por Valuexperience Community Manager | Jun 4, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo y equipo: gratitud, compasión y orgullo. ¿Cómo cultivarlos?
Como líder, ¿qué rasgos deberías cultivar en tus empleados? ¿La habilidad de perseverar ante los retos? Por supuesto. La voluntad de aceptar algunos sacrificios y trabajar duro para un futuro exitoso es esencial para los miembros de cualquier equipo. Pero hay otro componente que igual de importante: la gracia; cualidades como la decencia, el respeto y la generosidad, algo que hacen a una persona como alguien con quién querer cooperar.
Desde el Proyecto Oxygen de Google, por ejemplo, se encontró que conducir al equipo a ser productivo y orientado a los resultados era importante, pero también lo era ser imparcial, fijando tiempos para reuniones one-to-on, trabajar en el sino de los equipos para resolver los problemas y tomar interés por la vida social de los empleados. De hecho, estas cualidades de "carácter" superaban la capacidad pura y la experiencia técnica a la hora de predecir el éxito.
La innovación requiere esfuerzo de equipo. La pericia ha de combinarse para resolver problemas, haciéndose esencial la cooperación. Y esta cooperación exige voluntad de compartir el crédito y apoyo mutuo.
Así que, como gerente, ¿cuál es la mejor manera de introducir persistencia y gracia en tu equipo? Se trata de cultivar tres emociones: la gratitud, la compasión y el orgullo.
Estas tres emociones no solo aumentan la paciencia y la perseverancia, sino que ayudan a construir lazos sociales en el equipo, algo esencial para el éxito de los seres humanos. A lo largo de la historia, la gente ha tenido que ser honesta, justa y diligente, cualidades que han requerido de una voluntad por inhibir deseos egoístas en beneficio de los otros. Y han sido emociones morales como la gratitud, la compasión y el auténtico orgullo lo que han motiva esas acciones. Investigaciones demuestra que cuando la gente se siente agradecida, está dispuesta a ayudar más a los demás, ser más leal o repartir los beneficios de manera equitativa. Cuando las personas sienten compasión, están dispuestas a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en ayudar a los otros. Y, cuando se sienten orgullosos (auténticamente), trabajan más duro para ayudar a sus compañeros a solucionar problemas. Y todas estas acciones conllevan a que los demás nos vean de manera positiva.
Estas emociones, además, ayuda a construir perseverancia. Aumentan el valor que las personas asignan a los objetivos futuros en relación con los objetivos actuales, y allanan el camino hacia la perseverancia.
A diferencia del uso de la fuerza de voluntad, el uso de estas emociones también ayuda a resolver un problema cada vez más común de la vida profesional: la soledad. Sentir regularmente gratitud, compasión y orgullo construye conexiones sociales.
Debido a la conexión entre estas emociones y la determinación y la conexión social, los gerentes que cultivan la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo verán una mayor productividad y bienestar de sus trabajadores. La compasión, además, ayuda a generar dedicación.
La gratitud, la compasión y el orgullo nos hacen más dispuestos a cooperar con e invertir en los otros. Pero debido a que logran esta hazaña al aumentar el valor que la mente otorga a las ganancias futuras, también nos empujan a invertir en nuestro propio futuro. Al hacerlo, hacen que tanto los equipos como las personas que los integran, sean más exitosos y resilientes.
Si estás interesado en la temática de liderazgo y equipos te recomendamos estos dos posts:
– Equipos de Trabajo y Cultura Corporativa: ¿Es la cultura corporativa la que crea grandes equipos, o son los equipos los que crean una gran cultura?
– Agile Management y Equipos de Trabajo
por Valuexperience Community Manager | Mar 18, 2018 | Habilidades 4.0
En muchas ocasiones, por el hecho de administrar proyectos complejos y en referencia a diferentes partes de la organización, los Recursos Humanos necesitan estrategias de acción firmes y efectivas. En 2012 surge “Agile HR” (Deloitte) como disciplina que empodera a los profesionales este ámbito para “gestionar la volatilidad, mejorar la adaptabilidad y fortalecer la organización aplicando metodologías ágiles a sus procesos de gestión del talento”.
De acuerdo con el HR Trend Institute, los Recursos Humanos Ágiles son:
-
una manera de trabajar y organizar la función de RRHH que facilita capacidad de respuesta y adaptación de las actividades y estructuras,
-
facilitando la flexibilidad para hacer coincidir las fluctuaciones de la fuerza de trabajo con la demanda de la organización, y
-
la forma en que la función de RRHH apoya a la organización a ser más receptiva y adaptable.
