los equipos se desempeñan peor.
La comunicación extensa, ya sea cara a cara, por teléfono, por correo electrónico o por mensajería instantánea, puede llevar a una mentalidad de pensamiento grupal que reprime la originalidad. Algunos miembros del equipo pueden comenzar a evaluar los supuestos de manera menos rigurosa. Otros pueden basarse en las ideas del grupo y gastar menos de su propio esfuerzo en el proyecto.
Sin embargo, los autores encontraron que muy poca comunicación entre los subgrupos de un equipo también conduce a un desempeño subóptimo. Sin embargo, los subgrupos no deben aislarse para no ser cegados por sus propias suposiciones y desarrollar su propio lenguaje, lo que puede llevar a interpretaciones erróneas o enfoques no complementarios a la innovación dentro del equipo.
Cuanto más tiempo permanezca unido un equipo, según el estudio, más probable es que se formen camarillas. Los equipos más grandes pueden contrarrestar la formación de camarillas al rotar a los individuos a través de varios subgrupos diferentes. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden no tener esa opción. En esos casos es aconsejable que los gerentes vinculen los subgrupos de manera que faciliten la comunicación entre ellos.
Los autores advierten que sus resultados pueden no aplicarse a equipos de todos los tamaños o equipos que trabajan en productos distintos a los estudiados. Por ejemplo, los equipos que desarrollan productos de software o alimentos pueden ser más pequeños que los equipos de diseñadores de hardware en el estudio, y sus patrones óptimos de comunicación pueden ser diferentes. Otros productos pueden requerir equipos de desarrollo más grandes. En la muestra de investigación, el tamaño del equipo varió de cuatro a diez miembros. Para equipos de 20 o 30, obtendría mucha más segmentación en subgrupos. En esos casos, los hallazgos del estudio podrían ser aún más aplicables.
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[vc_row][vc_column][vc_single_image image=»11927″ img_size=»full»][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Hoy en día, muchos empleados esperan que trabajar de forma remota sea una opción. Un puñado de prácticas pueden ayudar a una organización a tener éxito en su política de trabajo a distancia.
Los empleados están hambrientos por esta valiosa opción de trabajo y estilo de vida. En los Estados Unidos, una encuesta y reporte de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo estadounidense, publicado en febrero de 2017, encontró que “los horarios flexibles y la posibilidad de trabajar de forma remota, juegan un papel importante en la decisión de un empleado de tomar o dejar un trabajo.”
Los millennials profesionales ahora esperan opciones en sus situaciones laborales: “Este es un grupo de profesionales que ven el trabajo flexible como una forma standard de trabajar, en lugar de un beneficio,” dijo Sara Sutton Fell, CEO y fundadora de Flexjobs Corp. de Boulder, Colorado. Los empleados virtuales en Estados Unidos afirman estar más conectados con su trabajo. Según un artículo del New York Times, aquellos empleados que pasaron entre el 60% y 80% de su tiempo fuera de la oficina tenían las tasas más altas de participación y compromiso con su empresa.
En este contexto, es importante conocer las mejores prácticas para lograr tener un equipo virtual altamente efectivo en las organizaciones. Los profesores Frank Siebdrat, Martin Hoegl y Holger Ernst, de MIT (Massachusetts Institute of Technology) han detectado 4 hábitos que deben tener estos equipos para alcanzar el éxito.
1. Enfatiza las habilidades de trabajo en equipo
“Claramente, una de las razones clave para organizar un equipo remoto, es aprovechar el conocimiento superior que reside en lugares a distancia”, escriben los autores. Sin embargo, muchas empresas se olvidan de considerar las habilidades sociales que son necesarias para una buena experiencia de trabajo en equipo – habilidades que son especialmente necesarias cuando la comunicación y colaboración se realizan electrónicamente.
2. Promueve el auto-liderazgo en todo el equipo
“La dispersión geográfica y la diversidad cultural dificultan que cualquier líder individual asegure que el equipo funcione de manera efectiva,” exponen los autores. Un jefe de equipo reconoció que “a menudo no somos capaces de superar los problemas culturales”. Así, para que la colaboración virtual funcione, los miembros del equipo deben ser autosuficientes. “Los miembros generalmente necesitan ser conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y encontrar maneras efectivas de superar esos obstáculos por su cuenta”, escriben los autores. Los trabajadores virtuales necesitan “ser más autosuficientes en cómo manejar su propio trabajo porque el líder del equipo no está realmente en una posición para ayudarles.”
3. Ofrecer reuniones en persona
Realizar reuniones en persona y eventos sociales periódicamente es importante. Estos encuentros “pueden ser particularmente efectivos para iniciar y mantener procesos sociales clave que van a fomentar la comunicación informal, la identificación con el equipo y la cohesión,” escriben los autores.
