por Valuexperience Community Manager | Ene 26, 2018 | Liderazgo
Liderazgo: 4 recomendaciones para transformar el potencial en éxitoLas organizaciones de todo el mundo están fallando en una medida clave de éxito: el desarrollo del liderazgo.
Según una investigación de Gartner sobre el liderazgo en las organizaciones, el 66% de las empresas invierte en programas que apuntan a identificar empleados de alto potencial y ayudarlos a avanzar, pero solo el 24% de los altos ejecutivos de esas empresas consideran que los programas son un éxito. Por si esto fuera poco, en las empresas más grandes del mundo, que emplean a miles de ejecutivos, se contrata a un 30% de nuevos CEO desde el exterior.
Pero… ¿Cómo pueden las empresas evitar este desperdicio masivo de talento y crear programas de desarrollo de liderazgo más efectivos? Aquí os presentamos cuatro recomendaciones para el desarrollo de líderes en su organización:
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Liderazgo, primera recomendación:
Determinar las competencias más importantes para los roles de liderazgo en sus organizaciones. A continuación, os presentamos siete competencias que se consideran cruciales para la mayoría de los puestos ejecutivos en grandes empresas:
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orientación a resultados,
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orientación estratégica,
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colaboración e influencia,
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desarrollo de equipo,
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gestión de la incertidumbre,
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gestión del cambio,
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comprensión del mercado.
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Liderazgo, segunda recomendación:
Evaluar rigurosamente el potencial de los aspirantes a managers o puestos directivos, se debe verificar su ajuste motivacional y clasificarlos cuidadosamente en cuatro características básicas de un líder:
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curiosidad,
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perspicacia,
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compromiso y
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determinación.
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Liderazgo, tercera recomendación.
Crear un mapa de crecimiento que muestre las fortalezas de una persona en cada una de las características, estas se deben alinear con las competencias requeridas en los roles.
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Liderazgo, cuarta recomendación
A las personas de gran potencial brindarles oportunidades de desarrollo adecuadas, pero que se ajusten a sus mapas de crecimiento, así como también orientación y apoyo.
Antes que una organización pueda comenzar a detectar el potencial de sus futuros managers, debe determinar con el mayor detalle posible el “Perfil de Líderazgo” de la organización. El mismo varia de empresa a empresa.
De manera similar, en función del perfil diseñado, la organización deberá identificar las competencias más cruciales para sus funciones principales a la luz de sus propios desafíos y metas. Sugerimos calificar el nivel de competencia necesario en cada competencia para cada función en una escala de 1 a 7.
Conoce los niveles de competencia clave de tus líderes o futuros líderes. Evalua a los ejecutivos en su dominio de las competencias de liderazgo determinadas en función del perfil de liderazgo, en un espectro de 1 (línea de base) a 7 (extraordinario).
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Orientación a resultados
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Orientación estratégica
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Colaboración e influencia….
El siguiente paso es evaluar exhaustivamente las competencias actuales de los líderes futuros y su potencial de crecimiento. Para obtener la mejor información de las personas y sus pares, plantea preguntas abiertas y explora. Por ejemplo, para obtener una idea de cuánta determinación tienen los gerentes, pregúntales por qué algo les salió mal y cómo respondieron. Para evaluar su competencia en el desarrollo de capacidades organizativas, presiona para obtener detalles sobre las personas a las que han orientado
Con esta información, ahora puedes realizar el tercer paso crítico: predecir dónde es probable que cada ejecutivo tenga éxito.
La consecución de estos pasos, te permitirá realizar planes de desarrollo y sucesión en toda la organización más efectivos. Y te permitirá contar con un mayor número de personas que podrán ser preparadas para desarrollar funciones de liderazgo en el futuro.
Si estas interesado en el desarrollo de liderazgo en las empresas te recomendamos el siguiente post
por Valuexperience Community Manager | Ene 26, 2018 | Habilidades 4.0
Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos de trabajo, o son estos los que crean una gran cultura. Es vastamente conocido que lo más importante de una empresa es la gente que la compone, pero… ¿Cómo podríamos definir qué es un gran equipo de trabajo?
