por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta cuarta entrega, daremos 4 pistas sobre cómo poner en marcha el cambio en la cultura corporativa, necesario para avanzar, teniendo en cuenta las dinámicas emocionales y sociales que se producen si se quiere tener éxito.
1. Articular la aspiración
La creación de una nueva cultura debe comenzar con un análisis de la actual, utilizando un marco que se pueda discutir abiertamente en toda la organización. Los líderes deben entender qué resultados produce la cultura y cómo se alinean o no con las condiciones actuales y futuras del mercado y del negocio. Por ejemplo, si los estilos culturales primarios de la empresa son resultados y autoridad, pero existe en una industria que cambia rápidamente, puede ser apropiado cambiar hacia el aprendizaje o el placer mientras se mantiene el enfoque en los resultados.
2. Seleccionar y desarrollar directivos que estén alineados con la cultura objetivo
Los líderes son importantes catalizadores del cambio, al estimularlo en todos los niveles y crear un clima seguro y lo que Edgar Schein llama «campos de práctica». Los candidatos, en un proceso de selección, deben ser evaluados en su alineación con el objetivo, para lo que un modelo único que pueda evaluar tanto la cultura organizacional como los estilos de liderazgo individual es crucial.
A los directivos que, actualmente, no soportan el cambio deseado, se les puede reenergizar y comprometer con el proyecto a través de la formación sobre la importante relación entre cultura y dirección estratégica. A menudo, apoyarán el cambio cuando comprendan su relevancia, los beneficios que se anticipan y el impacto que pueden tener en el avance de la organización. Sin embargo, el cambio de cultura conlleva un cambio de personal: siempre habrá personas que deciden que ya no son una buena opción para la organización y otras a las que haya que pedir que se retire, si ponen en peligro la evolución de la organización.
3. Usar conversaciones organizacionales para subrayar la importancia del cambio
Para cambiar las normas, creencias y entendimientos implícitos compartidos dentro de una organización, los compañeros pueden y deben hablar entre sí a lo largo del cambio. A medida que los empleados comienzan a reconocer que sus líderes están hablando de nuevos objetivos de negocio (innovación en lugar de ganancias trimestrales, por ejemplo), comenzarán a comportarse de manera diferente, creando un circuito de retroalimentación positiva.
Varios tipos de conversaciones organizacionales, como roadshows, sesiones de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las redes sociales corporativas fomentan las conversaciones entre los gerentes y los empleados de primera línea. Los empleados influyentes pueden abogar por un cambio de cultura a través de su lenguaje y sus acciones.
4. Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizacional
Cuando las estructuras, los sistemas y los procesos de una empresa están alineados y respaldan la estrategia y la cultura a la que se aspira, es mucho más fácil instigar nuevos estilos y comportamientos culturales. Por ejemplo, mediante la gestión del rendimiento se puede alentar a los empleados a incorporar atributos de la nueva cultura. Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de niveles jerárquicos en la estructura organizativa se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura aspiracional.
Descubre otras claves y pasos fundamentales para fomentar el cambio y la innovación en tu organización con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
En esta tercera entrega, profundizaremos en la relación entre la cultura organizacional y los resultados empresariales y el rendimiento. El contexto en el que una organización está integrada (la región geográfica, el sector, la estrategia, el liderazgo y la estructura) es muy importante, como también lo es la solidez de su cultura.
¿Qué deberías saber?
– Una cultura consolidada, cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, conduce a resultados organizacionales positivos.
Una empresa de estados unidos decidió focalizarse en el cliente y tener muy en cuenta el hecho de marcar una cultura. Clasificaron el estilo de la cultura de esa organización, enfocándose en resultados y cuidado, pero, al mismo tiempo, mostrándose flexible, orientada al aprendizaje y centrada en el propósito. Sus directivos tenían total libertad, siempre y cuando se ocuparan de las necesidades del cliente. Consiguieron resultados increíbles; crecimiento robusto, expansión internacional, premios por su servicio y a apariciones frecuentes en las listas de las mejores empresas en las que trabajar.
– Contratar y desarrollar líderes para el futuro requiere una cultura y una estrategia que miren hacia el futuro.
Al contratar, hay que tener en cuenta que es lo que realmente necesita la empresa, necesitas personas que coincidan con la cultura y la estrategia de la empresa.
– En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de los puntos fuertes complementarios de cada empresa puede acelerar la integración y crear más valor.
