por Valuexperience Community Manager | Jul 4, 2016 | Liderazgo, Ventas
Las nuevas tendencias, a lo largo de estos últimos años están obligando a los líderes de ventas a reconsiderar la forma de vender. Una inversión adecuada en las operaciones de venta puede desbloquear el crecimiento sostenible.
«Hacer más con menos.» El mejor eslogan para las ventas en los últimos dos años, podría ser este.
Alimentar la próxima ola de crecimiento de los ingresos y beneficios es una prioridad para muchos líderes de ventas. Los métodos tradicionales, tales como la adición de más vendedores de primera línea para ampliar la cobertura de cuenta o la capacidad de venta de superposición, a menudo pueden producir rendimientos decrecientes y poco prácticos en muchas industrias de recursos limitados.
Al mismo tiempo, las nuevas tendencias están obligando a los líderes de ventas a reconsiderar la forma en que se vende. Teniendo en cuenta que la disponibilidad en línea de los productos, los clientes tienen el listón más alto en cuanto a conocimientos técnicos sobre los productos y servicios.
Una función de ventas de operaciones fuerte puede abordar estas cuestiones y hacer crecer los ingresos mediante la reducción del tiempo de repeticiones, acelerando el proceso de venta, y mejorando de la experiencia del cliente.
En las empresas líderes, una función de ventas de operaciones fuerte también aprovecha los datos y la tecnología para ofrecer planes de ventas claros y tips para que los vendedores puedan actuar, crear previsibilidad y rigor en la gestión de ventas e impulsar la adopción de nuevas propuestas de venta.
Hay una amplia gama de capacidades importantes y prácticas de gestión necesarias para impulsar un programa de alto rendimiento de ventas-operaciones. La tecnología y la automatización, por ejemplo, tienen un papel central. Muchas empresas, sin embargo, se centran exclusivamente en las inversiones en tecnología y dejan de lado a las personas, los procesos y la organización.
En este sentido, mostramos a continuación, cuatro rasgos distintivos de las organizaciones modernas con las operaciones de venta más exitosas:
1. Centrarse en habilitar a sus vendedores
Una nueva tendencia que estamos viendo en varias organizaciones líderes de ventas-operaciones es la formalización de lo que muchos llaman una «habilitación de ventas» o la función «eficacia de las ventas». Esta nueva tendencia puede ser localizada en la sede corporativa y por lo general se centra en el diseño e implementación de programas o mejoras en los procesos que reducen el trabajo que no agregan valor para los vendedores y les proporcionan conocimientos y servicios que mejoran el tiempo empleado con los clientes y la eficacia de sus interacciones. Estas empresas a menudo tienen una metodología muy estructurada para medir cómo los representantes de ventas pasan su tiempo en actividades administrativas y de cara al cliente, los datos que utilizan para establecer las prioridades de mejora de procesos y automatización de TI.
2. Tomar un papel de liderazgo
Lo que distingue a las mejores organizaciones de ventas-operaciones son, sus funciones de liderazgo influyentes. En muchas de estas empresas líderes, el líder de ventas de operaciones actúa como el director de operaciones de la organización de ventas.
Más allá de los procesos de venta principales para conseguir resultados, los equipos de operaciones de cambio también piensan en inculcar una cultura de mejora continua dentro de la organización de ventas. Los líderes de ventas de operaciones deben entender las estrategias y prioridades de la empresa, traducirlos en indicadores y hacer un seguimiento a través de cuadros de mando para medir la rapidez con la que organización se está moviendo hacia nuevas propuestas de ventas, modelos de negocio y resultados deseados.
3. Crear organizaciones centralizadas
Dado que las empresas se han expandido, también lo han hecho las operaciones de ventas, aunque a menudo de forma no coordinada.
La consolidación de varias funciones de back-office de apoyo de ventas reduce el número de puestos de trabajo innecesarios en un 50 por ciento.
Los líderes de ventas en este sentido, deben ser responsables de la ejecución de los procesos estándares globales de ventas, deben gestionar la habilitación del vendedor local y conducir la implementación de iniciativas de transformación de la empresa.
4. Potenciar el talento
Conseguir el talento adecuado coordinado con el nivel de recursos y la capacitación es fundamental para permitir a las las personas dedicadas a las operaciones de ventas convertirse en líderes asesores de confianza y cambio.
Algunas organizaciones tienen un programa de desarrollo de talentos muy vigoroso y enfocado. El líder de las operaciones de ventas, por ejemplo, es a menudo un líder de alto potencial en la organización de ventas con experiencia para la solución de problemáticas difíciles y para conducir la excelencia en la ejecución.