Un gran equipo de trabajo es aquél compuesto por personas comprometidas con objetivos comunes planteados con enfoques de trabajo que aceptan la diversidad en las habilidades y perspectivas de los demás.
Con demasiada frecuencia, estos equipos de trabajo actúan como entidades independientes dentro de una cultura más grande, donde las personas sienten poca o ninguna conexión entre sí y con el trabajo. Estas prácticas inevitablemente limitan la efectividad de los equipos de trabajo; Behnam Tabrizi, profesor en la Universidad de Stanford, afirma que el 75% de los equipos de trabajo son disfuncionales, puesto que carecen de claridad en sus objetivos y responsabilidades.
¿Puede una empresa grande obtener el compromiso emocional de sus empleados a través de su experiencia de trabajo en equipo? La respuesta es sí. Pero para construir la atmósfera adecuada, necesitan cultivar este compromiso a nivel institucional. En lugar de adoptar una actitud pasivo-agresiva para oponerse a la empresa, necesitan ver la actividad de su equipo como una fuente de energía emocional para la compañía como un todo.
Diversas investigaciones sobre desarrollo de equipos de trabajo efectivo, han determinado capacidades distintivas de los equipos de trabajo de alto desempeño. Los investigadores encontraron un indicador fundamental de equipos efectivos:
Sus miembros estaban sincronizados entre sí a través de unas pocas normas de comportamiento. Estas normas eran reglas no escritas que determinaban, por ejemplo, cómo llevar a cabo las reuniones. Las normas específicas no importaban. Pero importaba que hubiera algunas reglas básicas fuertes, que permitieran a las personas sentirse respetadas entre sí. En otras palabras, los investigadores encontraron que un buen equipo de trabajo era un «espacio seguro», donde cualquier miembro del equipo podía expresar una idea libremente y sin recriminación.
En equipos disfuncionales, por otro lado, los miembros no aceptaban las ideas de los demás; las personas tenían miedo de tomar riesgos, de hablar abiertamente y de ofrecer esos conocimientos rápidos que podrían no estar basados en la lógica, pero que a menudo son valiosos. Resultó que los aspectos puramente funcionales del rendimiento de un equipo (los antecedentes profesionales, la experiencia, el manejo o la inteligencia de los miembros, por ejemplo) no eran tan relevantes para el éxito como este contexto del equipo de trabajo como “espacio seguro”.
En conclusión, cuando la energía emocional de un equipo se refuerza mediante algunas prácticas claras, el equipo continúa desarrollando su dominio y compromiso mutuo. Los equipos de este tipo crean y mantienen fuentes de energía emocional que se propagan a la cultura de la compañía que las rodea.
por Valuexperience Community Manager | Ene 14, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo, quinta práctica: “Establecer alianzas entre el área de Recursos Humanos y los líderes de las áreas de negocio”
Liderazgo, la quinta práctica para desarrollar un ecosistema de liderazgo en su empresa se focaliza en la necesidad de crear lazos entre el área de Recursos Humanos y los líderes de las áreas clave de negocio. Conocer sus necesidades de primera mano, conocer sus motivaciones y crear sinergias con el área de negocio es una práctica fundamental para establecer un ecosistema que desarrolle el liderazgo en la organización.
Si queremos desarrollar un ecosistema que promueva el liderazgo debemos trabajar en solventar la brecha actual que en algunas organizaciones hay entre ambas áreas. Es evidente que en muchas organizaciones existe una desconexión y discrepancia entre el departamento de Recursos Humanos y los líderes de negocio, lo que genera errores en la percepción de la implicación que tiene cada área en el desarrollo del liderazgo. Lo único que produce esto es una falta de responsabilidad y desalineación en los intentos de hacer crecer el liderazgo, prácticas que sin duda son muy importantes para desarrollar un liderazgo eficaz.