Con RRHH Ágiles, el tradicional enfoque en el control y la alineación se ha desplazado hacia un enfoque más ágil centrado en la capacidad de respuesta y en los clientes.
En el enfoque tradicional, el trabajo de RRHH se centraba en la implementación de controles, estándares y sistemas para conducir a la alineación con la organización y la ejecución de los objetivos, creando así ejecución, orden y control.
En el enfoque ágil, en cambio, centra en el trabajo de RRHH en la implementación de programas, sistemas y estrategias que fomenten la experiencia, la colaboración y la toma de decisiones, creando así adaptabilidad, innovación y velocidad.
Para ilustrar estos cambios, HRSG propone algunos ejemplos que nos muestran como los enfoques tradiciones de RRHH cambian al utilizar un enfoque Ágil:
-
Mientras que en el enfoque tradicional las capacitaciones se realizan con el objetivo de lograr un nivel de rendimiento específico en aquellos empleados que tienen un bajo rendimiento o que han de prepararse para un nuevo rol, desde el enfoque ágil los empleados reciben una gran cantidad de oportunidades para aprender y expandirse independientemente de un objetivo específico relacionado con su puesto de trabajo.
-
En el caso de los RRHH tradicionales, la búsqueda de talento y nuevos candidatos comienza a medida que los puestos de trabajo quedan disponibles y, una vez identificado el mejor candidato, el proceso se completa. Siguiendo el enfoque ágil, las organizaciones invierten en la marca de su empleador y cultivan relaciones continuas con el talento a través de múltiples canales, incluido el social.
-
La gestión del talento es propiedad de los RRHH tradicionales, y los procesos mediante los cuales se adquiere, evalúa y desarrolla este talento son exclusivos e inaccesibles. La gestión ágil del talento es facilitada por RRHH, pero permite que los empleados se apropien de su propio desarrollo, entendiendo y siendo participantes activos en los procesos de adquisición, evaluación y desarrollo de talentos.
-
Contrariamente al enfoque tradicional en el que los puestos de trabajo son elementos discretos en un sistema complejo y en el que los requisitos de cada uno están relacionados con tareas específicas de cada puesto, desde el enfoque ágil todos los trabajos apoyan directamente la misión y los valores de la organización, y todos los empleados entienden cómo su desempeño en el trabajo respalda estos elementos de la cultura organizacional.
-
Los enfoques tradicionales se centran en los sistemas e iniciativas a gran escala, que son cuidadosamente investigados, dotados de recursos y desplegados a lo largo de muchos meses, incluso años. Las iniciativas pequeñas tienen su lugar en el enfoque ágil de RRHH, probándose en pequeños grupos de trabajo, haciendo un seguimiento y evaluando si la iniciativa puede ampliarse o ha de eliminarse.
-
Finalmente, el departamento de RRHH tradicional se centra en la capacidad de mantener registros; los archivos de empleados y los registros de actividades y resultados de recursos humanos sirven como seguimiento del progreso y dejan ver los problemas. El éxito de RRHH se mide en la integridad de la documentación. El departamento de RRHH ágil se centra en involucrar a los empleados para mejorar la automotivación y fomentar la colaboración. El éxito se mide en términos de retención, niveles de satisfacción de los empleados, niveles de innovación y buena voluntad y confianza organizacional.
por Valuexperience Community Manager | Mar 13, 2018 | Habilidades 4.0
Colaboración en la Empresa 4.0
Después de casi una década de investigación sobre los usos comerciales de las tecnologías sociales, los ejecutivos dicen que estas herramientas están más integradas en el trabajo de sus organizaciones que antes. En las empresas donde las plataformas de mensajería se han asentado, los encuestados de la última Encuesta Global de McKinsey sobre herramientas sociales informan que sus compañeros de trabajo confían más en los métodos sociales de comunicación y colaboración que en los métodos tradicionales de su trabajo.
La evolución de la comunicación
Cuando se les pregunta sobre su propio uso de las herramientas de comunicación en su trabajo diario, la mayoría de los ejecutivos informan que las tecnologías sociales en general son en gran medida complementarias. Casi tres cuartas partes de los encuestados dicen que dependen principalmente de tecnologías más antiguas, como el correo electrónico, las llamadas telefónicas y los mensajes de texto, para comunicarse con otras personas en el trabajo.