Las empresas que hacen esto bien tienen una estrategia intencional para mover los mejores talentos para fomentar una estrecha relación entre la empresa y los clientes e impulsar nuevas innovaciones. Las organizaciones líderes también han invertido en el tipo de análisis y experiencia para poder rápidamente dotar de ideas a los vendedores y las ventas de gestión para la mejora continua de las prestaciones.
Tratar de mejorar las operaciones de venta puede parecer complejo, intimidante, y requiere mucho tiempo. Los ejecutivos de ventas se enfrentan a la creciente demanda de crecer en un entorno que se está volviendo más complejo cada día. A medida que el ritmo de cambio aumenta, también lo hace la necesidad de transformar y replantear los modelos actuales de ventas, procesos, estructura y talento. Las empresas que transforman con éxito son aquellos que invierten en gran medida y que confían en sus equipos de ventas de operaciones para impulsar el cambio y la mejora de la productividad de ventas. La construcción de un equipo de ventas de operaciones de clase mundial requiere un compromiso a largo plazo, pero tener las capacidades adecuadas puede impulsar los resultados de ventas superiores.
por Valuexperience Community Manager | Ene 11, 2016 | Habilidades 4.0, Liderazgo
La inspiración, el secreto para la productividad de tus empleados
Aunque se suela decir que la clave para la productividad de los empleados es conseguir que se comprometan con la empresa, esto no es suficiente. Hay que ir más allá, ya que el secreto se encuentra en la inspiración. Esta es la conclusión de un estudio de Eric Garton y Micheal C. Mankins y recogido en su artículo para Harvard Business Review.
No es fácil conseguir inspirar a los empleados, y hay algunos pasos previos a seguir. La base es la satisfacción, para ello hay algunos elementos fundamentales, como tener un ambiente de trabajo seguro y las herramientas necesarias y adecuadas para llevar a cabo las tareas. Una vez conseguido esto, hay que pasar al siguiente nivel: el compromiso.
Un empleado comprometido con la empresa es aquél que se siente parte de un equipo extraordinario, siente que está aprendiendo y creciendo y que puede gracias a su trabajo, lograr un impacto real. Conseguir esto es muy importante, ya que este empleado será mucho más productivo que uno que simplemente está satisfecho con su trabajo. Sin embargo, conviene dar un paso más y llegar a la inspiración. Un empleado inspirado toma la misión y el propósito de la empresa como propios.
Hay diferencias notables entre la performance y la productividad de los empleados en estos tres niveles. Como explican Garton y Mankins, “los empleados satisfechos organizan una reunión para ver qué hacen con los muros, los comprometidos empiezan a buscar escaleras para escalar los muros y los inspirados atraviesan los muros”.
Para el estudio se encuestó a 300 ejecutivos de diferentes empresas de todo el mundo sobre la productividad de empleados insatisfechos, satisfechos, comprometidos e inspirados. Los resultados muestran que si el índice de productividad de los empleados satisfechos es de 100, el de los comprometidos llega a 144. Pero aquí no queda la cosa, ya que el nivel de productividad de los empleados inspirados es de 225.
Ya hemos visto la importancia de inspirar a los trabajadores, pero ¿cómo conseguirlo? Muchos directores creen que el elemento principal para crear inspiración es el sueldo: pagando más a los empleados, estarán más inspirados a dar lo mejor de sí. Sin embargo, esto no siempre es así y hay otros elementos que también entran en juego.
Otra creencia extendida es que la escasa burocracia y la autonomía de los empleados ayudan a crear compromiso e inspiración. Es cierto que si la gente se enfrenta constantemente a reuniones innecesarias, lentos procesos de aprobación y obstáculos rutinarios es difícil que estén satisfechos. Sin embargo, estos elementos por sí solos tampoco dan los resultados deseados.
Para crear inspiración en los empleados, lo más importante es contar con líderes capaces de inspirar. Muchos directores son capaces de conseguir buenos resultados en números, pero muy pocos dominan el arte del liderazgo inspiracional. De esta manera, no son capaces de guiar a los miembros de su equipo al desarrollo de su máximo potencial, construir y liderar equipos extraordinarios ni conectar a sus subordinados con la misión y el propósito de la empresa.