Al valorar ambas culturas, emergen valores compartidos y áreas de compatibilidad que pueden utilizarse como cimientos para una cultura combinada. Además, hay que poner personas al mando que sean compatibles con el proyecto para que lo guíen por el camino decidido y no se retrase y descarrile.
– En un entorno dinámico e incierto, donde las organizaciones deben ser ágiles, el aprendizaje y la formación ganan importancia, no solo los resultados.
El cambio cultural que requiere el cambio de estilos, aunque pueda parecer costoso en términos de tiempo, se puede realizar en un tiempo prudencial si se gestiona en colaboración entre directivos y empleados, buscando fórmulas innovadoras, y puede suponer un aumento considerable en la implicación y el compromiso de todas las partes de la organización.
– Una cultura fuerte puede ser una carga cuando no está alineada con la estrategia.
Cuando un sector empieza a experimentar los rápidos cambios que caracterizan a la Era Digital, es necesario un cambio de estrategia para afrontar los nuevos retos que los acompañan. Si la cultura ha dado un buen servicio a la compañía, pues estaba bien alineada con la estrategia del sector durante mucho tiempo, es común encontrarse con resistencias al cambio cultural, pero hay que perseverar en ello para seguir creciendo y teniendo éxito.
Únete al Programa de Liderazgo 4.0 para descubrir más sobre cultura, estrategia y orientación a los resultados en la Era Digital.
por Valuexperience Community Manager | Mar 3, 2019 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Cuál es la habilidad más infravalorada en la gestión de empresas?
La clara tendencia del ser humano a saltar directamente a aplicar una solución sin pararse a formular el problema puede ser resolutiva cuando el factor tiempo es absolutamente apremiante. En el resto de los casos, esta manera de abordar la resolución de problemas desemboca en una pérdida de tiempo y dinero. Existen pocas habilidades más poderosas que la disciplina de articular claramente el problema que se quiere resolver antes de saltar a la acción.
La mente humana tiene, por lo menos, dos maneras de enfrentar los problemas:
– Procesamiento consciente. Es la habilidad que nos permite innovar y aprender, pero es lenta, limitada y consume mucha energía.
– Procesamiento automático. Es la habilidad que aparece de repente o de forma automática.
El procesamiento inconsciente también puede jugar un papel positivo en el proceso innovativo pues, en ocasiones, tener la habilidad de alejarse del problema a resolver y pensar en otra cosa ayuda a crear soluciones innovadoras.
Para obtener lo mejor de cada uno de los procesamientos (velocidad y buen resultado) ten en cuenta los siguientes consejos:
– ¿Es el problema importante? Hay que invertir la energía en aquello que realmente importa, por lo que debe existir una línea directa desde la definición del problema hasta la misión y los objetivos de la organización.
– Cuidado con el vacío. Tener objetivos claros ayuda a concentrarse y, para ello, el proceso conocido como contrastación mental, que consiste en comparar el estado deseado con el actual, tiene más probabilidades de éxito.
– Cuantifica, aunque no puedas medir. Medir esa “distancia” entre el estado actual de la situación y el objetivo es esencial para que un proyecto sea efectivo, incluso cuando las variables involucradas tengan una difícil cuantificación.
– Sé lo más neutral posible. A la hora de formular un problema es aconsejable realizar el menor número de suposiciones en cuanto al por qué del problema y a sus posibles soluciones.
– ¿Has concretado lo suficiente? Encadenar una serie de pequeños cambios es mucho más sencillo que implementar, de golpe, una enorme reorganización.
Evita los siguientes errores habituales para una formulación efectiva de problemas:
1. No formular el problema asumiendo que todo el mundo lo ve igual.
2. Formular el problema como un diagnóstico o solución.
3. Falta de una articulación clara del camino. No sabrás cuando has alcanzado el objetivo.
4. El problema es demasiado grande.
Aprovecha la experiencia de compañeros y ejecutivos para mejorar tu habilidad para formular adecuadamente los problemas que se deben resolver.
La resolución de problemas estructurada es una recopilación de técnicas de investigación científica, basadas en la formulación de hipótesis y experimentación, readecuadas para las situaciones fuera del laboratorio. Debes usarla si quieres resolver bien los problemas. Hay varios métodos, da igual cuál utilices mientras utilices uno. Te proponemos este:
Modificación del famoso formulario A3 de Toyota.