Al mismo tiempo, los encuestados informan que la integración de las tecnologías sociales en el trabajo diario es mayor que nunca y ayuda a su colaboración diaria.
El uso de estas tecnologías es especialmente común en las empresas que han adoptado plataformas basadas en mensajes: una proporción de encuestados que más que duplicó entre 2015 y 2016
En promedio, los encuestados en organizaciones con plataformas basadas en mensajes informan que gastaron el 62% de su tiempo utilizando herramientas de comunicación tradicionales y el 38% de su tiempo utilizando herramientas sociales, en comparación con una división 71-29 para todos los demás encuestados.
La ampliación de las tecnologías sociales
Los cambios en la comunicación y la colaboración de empleado a empleado que las tecnologías más sofisticadas están generando, y el potencial que tienen para impulsar más cambios, son notables por algunas razones. En primer lugar, el uso interno de las tecnologías sociales sigue siendo la razón más común por la que las empresas adoptan estas herramientas. El ochenta y cinco por ciento de todos los encuestados afirma que sus empresas usan tecnologías sociales para fines internos. Al mismo tiempo, una creciente proporción de ejecutivos dice que usa herramientas sociales con socios: el 59 por ciento en 2016, un aumento del 49 por ciento el año anterior.
En segundo lugar, la creciente relevancia de las herramientas sociales también aparece a nivel de proceso y colaboración . El uso de herramientas sociales sigue siendo el más común en los procesos externos, como las relaciones públicas, la contratación y la contratación, y la gestión de las relaciones con los clientes y su colaboración con ellos. Pero ha habido saltos notables en varios procesos de operaciones que hace tres años se encontraban entre los menos sociales de los 27 procesos sobre los que preguntamos.
El valor organizacional en juego
Cuando preguntamos acerca de los beneficios específicos de las herramientas sociales y su colaboración con ellas, las respuestas muestran que la comunicación y la colaboración son otra prioridad. La reducción de los costos de comunicación sigue siendo una de las ventajas más comunes del uso de herramientas sociales internamente, y también externamente, con los socios. Cuando se les pregunta acerca de las características críticas de las herramientas que utilizan sus empresas, los ejecutivos identifican las interacciones en tiempo real y la colaboración interna, dos elementos que definen las plataformas basadas en mensajes, seguidas por conversaciones de voz y video.
Los ejecutivos también informan que en los últimos tres años, las herramientas sociales han aumentado la capacidad de colaboración de los empleados para comunicarse más libremente y autoorganizarse con miembros de sus equipos. Incluso dicen que la naturaleza del trabajo está cambiando, es decir, que el trabajo se basa cada vez más en proyectos, en lugar de basarse en el equipo o la función.
Mirando hacia el futuro
La mayoría de las empresas han comenzado a adoptar herramientas digitales, incluidas las tecnologías sociales, o incluso a transformar sus negocios teniendo en cuenta la digitalización. Pero un error que muchos cometen es elegir primero la herramienta y luego esperar que se produzca un cambio. Cualquier mejora a través de las herramientas sociales debe comenzar con personas que cambian la forma en que trabajan primero, su colaboración con estas y luego usar la herramienta que mejor se adapte.
Si estas interesad@ en los temas relacionados con la Colaboración en la empresa te recomendamos leer los siguientes posts:
Por qué tu Empresa Necesita más Colaboración
Construyendo colaboración real en tu organización
La innovación a través de la colaboración
Convierte la cooperación en colaboración, por Walter Frick
por Valuexperience Community Manager | Mar 7, 2018 | Liderazgo
Liderazgo y Gestión del Cambio: CEO’s, los nuevos motores del cambio.
En los últimos años, la tecnología y la ciencia han revolucionado los sistemas sociales y económicos. Según Stephen Jay Gould, nos encontramos ante una situación de “puntuacted equilibrium”. Esta situación se da cuando algo que se ha mantenido estable durante años se ve interrumpido radicalmente y se establece un nuevo equilibrio. La llegada de la imprenta, la electrificación urbana, el automóvil y el internet son algunos ejemplos que han dado paso a un equilibrio puntuado a lo largo del tiempo.
Hoy en día, estamos viviendo una disrupción masiva en el mundo corporativo que afecta a todos los sectores (educación, servicios financieros, telecomunicaciones, etc.). En este contexto, los líderes ocupan un papel primordial y son necesarias nuevas habilidades para hacer frente al entorno cambiante en el cual nos encontramos.
