por admin | Dic 2, 2019 | Habilidades 4.0
Las empresas deben elegir quien tiene la última palabra sobre el desempeño de los empleados: los humanos o las máquinas. Las herramientas digitales y tecnologías ahora están transformando cómo funciona la gestión del rendimiento. La retroalimentación personalizada y continua basada en datos se está convirtiendo en una nueva norma para las empresas de todo el mundo. Esta parece cualitativa y cuantitativamente superior a sus precursores de revisión de desempeño y debería conducir a mejores resultados.
Según Bryan Hancock, socio de McKinsey & Co, afirma que “volver a poner al gerente en la gestión del rendimiento es una de las claves para que funcione, puede crear el mejor sistema del mundo con la mejor participación de los empleados pero si en los momentos clave, los gerentes no se hacen responsables, es un problema”. Especialmente desde Netflix, Google, Amazon, y otros innovadores digitales han personalizado exitosamente evaluaciones analíticas sofisticadas para sus usuarios.
Algunas empresas han encontrado que la inversión continua y la innovación en las capacidades de IA provocarán respuestas conflictivas. Igualmente, se destaca que cada vez más las organizaciones están descubriendo que deben elegir explícitamente si los humanos o las máquinas deben tener la última palabra sobre el rendimiento de las personas. Este proceso tiene tanto que ver con la transformación cultural como con la organizacional. Sin embargo, equilibrar productivamente la visión analítica con la interacción gerencial es un desafío.
La revista de IBM ofrece un excelente estudio de caso para enfrentar estos desafíos de gestión del rendimiento. El liderazgo de recursos humanos de IBM rastrea explícitamente el impacto administrativo en la participación y los resultados de los empleados.
Si tienes una empresa, es importante que el gerente se comprometa porque sino las posibilidades de que su gente no se involucre es algo tres veces mayor. Toma esto como significativo: asegurarse de que los gerentes entiendan completamente la estrategia y estén completamente comprometidos, porque la productividad y confianza en el equipo cambiará.
El hecho de tener mucha IA en recursos humanos altera profundamente la relación entre gerentes y empleados. El software más inteligente ha reestructurado fundamentalmente las expectativas y la economía de la gestión del rendimiento de IBM.
Los sistemas de IA comparables ofrecen soporte para la toma de decisiones con información procesable sobre la posible deserción y sugerencias sobre los niveles salariales apropiados para los empleados con habilidades altamente competitivas. Estos sistemas incluyen consejos de desarrollo profesional, programas de aprendizaje personalizados y Blue Matching (el sistema patentado de IBM que combina de manera inteligente a los candidatos con las vacantes de trabajo deseadas dentro de la empresa).
Jordan Birnbaum, vicepresidente y economista jefe de comportamiento de ADP, observó que empoderar a los gerentes y empleados se ha convertido en una parte importante del diseño de los sistemas de gestión del desempeño.
La tensión se vuelve obvia: ¿se le pide que siga una receta que lo hace a uno mucho mejor, una fuente de empoderamiento o desempoderamiento gerencial? Para los gerentes y para los empleados puede generar más confusión. Por ejemplo, ¿tendrían los gerentes la discreción de ignorar o alterar significativamente sus avisos basados en datos? La mayoría de los gerentes están agradecidos por los consejos analíticos contextualmente relevantes. Pero los consejos que deben seguirse ya no son consejos, es una compulsión.
A medida que las tecnologías de IA y aprendizaje automático mejoran las recetas administrativas se vuelven aún más específicas y explícitas. Esto lleva a una pregunta natural: ¿en qué punto tiene sentido, y ahorra dinero, simplemente pasar por alto al gerente como un sistema de entrega de comentarios y asesorar directamente al empleado?
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | elearning, Liderazgo
Una nueva investigación revela simples estrategias que aumentan el rendimiento de los equipos enfocándose en la comunicación.
Un estudio reveló que el rendimiento depende de cómo las personas usan estas tecnologías, no de las tecnologías en sí mismas.
Se pidió a los miembros del equipo (que habían trabajado juntos durante algún tiempo) que se calificaran entre sí sobre: hacer coincidir la tecnología con la tarea, aclarar las intenciones, mantenerse sincronizados, ser receptivos y solidarios, y ser abiertos e inclusivos.
Se vio que los equipos con puntaciones más altas en los cinco comportamientos también habían recibido calificaciones más altas de sus líderes en la producción de entregables de calidad, la realización de tareas a tiempo, el trabajo productivo y la reunión o superando las metas. Por cada 10% que un equipo superó a otros en la efectividad de la comunicación virtual, también superó a esos equipos en un 13% en el rendimiento general.
Cuando los equipos están informados de estas estrategias simples (explicadas a continuación) y toman medidas para implementarlas, superan a los equipos que no lo hacen.
1. Unir la tecnología a la tarea
Algunas tecnologías se adaptan mejor a ciertas tareas que otras y elegir una equivocada puede ocasionar problemas.