Obliga a resumir en una sola página un intento de resolución de un problema dividiendo el proceso en cuatro pasos principales y subfases más pequeñas. En general, te hace tener en cuenta los siguientes puntos:
– Formulación del problema.
– Metas y directrices para la dirección. Se debe concretar una meta de mejora, es decir, una predicción sobre qué tipo de mejora generarán los cambios
– Observación del diseño actual. Después de formular el problema conectarlo a la misión y a los objetivos de la organización, observando directamente el trabajo se debe documentar el diseño actual del proceso.
– Causas raíz. Examinar las preconcepciones y conectarlas a la formulación del problema para entender cómo el problema observado se deriva del diseño del proceso o sistema de trabajo.
– Diseño de objetivos. Se propone un sistema de trabajo actualizado que dé respuesta al problema de forma efectiva.
– Plan de ejecución. Poner en marcha el experimento. Para ello, se esboza un plan para implementar los cambios sugeridos, con un conjunto de actividades claramente definidas, con un responsable y una fecha límite.
Y por último…
– Aprende. Debemos hacer un seguimiento de los resultados donde se mida el progreso hacia el objetivo y también durante el período inmediatamente posterior a la consecución de las metas para asegurarnos de que los resultados son permanentes. Documenta lo aprendido para la próxima vez.
Las empresas están acostumbradas a realizar grandes reorganizaciones en poco tiempo, para lo que siempre encontrarán asesores bien dispuestos. Pero estos grandes cambios son costosos en energía, tiempo y dinero. Concentrar los recursos en los problemas que en realidad importan, generando ciclos de aprendizaje rápido, con una buena formulación de problemas y utilizando habilidades y técnicas de resolución de problemas estructuradas es una buena alternativa que ofrece mejores resultados.
Descubre ésta y otras claves de gestión y liderazgo en el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
En el post anterior se presentaban los mitos predominantes sobre los nuevos diseños de retroalimentación del rendimiento. A continuación se presentarán 7 consejos para que el feedback del rendimiento se convierta en una buena inversión para tu organización.
¿Por qué es importante el feedback?
Si el feedback se administra de manera correcta tiene una correlación positiva con el rendimiento. Para mejorar el feedback no solo se trata de entrenar a los managers si no que es un proceso multidimensional donde se tiene que transformar la cultura de la organización, focalizarse en la tarea y proporcionar la posibilidad de mejora de habilidades en los empleados. Comprender lo que es dar feedback de manera correcta y diseñar una solución para llevar el rendimiento a otro nivel son los primeros pasos.
Consejos para hacer del feedback una buena inversión:
- Discurso que relacione el feedback con la estrategia o filosofía de la organización. Dar información sobre la situación de la empresa mientras se da el feedback, muestra los objetivos y estrategias y como todo se conecta entre lo que hace un individuo y los objetivos de la empresa.
- Centrarse en el rendimiento primero, luego ya vendrá el desarrollo. De esta manera los objetivos serán más asequibles. Cuando los empleados reciben feedback y es satisfactorio mejora el rendimiento y abre puerta a sentimientos de utilidad, responsabilidad, autoeficacia, conciencia social.
- Asegurarse que los líderes se centran en el qué y el cómo. Como se recibe el feedback es importante y pueda significar una respuesta u otra. Los mánagers deben dar feedback tanto positivo como negativo.
- El feedback tiene que ser específico y genérico, a la vez. La especificidad incrementa más el rendimiento y la genérico promueve la reflexión y el aprendizaje.
- Aspirar a estructura, consistencia, frecuencia e inmediatez. Escoger uno o dos puntos en que centrarse es mejor que dar feedback sobre todo, que sería confuso y estresante. La consistencia del mensaje ayuda a que el empleado lo recuerde y asimile. La frecuencia no debe ser elevada ya que como se ha dicho antes puede ser contraproducente, pero el consenso entre inmediatez y frecuencia es positivo.
- Añadir contexto y perspectiva. Se tiene que tener en cuenta varia información externa e interna, como la adversidad de situaciones, el soporte, etc.
- Eliminar el ruido. Este ruido se entiende como la falta de transparencia, cultura organizacional y sesgos. Para remediar la falta de transparencia se podría establecer claramente las normas sobre que, como y cuando se da el feedback y esto ser compartido. Según la cultura organizacional, si es más cerrada el procedimiento de dar feedback tiene que estar más estipulado que si no lo está. Los sesgos están presentes en los líderes y los RRHH tienen que ser conscientes de ellos .