Gestionar el cambio en la Era digital no es fácil. No se alejan de la realidad casos como el de la compañía Fortune 500 que, desde el año 2000, ha perdido más del 50% de sus entidades. Son muchas las organizaciones que sufren los estragos de la Transformación Digital, por este motivo es de suma importancia contar con líderes preparados para sacar el máximo beneficio y, así garantizar el éxito de la organización.
La introducción de nuevas tecnologías como Big Data, Inteligencia Artificial, computación en la nube o Internet of Things (IoT) acelera este proceso. La red inteligente es un ejemplo de cómo influyen estas fuerzas en el ámbito laboral: cuando una red eléctrica está completamente conectada, las empresas de servicios públicos pueden agregar, evaluar y correlacionar las interacciones y relaciones de grandes cantidades de datos de todo tipo de dispositivos casi en tiempo real. Posteriormente, pueden aplicar algoritmos de Machine Learning a esos datos para optimizar el funcionamiento de la red. Por otra parte, El Big Data se encarga de analizar esas cantidades masivas de datos de forma precisa, lo que permite que se realicen análisis predictivos y prescriptivos mucho más exactos.
De acuerdo con esto, Michael Porter de Harvard Business School afirma que el nuevo mundo de los dispositivos inteligentes conectados representa un cambio radical en la dinámica fundamental de la competencia. Por otra parte, Porter añade especial relevancia al Internet of Things, sugiriendo que no es simplemente una cuestión de ventaja competitiva; se trata de una cuestión existencial.
Un ejemplo es el caso de Amazon que está transformando digitalmente la industria con datos, inteligencia artificial y efectos de red. Su participación en el mercado de comercio electrónico de EE. UU. es del 34% y podría aumentar al 50% en 2021.
Es un hecho que algo fundamentalmente importante está sucediendo, y es algo que los líderes corporativos encuentran sumamente motivador y urgente.
Se podría decir que empresas que no se sumen a la Transformación Digital desaparecerán; de forma simultánea, surgirán nuevas empresas y las existentes se transformarán con nuevos modelos de negocio. En consonancia, John Chambers de Cisco Systems, predice que el 40% de las empresas actuales fracasarán en los próximos diez años; El 70% intentará transformarse digitalmente, pero solo el 30% tendrá éxito.
Son múltiples las evidencias de que el liderazgo basado en la gestión del cambio pasa a un primer plano, se convierte en algo fundamental para las organizaciones.
En respuesta, algunos CEO visionarios están renovando estrategias de liderazgo para llevar a cabo una buena gestión del cambio de sus organizaciones. Isabelle Kocher, CEO de Engie (París), ha impulsado la transformación de la compañía con la búsqueda de nuevos objetivos comerciales que incluyen expectativas específicas para la creación de valor digital como forma de gestionar el cambio. Algunos líderes están pensando en escenarios para anticipar futuras interrupciones, haciendo preguntas como "¿qué es lo que realmente compran nuestros clientes, realmente nos necesitan o un competidor digital podría ofrecer una mejor visión o producto a un costo menor?"
Otros CEOs buscan inspiración para la gestión del cambio en sus empresas organizando visitas a las cabeceras de la interrupción en compañías como Apple, Tesla y Uber. También, algunos líderes están traspasando las fronteras de la empresa para compartir y promulgar las mejores prácticas para gestionar los cambios que supone la Transformación Digital. Un ejemplo lo encontramos en Alemania, donde los principales líderes de la industria formaron un grupo de trabajo, Industrie 4.0, para asesorar al gobierno federal sobre la política industrial necesaria para la "cuarta revolución industrial", basada en IoT e IA. También, cientos de compañías líderes han formado el Consorcio de Internet Industrial para acelerar la adopción de "sistemas ciberfísicos" en energía, cuidado de la salud, fabricación, ciudades inteligentes y transporte.
En definitiva, la Transformación Digital implica un cambio radical que requiere habilidades de liderazgo para su gestión. Cambia todo acerca de cómo se diseñan, fabrican, venden, entregan y atienden los productos; esto motiva a los CEO, líderes de la organización, a reconsiderar cómo se ejecutan las empresas, nuevos procesos comerciales, nuevas prácticas de gestión y sistemas de información, y todo sobre la naturaleza de las relaciones con los clientes.
por Valuexperience Community Manager | Mar 7, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
Liderazgo, crea tiempo para ejercerlo
Parece una obviedad pero es fundamental que en tu agenda lo introduzcas como una tarea más. Sabías que…tan solo el 30% de los empleados se siente motivado para hacer su trabajo de la mejor manera posible. Según la consultora americana Gallup, la causa de la baja motivación de los empleados se encuentra en una mala gestión del liderazgo por parte de los altos mandos de la organización.