4. Fomentar una “cultura global”
Para las organizaciones cuya fuerza de trabajo cruza fronteras, "una mentalidad global, en la que las personas se ven como parte de una red internacional, ayuda a proporcionar un ambiente propicio para los equipos remotos", escriben los autores. Las estrategias de recursos humanos, tales como las asignaciones temporales de personal en lugares extranjeros y la formación intercultural, pueden ayudar a fomentar esa mentalidad y pueden "promover el desarrollo de actitudes amigables a la diversidad y la capacidad de trabajar en diferentes contextos que a su vez ayudan a los empleados a hacer frente a los desafíos de distancia cuando se trabaja en equipos virtuales."[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=»11666″ img_size=»full» onclick=»custom_link» link=»http://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/»][/vc_column][/vc_row]
[vc_row][vc_column][vc_single_image image=»11882″ img_size=»full»][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Conocida es la rápida capacidad del sector financiero español para integrar los avances tecnológicos que han ido surgiendo a través del tiempo (ordenadores, cajeros, medios de pago, etc.). Sin embargo, la incorporación de nuevas tecnologías ya no es suficiente, es necesario ir más allá.
A menudo, leemos y escuchamos en los medios, las declaraciones de altos ejecutivos sobre la necesidad de cambiar y transformarse para seguir siendo la alternativa escogida por sus clientes. Y, efectivamente, es un hecho que las entidades están invirtiendo tiempo y recursos en cambiar, en adaptarse a las nuevas formas de interacción digital que sus clientes exigen.
Clientes de hoy y clientes del mañana
Si bien, un nuevo perfil de cliente ha surgido, cuyas necesidades distan del cliente tradicional, y deben ser cubiertas por el banco, aún hay una gran cantidad de clientes que no están preparados para el cambio. Lo mismo ocurre internamente, ni la cultura de la organización ni la estructura tecnológica ni los procesos están preparados para dar un salto rotundo y veloz a la Era Digital.
La Transformación Digital es un proceso que debe ser paulatino e ir acompasado con la sociedad. No debe perderse de vista que hay una parte importante de ella que necesita más tiempo para asumir el cambio.
Las entidades bancarias no desconocen este fenómeno y, sabiendo que el cambio es inexorable, han tomado cartas en el asunto. En lugar de presionar a aquellos clientes que no están familiarizados con la tecnología, han decidido acompañarlos en su tránsito hacia los nuevos canales digitales.
No obstante, el cliente del futuro está cerca, y la banca debe estar preparada para ser competitiva ante la generación de nativos digitales y no perder terreno frente a nuevos players (financieros y no financieros).
Sorpresas en el sector
Esta nueva realidad en la que, por una parte, la entrada de nativos digitales como clientes es inminente, y por otra, hay usuarios que buscan canales alternativos de relación con sus bancos, obliga a las entidades a definir una estrategia de transformación que facilite el trato personalizado, a la vez que incorpore la innovación. Sólo así, podrán sentar bases sólidas en el nuevo mercado competitivo.
En este nuevo mercado, las fintech juegan un papel importante, tienen un gran apetito por la innovación y cuentan con estructuras muy flexibles y orientadas cien por ciento a las necesidades del cliente. Tales características que, hasta hace poco, les hacían ver como una amenaza, a ojos de las entidades bancarias, hoy son valores codiciados por algunas de ellas, quienes han decidido que es mejor tenerlas de aliadas que de enemigas en su estrategia de mejora de la experiencia del cliente y Transformación Digital. Estableciendo así, provechosas alianzas.
El pasado año las fintech recibieron aportaciones de más de 18.000 millones de euros. Sin embargo, aún no cuentan con las relaciones estables que sí mantienen los bancos con sus clientes. Por lo tanto, trabajando juntos, ambos podrán ofrecer productos innovadores a un mayor número de clientes.
La Transformación Digital provocará una revolución en los modelos de negocio de las entidades financieras, pero también es una oportunidad para el desarrollo de mejora continua y eficiencia interna. Al respecto, es importante que, la cultura digital que busca la banca facilite la captación de talento, y que la innovación, se aplique en nuevas formas de trabajar: colaborativas y ágiles.
El futuro de las entidades depende de su capacidad para adaptarse al entorno digital, y mientras antes lo hagan, antes verán reflejados sus resultados en mayores ingresos y mejores rentas. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=»11666″ img_size=»full» onclick=»custom_link» link=»http://www.valuexperience.com/programa-liderazgo-4-0/»][/vc_column][/vc_row]
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