Por tanto, se debe buscar un método en que el departamento de RRHH pueda ofrecer su conocimiento para colaborar de cerca con los líderes de negocio, que son los que controlan el aprendizaje sobre liderazgo en el lugar de trabajo. De esta forma, hay que generar una simbiosis entre ambos, como por ejemplo ha conseguido una empresa de ingeniería y construcción activa a nivel global, en que el departamento de RRRHH crea relaciones con los líderes de negocio manteniéndose cerca de las actividades y del desarrollo grupal.
Parece una práctica muy sencilla, pero muchas empresas tienen dificultades en llevarla a cabo. Sin embargo, establecer relaciones colaborativas fuertes entre ambos departamentos permite que las empresas sean hasta seis veces más propensas a tener éxito en la identificación y desarrollo de líderes.
Paso a paso para RRHH:
- Pregunta a los líderes más veteranos cuáles son los contextos y retos críticos para los futuros líderes.
- Promueve el intercambio de información constante para mejorar la toma de decisiones. Establece reuniones frecuentes en las que se discutan formas de mejorar la información relacionada con el talento.
- Establece hitos de seguimiento periódicos y frecuentes (bimestrales o trimestrales).
- Genera un informe anual que evalúe el liderazgo y los planes que se van a realizar.
Liderazgo 5 prácticas para crear un ecosistema de desarrollo de Líderes
Conclusiones
Los roles que toman los líderes están cambiando: han pasado de ser portadores de la verdad absoluta a convertirse en puentes entre las preguntas y las respuestas. Las fuertes capacidades o habilidades personales ya no son los únicos requisitos necesarios para ser un buen líder, puesto que se debe otorgar mucha importancia a la cultura y el contexto en que la persona se encuentra y en el que va a poder desarrollarse y crecer. El liderazgo se produce en una configuración social día a día, por lo que el desarrollo debe también convertirse en una práctica social. Las organizaciones que adopten esta visión serán más propensas a tener líderes más capaces y resultados de negocio más fuertes.
Por tanto, no se trata de entrenar peces para que posean numerosas habilidades, sino de crear estanques que permitan criar y albergar peces más grandes, es decir, líderes con un alto rendimiento cuyo trabajo genere mejores resultados. Hay que dar menos importancia al trabajador individual y más al contexto y cultura, pues es donde ocurre el desarrollo del liderazgo.
Para conocer el post que explica las 5 prácticas clica aquí Si quieres conocer la práctica 1 clica aquí
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por Valuexperience Community Manager | Ene 4, 2018 | Liderazgo, Ventas
Empresa 4.0 una nueva estructura de empresa está emergiendo. Es innegable afirmar que vivimos una época de grandes cambios en el mundo de las organizaciones. Las empresas tratan de adaptarse a ellos y de generar compromiso y retención de los trabajadores, mejorar el liderazgo y construir una cultura organizacional significativa.
Se está originando, por tanto, el nuevo modelo de empresa, la denominada Empresa 4.0, que apuesta por incorporar cambios en la forma de gestionar y funcionar. Así como también la Empresa 4.0 genera cambios en la forma de relacionarnos, con la información el conocimiento, con los empleados y cliente.
El nuevo estilo de empresa, la Empresa 4.0 trae consigo cambios, las organizaciones se transforman para mantener su ventaja competitiva, no hay muchas opciones si queremos que nuestras empresas se adecuen al cambio y marquen su propio ritmo, deberán transformarse seleccionar las mejores tecnologías y avances que el momento actual nos aporta y adaptándolos a su ADN. Como Empresa 4.0 la misión es reinventarnos a nosotros mismos, aprovecharnos y movernos en la misma dirección que las fuerzas que están impulsando la transformación en la constitución de las organizaciones, es decir, diseñar el futuro antes de que este nos diseñe a nosotros. Concretamente, los factores de cambio mencionados son los siguientes 4:
- Agitación demográfica
La fuerza de trabajo se sitúa ahora entre personas jóvenes y mayores. Los millenials esperan recompensas, trabajos significativos y oportunidades de desarrollo y progresión profesional. En cambio, los trabajadores más mayores se ven forzados a adaptarse a nuevos roles como mentores o coaches, así como a frecuentemente ser subordinados de personas mucho más jóvenes. Además, la creciente diversidad en los individuos genera una variedad de pensamientos ante la que se tiene que responder con una actitud totalmente inclusiva.