¿En qué falla el liderazgo de la inmensa mayoría de managers?
La respuesta es muy simple, se debe a que los líderes apenas pasan tiempo liderando. Para lograr un liderazgo eficiente y capaz de motivar a los empleados dedicar tiempo al desarrollo del mismo es la clave de la relación de los empleados con la organización.
Desglosemos los tres principales niveles de liderazgo de las organizaciones:
- Ejecutivos
- Mandos intermedios
- Nuevos managers
Un estudio de Harvard demuestra que las actividades que más ocupan a cada franja del liderazgo de una organización son las siguientes:
- Ejecutivos: dedican la mayor parte de su tiempo a apagar incendios, realizar tareas administrativas, control de sus subordinados y mantener el modo de funcionar de la organización. A fin de cuentas, tan solo logran objetivos un 10% de su tiempo de trabajo.
- Mandos intermedios: centran sus esfuerzos y ocupan sus horas en la oficina pidiendo y leyendo informes y justificaciones de las decisiones y gastos de los mandos inferiores a su cargo, asignando las mismas tareas a más de una persona a la vez y reuniéndose con los senior managers.
- Nuevos managers: principalmente se dedican a pasar preguntas y problemas a los mandos intermedios, compilar datos para los informes que estos les requieren y buscando aprobación de sus decisiones. En general, tienen muy poca formación de liderazgo.
¿Qué significan estos resultados en los datos de la empresa?
Que el 80% de personal no “compra”, es decir, no acepta, el liderazgo de sus superiores, la mitad de los gerentes fallan en sus responsabilidades diarias, hay una excesiva burocracia organizativa que impide la relación personal entre los líderes de cualquier estrado y también con sus empleados. El 72% de los empleados aseguran que la empresa mejoraría si se procurara conocer más el feedback de los empleados.
Llegados a este punto, ¿qué hacer? En la decisión de dedicar más tiempo al liderazgo, promover la transparencia es clave en este punto puesto que si se institucionaliza a todos los niveles se ahorra el 30% del tiempo.
La transparencia en el liderazgo se traduce en tres simples prácticas:
-
- Compartir objetivos y prioridades entre todos los miembros del equipo,
-
- Delegar responsabilidades, de esta manera se podrán alcanzar metas más altas,
- Crear y mantener un flujo de comunicaciones abiertas en todo el equipo para lograr consenso.
Que cada comando puede aplicarlas a su campo de responsabilidades, al mismo tiempo que procuran establecer relaciones más cercanas. La clave del proceso está en no querer cambiar la manera de ser de los líderes, ni tampoco de los empleados, el liderazgo tan solo debe procurar crear nuevos hábitos en los que todos se sientas cómodos. De esta manera se reduce el tiempo dedicado al control del personal y se entabla una relación personal más cercana, se promueve la trasparencia, se fijan unos objetivos alcanzables y, por tanto, motivadores y se mejora el rendimiento y la satisfacción laboral de todos los miembros de la organización.
- Ejecutivos: Manteniendo un rol de coach y motivando los informes directos, encargándose de transmitir la visión y estrategia de la compañía a todos sus miembros y analizando las tendencias futuras.
- Mandos intermedios: promoviendo la flexibilidad de los gerentes de primera línea dándoles más responsabilidades, estableciendo objetivos de rendimiento y compartiendo las mejores prácticas en todos los equipos.
- Nuevos managers: Lidiar con el bajo rendimiento recompensado los resultados positivos, establecer una relación personal con cada individuo y crear y compartir objetivos realísticos y claros.
Si estas interesado en el desarrollo de tus habilidades de Liderazgo, te recomendamos algunos de los artículos que hemos publicado:
Liderazgo y Resiliencia: 4 estrategias para desarrollar la Resiliencia.
Liderazgo 4.0: 10 lecciones para inspirar optimismo en las empresas
Líderes enfocados en las ideas Vs. Líderes enfocados en las tareas
Liderazgo 4.0: 4 claves del Autoconocimiento en el Liderazgo
Liderazgo 4.0: La creatividad y el liderazgo
Liderazgo 4.0 y Adaptabilidad: Los 12 enemigos de la Adaptabilidad
Comentarios recientes