Las herramientas de comunicación varían según la riqueza de información y el nivel de interacción en tiempo real que es posible. Las tareas de comunicación de un equipo también varían en complejidad (puntos de vista, retroalimentación o evitar malentendidos).
Hay que usar medios más ágiles y basados en texto (correo electrónico, chat y tablones de anuncios) cuando se envíe información unidireccional. Para tareas complejas (resolución de problemas o negociación), las conferencias web y las videoconferencias son más indicadas. Hay que tratar problemas interpersonales potencialmente polémicos por medios más ricos. Cuanto más compleja sea la tarea, más cerca debe estar de la comunicación en persona.
2. Hacer claras las intenciones
La mayoría de la comunicación se basa en texto. Desafortunadamente, cuando las herramientas de texto dejan demasiado a la interpretación, los prejuicios y las suposiciones comunes causan malentendidos y provocan conflictos poco saludables que perjudican el rendimiento del equipo. Las intenciones se pierden en la traducción por varias razones:
– Las personas tienden a ser menos cautelosas y más negativas por escrito.
– La negatividad va en ambos sentidos, ya que también el receptor tiende a interpretar la información de forma más negativa de lo que pretende transmitir el remitente.
– En los mensajes escritos, a menudo asumimos que los demás se centrarán en las cosas que creemos que son más importantes, y sobreestimamos la medida en que hemos dejado claras nuestras prioridades.
– Hay que tener muy claras las intenciones y revisar los mensajes importantes antes de enviarlos para asegurarse de que ha marcado el tono correcto.
3. Mantenerse sincronizado
Cuando los miembros del equipo no interactúan cara a cara, el riesgo de perder el contacto es mayor. Esto puede suceder porque cuando los equipos no están localizados en el mismo lugar (es difícil saber cuándo se han recibido los mensajes), porque los errores en la comunicación pueden llevar a una distribución desigual de información entre los miembros del equipo, o por la falta de contacto frecuente en persona. Sin información precisa, la gente suele asumir lo peor.
Se pueden superar estos desafíos priorizando mantener a todos en el círculo; manteniendo una comunicación regular con los miembros del equipo y evitando largos silencios; compartiendo información sobre la situación local; confirmando la recepción de mensajes; dando a las personas el beneficio de la duda; aclarando para comprender mejor el comportamiento o las intenciones de los demás antes de saltar a conclusiones.
4. Ser receptivo y solidario
La confianza es crítica para el funcionamiento efectivo, pero también difícil de construir. La confianza entre los compañeros de equipo en el mismo espacio de trabajo cuenta con la familiaridad y el gusto, pero en equipos dispersos, las personas deben demostrar su confiabilidad por la forma en que trabajan con los demás en una tarea. Hay que animar a todos a responder rápido a las solicitudes de sus compañeros y sugerir soluciones proactivas a los problemas además de mantener un tono positivo y de apoyo en las comunicaciones.
5. Ser abierto e inclusivo
Es probable que los equipos dispersos tengan miembros de diferentes culturas, orígenes y experiencias. La diversidad puede dar una gran variedad de ideas y aumentar la creatividad y el rendimiento del equipo, pero también puede desanimar a participar. Además, los equipos dispersos consisten en subgrupos en diferentes ubicaciones y tienden a comunicarse más dentro de un subgrupo local que a través de todo el equipo. Esto puede suponer un reto para los líderes.
Para sacarle beneficios a la diversidad hay que comunicarse de la manera más abierta e inclusiva posible, involucrando a todo el equipo en importantes comunicaciones y decisiones y solicitando perspectivas y puntos de vista de todos los miembros. Cuando se trabaje para resolver las diferencias de opinión, hay que integrar las mejores ideas del equipo.
El papel del liderazgo
No todos los integrantes del equipo conocen los problemas de la comunicación virtual o los cinco comportamientos clave que mejoran el rendimiento. Se puede crear una carta de equipo que describa cómo trabajar conjuntamente, decir qué tecnologías el equipo no usará, formatos estándar y etiqueta para las comunicaciones escritas, planes para mantener a todos sincronizados, pautar el tiempo para responder a las solicitudes y los tipos de comunicación que siempre deben compartirse con todos. Las normas claramente expresadas marcan la diferencia.
¿Quieres saber otras claves para la gestión de equipos? Únete al curso Equipos 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
Descubre cómo mejorar la gestión del área de RRHH y otras claves para el éxito de tu organización con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Sep 16, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo 4.0: 8 tips para incrementar tu rendimiento
El rendimiento en el lugar de trabajo es algo en lo que todas las empresas se centran. Pero, ¿es el empleado el que termina siendo responsable de ello en la mayoría de los casos? El empleado, al final del día, es responsable de su propio desempeño.