- Tecnología digital en todas partes
La tecnología y el Internet de las cosas están cambiando la forma en que las empresas diseñan, construyen y entregan sus productos y servicios, como también la disrupción digital y las redes sociales están transformando la manera de contratar, dirigir y dar soporte a las personas. Este fenómeno es lo que se conoce como Recursos Humanos digital.
- Velocidad en la economía
Vivimos un momento de grandes y rápidas transformaciones, en el que constantemente surgen modelos de negocio innovadores que exigen a las empresas una respuesta ágil y rápida para poder hacer frente a los nuevos retos.
- Nuevo contrato social
Existe una nueva relación entre empleador y empleados que conlleva la expectativa de lugares de trabajo más flexibles, mayores oportunidades de crecimiento profesional y un sentido de misión y de propósito en el trabajo.
Para conseguir estos cambios, la dirección de las empresas debe centrarse en desarrollar su propia empresa 4.0, crear una cultura común, que permita comprometer a las personas con su trabajo y ofrecerles oportunidades de desarrollo y crecimiento. Además, los directivos deben adoptar las nuevas tecnologías como parte de sus herramientas de trabajo, creando un modelo de negocio que acepte la diversidad y que fomente la inclusión. Asimismo, el departamento de Recursos Humanos también debe transformarse y adaptarse a sus nuevas funciones: simplificar procesos, ayudar a los empleados a manejar el flujo de información y construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación. Finalmente, también necesita actualizar su repertorio de habilidades, pues debe incorporarse a nuevas áreas de negocio como son el design thinking, la analítica de personas o la economía de comportamiento.
por Valuexperience Community Manager | Ene 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo, cuarta práctica: “Interactuar con otros líderes. Exponer a los líderes ante otros líderes, nuevos contextos y retos”
Liderazgo, la cuarta práctica para desarrollar un ecosistema de liderazgo en su empresa se focaliza en la necesidad de promover que los líderes de nuestra organización interactúen con pares de otras empresas.
Para de esta manera conocer nuevos contextos y realidades. Para el desarrollo de esta práctica los programas de liderazgo en abierto son un excelente aliado, ya que permiten a los líderes de nuestra organización poder conocer prácticas y experiencias de sus pares de otras empresas en un ambiente seguro, de desarrollo en donde se fomente una interacción enfocada y efectiva.
Un porcentaje considerable de empresas imparten formaciones internas sobre desarrollo del liderazgo, lo que, pese a no ser incorrecto, se focaliza demasiado en el incremento de habilidades personales. Para el desarrollo de liderazgo es mucho más efectivo exponer a los líderes a sus pares, es decir, a nuevos contextos, conexiones sociales y retroalimentación. De esta forma, se pueden intercambiar perspectivas y visiones del negocio, por lo que se fomenta un ambiente de negocio efectivo. Una conocida empresa de transporte, por ejemplo, genera encuentros entre sus líderes potenciales y líderes veteranos de fuera de la compañía con el objetivo de crear un programa de mentores.
Este tipo de encuentros, además, permiten que los líderes adopten una perspectiva externa y que aprendan mejor, así como que recaben información sobre aquellas prácticas que son útiles y aquellas que no para el desarrollo de la empresa. Esta practica para el desarrollo de liderazgo, dota a las empresas de una mayor habilidad para innovar y anticipar el cambio.
Paso a paso para RRHH:
- Participar de programas que ayudan a construir habilidades de liderazgo a partir de la exposición a líderes tanto de dentro como de fuera de la organización.
- Exponer a los líderes a la retroalimentación del cliente.
- Incorporar programas de mentores o de coaching para los líderes.
- Generar oportunidades para que los líderes establezcan conexiones y enseñarles a cómo expandirlas.
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