Si las prácticas de RRHH adoptan una perspectiva simplista será contraproducente a largo plazo, por lo que no se deberían ignorar, a la vez que deben crear un sistema que responda a las necesidades de la organización. Cuando los managers comprenden como dar feedback esto es muy beneficioso para organización y empleados. Tenemos que mantenernos precavidos con las nuevas tendencias que no cuentan con respaldo científico.
Fórmate en ésta y otras técnicas para mejorar la gestión de tu organización y convertirla en una Empresa 4.0 con el Programa de Liderazgo 4.0.
por Valuexperience Community Manager | Feb 24, 2019 | Blog, Habilidades 4.0, Liderazgo
Las compañías líderes han escogido un abordaje de recursos humanos más innovador y menos formal, en este nuevo ambiente el feedback del rendimiento se hace a través de una charla informal. Los recursos humanos del resto de empresas han decidido adoptar la misma postura de las organizaciones. El problema recae en que los nuevos métodos no cuentan con evidencias científicas que respalden su utilidad.
RRHH tiene como objetivo mejorar la performance y en esto influyen varios factores como el feedback, la fijación de objetivos, el contexto, la práctica y la estructura de recompensas. El rendimiento humano es un tema complejo, ya que no cuenta con normas y principios universales. La respuesta a este tipo de proceso no es simplificarlo sino que buscar la ventaja del conocimiento ya probado. RRHH de hoy en día, olvida esto y persigue las novedades olvidando los datos probados.
Mitos sobre la performance, ¿Qué ha llevado a los RRHH a ignorar la ciencia y dejarse llevar por las nuevas tendencias?
#Mito 1: a los empleados no les gusta el feedback normal
Hay alguna evidencia que indica que a los empleados no les agrada en cierto grado, pero esto no es una razón para que los managers no den retroalimentación. Lo que a un empleado le gusta no es lo mismo que lo satisface. Esta comprobado que la satisfacción al feedback influye en el desempeño. El mejor sistema es el que da feedback que satisface, que sea claro, justo, desarrollador y sensible a las necesidades de los trabajadores.
#Mito 2: el mal feedback es malo
En los nuevos diseños esto se evidencia la sobre apreciación ya que se tiene miedo a desmotivar los empleados. El problema, es que de esta manera los líderes evitan dar feedback o lo maquillan para que no se interprete como negativo, de tal manera que pierde el sentido. Hay datos que muestran que la habilidad de dar feedback está debajo de la lista en líderes y mánagers. Estudios demuestran que el feedback positivo puede disminuir la motivación y el negativo lo incrementa al desear mejorar. Si solo reciben inputs positivos no tomarán los negativos a largo tiempo, lo que impedirá correcciones en un futuro. Si el feedback es situacional, perderá la reactancia negativa. A la vez, escoger el momento para dar feedback es importante, por ejemplo, el negativo se debería dar en momentos críticos, como situaciones nuevas, inciertas, primeras veces, etc. Los líderes deben adoptar un abordaje alineado a los retos de la organización.
#Mito 3: si es feedback es positivo, tiene que ser frecuente
El feedback no debería ser demasiado frecuente ya que puede ser contraproducente y producir una disminución del esfuerzo en la tarea y el desempeño. Esto contradice el pensamiento popular de que el empleado necesita mucho feedback durante el desarrollo de un nuevo rol o tarea ya que incluso puede ser perjudicial en primeros estadios.
#Mito 4: Los líderes son esenciales para el proceso de gestión del rendimiento
A través de estudios se ha determinado que esto no es cierto si el engagement con el manager es bajo.
#Mito 5: El rendimiento mejora con el feedback
A través de un estudio meta-analítico se comprobó que solo la tercera parte del feedback daba mejor rendimiento. Es más útil un mensaje que compare con tu rendimiento del año anterior, con los compañeros, etc.
#Mito 6: El feedback pasa solo
El feedback no se da espontáneamente y la idea ha sido refutada varias veces, aparece por una estructura, procesos y persistencia.
Descubre cómo mejorar la gestión del área de RRHH y otras claves para el éxito de tu organización con el Programa de Liderazgo 4.0.
Comentarios recientes