Hay dos cosas en las que pensar si se quiere mejorar el desempeño. Una, hay muchas características individuales que tenemos – inteligencia, partes de la personalidad, cosas que son parte de la educación, el trasfondo – que realmente no podemos cambiar. Contribuyen o disminuyen el rendimiento, y eso es aproximadamente el 50% de lo que influye en el éxito en el trabajo. Pero el otro 50% es completamente controlable por nosotros.
1. El factor más poderoso es establecer menos y mayores objetivos.
La mayoría de nosotros nos ponemos metas en el trabajo, pero no hacemos todo lo posible por conseguirlas. Existe evidencia de que un objetivo más grande ofrecerá un resultado mayor. Pero ¿cómo podemos focalizar en las pocas cosas que importan? Una manera es elegir tres metas realmente grandes y desafiantes preguntándonos: ¿Qué se necesitaría para duplicar el rendimiento del año pasado?
Todos tenemos muchas cosas que tenemos que hacer. Incluso en el trabajo, hay 100 cosas diferentes que nuestro jefe quiere que entreguemos. Pero es probable, para la mayoría de las personas, que solamente tres o cuatro de esas contribuciones sean realmente significativas durante el año. Ese ha de ser el objetivo, y es eso lo que muchas organizaciones no llegan a entender.
2. Comportarse para actuar.
Que los comportamientos realmente impacten en el éxito. La calve está en comprender qué conductas se deben emprender y cuáles van a mejorar el rendimiento.
Si bien no hay un modelo correcto, hay algunos modelos que se han estudiado y validado muy bien, como el liderazgo transformacional y el liderazgo impulsado por el rendimiento. El desafío para muchos empleados es descubrir qué comportamientos de estos modelos de liderazgo en sus empresas, realmente aumentan el rendimiento.
3. Crecer más rápido.
El crecimiento es el objetivo final de cualquier empresa. Pero ¿hay suficientes personas pensando en el crecimiento personal?
Parte del desafío, o parte de la oportunidad, es que si se estructuran los planes de desarrollo individuales con el mismo nivel de especificidad que se estructuran los planes corporativos de crecimiento y desarrollo, probablemente resultaría mucho más fácil entender dónde estan hoy y dónde deben estar.
4. Maximizar el ajuste.
Entendiendo el ajuste en dos contextos diferentes. Ajuste físico y ajuste en cuanto a la forma en que se encaja con la organización. Las organizaciones están evolucionando más rápido que nunca. A medida que evolucionan, van a tener diferentes necesidades de capacidad. Es fundamental vigilar hacia dónde va la empresa y qué capacidades debería tener para lograr un alto rendimiento en el futuro. Solo porque ser bueno en algo hoy no significar que esas mismas capacidades llevarán a un buen rendimiento en el futuro.
5. Fingir.
Las empresas cambian más rápido de lo que lo hacen las personas. Habrá momentos en que se tenga que comportar de una manera con la que no se sienta uno cómodo. Hay que preguntarse: si yo fuera esa persona, ¿qué comportamientos necesitaría fingir? ¿Cómo necesitarías actuar para tener éxito en ese rol? Fingir no significa que ser una persona falsa o tratar de cambiar permanentemente quién se es. Simplemente la empresa puede tener una necesidad única que exige que una manera única de comportarse durante un corto período de tiempo. El rendimiento será superior si se aprende a fingir ese comportamiento por un tiempo.
6. Evitar distracciones
Es decir, evitar pasos y consejos sin soporte científico, sin validez, tácticas que simplemente no van funcionar.
7. Conectar.
Esto tiende a ser el talón de Aquiles del introvertido. Los introvertidos a menudo no están conectados de forma natural para conectarse con los demás. Por ello es muy recomendable para definir claramente las fortalezas de su relación en la empresa. Por muy incómodo que pueda parecer, tendrá un rendimiento superior cuando tenga una red más sólida y la gente sepa más sobre él. Por otro lado, las personas con una red externa más fuerte se moverán más rápido a través de sus carreras por algunas razones muy obvias. Eso puede ser incómodo, pero ahora hay muchas formas nuevas de establecer redes.
8. Comprometerse con el cuerpo.
La calidad y la cantidad de nuestro sueño contribuyen al alto rendimiento en el trabajo. Una herramienta tan simple como un rastreador de sueño, por ejemplo, puede ser una herramienta significativa para ayudarlo a lograr un mayor rendimiento.
Además de estos tips o tácticas, la autoconciencia es fundamental. No se puede encajar en una empresa, saber a qué conductas enfocarse, a menos que se sepa dónde se encuentra uno hoy. Para ello algo muy útil es preguntarse: ¿cómo te perciben las personas? Para mucha gente, eso es realmente aterrador. Pero un buen punto de partida es mejorar en una sola cosa: «Si voy a ser un mejor líder, ¿cuál es la única cosa que podría hacer de una manera un poco diferente en el futuro?».
Trabajarás esta y otras habilidades fundamentales del líder 4.0 en el Programa de Liderazgo 4.0.
Comentarios recientes