No obstante, el liderazgo inspiracional puede ser enseñado y aprendido. Trabajando su habilidad para inspirar a sus empleados, un líder puede conseguir que estos sientan la misión y el propósito de la empresa como propios y, por lo tanto, den lo mejor de sí en su trabajo. Esta es la clave para la mayor productividad y los mejores resultados.
por Valuexperience Community Manager | Dic 18, 2015 | Habilidades 4.0
Es bastante común que, entre los miembros de un mismo equipo, haya diferencias sobre la manera de entender el trabajo en equipo. Cada persona tiene su propio estilo y preferencias, sus propias normas de conducta. Por ejemplo, para alguien puede ser correcto llegar a las 10:04 a una reunión prevista para las 10:00, mientras que para otra persona lo ideal es presentarse a las 9:50. ¿Y qué ocurre cuando estas dos personas trabajan juntas? Ambas partes pueden acabar con cierta frustración o enfado, que se agrava si estas diferencias aparecen también en otros aspectos del trabajo y con más personas.
Estas diferencias existen y pueden crear problemas para la colaboración y el trabajo en equipo. Para que un equipo sea eficiente, es imprescindible que los miembros puedan coordinarse y trabajar en la misma dirección. Es por esto que las diferencias en las normas de conducta de cada persona pueden interponerse en el buen funcionamiento del equipo; los motivos tras las acciones pueden malinterpretarse, y esto provoca tensión entre los compañeros. ¿Qué puede hacer un líder para evitar que las diferencias entre los miembros afecten la eficiencia de su equipo?
Un líder debe conseguir que su equipo esté cohesionado y coordinado, más allá de las diferencias que puedan tener los miembros. Para ello, una buena estrategia es unificar las normas de conducta, crear unas propias del equipo que todos los miembros sigan. También es importante que estas directrices no sean impuestas desde arriba, ya que su efecto será mayor si todos los miembros participan en su creación y los sienten como suyos. Además, será mucho más eficientes si las normas del equipo son una confluencia de la normas de conducta de todos los miembros, no solo las que el líder considera importantes.
¿Cómo se consigue esto? ¿Cómo se ponen en común las normas de conducta de todos los miembros? Un buen método es preguntar a cada uno de los miembros las diez acciones que consideran más importantes llevar a cabo para el buen funcionamiento del equipo. Éstas son conductas relativas al respeto y la confianza entre los miembros, a la discusión y toma de decisiones, al disentimiento, a la innovación, a la solución de conflictos, etc. Después se ponen en común estas opiniones: cada empleado deberá leer las listas de sus compañeros y marcar las diez acciones que considere más importantes. A continuación, toca hacer balance. Las diez directrices con más votos se convertirán en las normas del equipo. De esta manera se unifican las normas de conducta y se consigue una colaboración más eficiente. Ejemplos de estas directrices podrían ser dar a conocer los problemas cuando aparezcan o decir claramente a los compañeros lo que necesitas.
Sin embargo, estas directrices no son algo fijo e invariable, ya que deben evolucionar conforme lo hace el equipo. Cuando se incorporan nuevos miembros es importante invitarlos a dar su opinión sobre las normas y añadir nuevas si lo creen conveniente.
En esta línea, también puede ser conveniente el realizar una auditoria cultural de vez en cuando. De esta manera, se analizan los resultados de las normas establecidas y se discute si hay que modificar alguna o incluir nuevas. Una buena estrategia para que la auditoría sea un éxito es pedir a los miembros del equipo, unos días antes de la reunión, que piensen cómo describirían a un nuevo compañero “la manera cómo se hacen las cosas en este equipo”.
Las normas de conducta del equipo ayudarán a los miembros a trabajar de manera eficiente y productiva. Es importante centrarse en los comportamientos que faciliten la colaboración, de manera simple y práctica; tener unas directrices explícitas al respecto permite esto. Además, también se evitan conflictos y malinterpretaciones.
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por Valuexperience Community Manager | May 12, 2015 | elearning, Habilidades 4.0
Para la
gestión efectiva y eficiente de los Equipos de trabajo de Alto Rendimiento es necesaria y clave la implicación del equipo directivo, así como también la puesta en práctica de un estilo de técnicas y estrategias de Management basadas y pensadas a través de las tecnologías sociales, que permitan que la organización y sus equipos puedan generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor para el negocio.
Las herramientas de colaboración permiten que se multipliquen las posibilidades de aprender y compartir conocimientos de forma colectiva hecho que inevitablemente provoca una revolución, en el ámbito de la formación y del conocimiento, así como nuevas formas de evaluar objetivos y competencias. El potencial pedagógico que proporcionan estas herramientas permite detectar conocimiento interno dentro de la organización, generar y compartir contenidos, así como desarrollar proyectos colaborativos que tengan un impacto directo en la productividad y rendimiento
Conoce cómo tu empresa puede desarrollar Equipos de Alto Rendimiento a través del uso de Herramientas de Colaboración leyendo el siguiente artículo, al que puedes acceder a través del siguiente enlace: Boletín 2. Desarrollo De Equipos De Alto Rendimiento a través del uso de Herramientas De Colaboración
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