por Valuexperience Community Manager | Nov 28, 2018 | Habilidades 4.0, Liderazgo
“Si quieres saber la diferencia entre una Red Social y una Comunidad, pide a tus amigos de Facebook que te ayuden a pintar tu casa”. Con este ejemplo tan sencillo y explicativo, Henry Mintzberg abre su artículo para Harvard Bussiness Review.
Las Redes Sociales nos conectan unos a otros, nos facilitan la comunicación, pero no son sinónimos de Comunidad. La palabra Comunidad siempre ha sido utilizada para referirse a un grupo de personas que ocupaban un mismo territorio, compartían unos hábitos y una forma de vida concretos, tenían una historia común y se preocupaban los unos por los otros. Sin embargo, últimamente se ha puesto de moda esta palabra para designar a lo que en realidad son Redes: gente con intereses comunes, pero no con los mismos valores, historia o recuerdos.
Mitzberg utiliza el ejemplo de los movimientos sociales, en los que las redes sociales han jugado un importante papel en los últimos años. Sin embargo, como aseguró un egipcio en un artículo de Thomas Friedman para The New York Times sobre la Primavera Árabe, “Facebook ayudó mucho a la gente a comunicarse, pero no a colaborar”. Y como explica Mitzberg, aunque estos grandes movimientos crean conciencia sobre la necesidad de cambio, son las pequeñas iniciativas llevadas, a cabo por grupos más pequeños, las que acaban marcando la diferencia.
Llevado al terreno empresarial, las compañías más eficientes son las que funcionan como una Comunidad, no como una colección de recursos humanos. Por supuesto, las empresas necesitan Redes Sociales que faciliten la comunicación entre sus diferentes empleados; pero esto no es suficiente para crear una Comunidad. Y es que, más allá de la comunicación, la colaboración es crucial.
Tendemos a hablar mucho de la importancia del liderazgo, pero la Comunidad es más importante. Un buen líder debe promover la creación y fortalecimiento de la Comunidad. Para esto, las Redes Sociales son imprescindibles, pero bien gestionadas y dirigidas a la creación de Comunidad. Según Mitzberg, aunque las Redes Sociales son maravillosas para comunicarnos, pueden tener un efecto negativo en la colaboración, a no ser que se gestionen con cuidado.
De esta manera, para que una empresa funcione eficientemente, necesitamos Redes Sociales y Comunidades al mismo tiempo. Las dos se complementan mutuamente y es gracias a una que se puede crear la otra.
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por Valuexperience Community Manager | Nov 27, 2015 | Habilidades 4.0, Inteligencia Emocional
La Resistencia al Cambio de los empleados es uno de los grandes problemas que afrontan las empresas. Los cambios son necesarios para que la organización se desarrolle y crezca; y no siempre se trata de transformaciones a gran escala, pequeños cambios están siendo implementados constantemente. Es por esto que la resistencia puede crear problemas y conviene desarrollar estrategias para gestionar los cambios de la mejor manera posible.
Se suele culpar a la tendencia humana del miedo al cambio. Y, ante esto, ¿qué podemos hacer? ¿Obligar a los empleados a aceptar los cambios? No parece una opción muy razonable, y puede resultar contraproducente. Paul R. Lawrence – Catedrático de Sociología de Harvard Business School – ha analizado la resistencia al cambio y ha desarrollado estrategias para gestionarla . Su tesis explica que las personas no se resisten al cambio técnico en si mismo y que gran parte de la resistencia que sí ocurre es innecesaria.
Se suele presentar la participación como solución a la resistencia al cambio. Hacer que los empleados se involucren en el proceso, hagan propuestas y sientan el cambio como suyo y no impuesto desde arriba puede hacer que no le tengan miedo. La idea es buena, pero no siempre se lleva a cabo de la mejor manera. La participación no es algo que pueda ser creado de la nada. Para que sea eficaz, debe ser sistemática: la gente debe sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta siempre, no solo cuando interesa a la empresa.
Según Lawrence, el cambio tiene dos aspectos: el técnico y el social. El primero hace referencia a las modificaciones medibles en las rutinas de trabajo; el aspecto social, por el contrario, es la manera cómo los afectados por el cambio piensan que va a alterar las relaciones establecidas en la empresa. Así pues, el aspecto técnico del cambio -sea cual sea su magnitud o naturaleza- no determina la resistencia que se va a generar entre los trabajadores, o por lo menos no tanto como el aspecto social.
De hecho, en las empresas ocurren cambios día tras día: los empleados que trabajan codo con codo comparten constantemente ideas sobre pequeños cambios para agilizar o facilitar tareas concretas, y éstos son adoptados sin generar resistencia. Sin embargo, cuando aparece un cambio de la mano de algún especialista es cuando surgen los síntomas de la resistencia al cambio, ya que se ve como algo externo, una amenaza al ecosistema social establecido.
El aspecto social suele pasarse por alto. En muchas ocasiones, los directivos se centran tanto en la tecnología del cambio que proponen que se olvidan de los pequeños detalles que pueden estar molestando sus empleados. El aspecto técnico, a diferencia del social, es tangible, por lo que se lleva toda la atención.
Otro elemento que los especialistas pueden pasar por alto hace referencia a las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Hay dos cosas que deben tener en cuenta: los empleados muchas veces son capaces de detectar problemas en las ideas de los especialistas y solucionarlos, ya que conocen muy bien la dimensión práctica de su trabajo; y también suelen ser capaces de aprovechar las relaciones sociales establecidas en el grupo para llevar a cabo el trabajo. Otra cosa que los especialistas no deben olvidar es que, aunque se haya planeado el cambio cuidadosamente, lleva tiempo implementarlo con éxito. Además, es bastante frecuente que un especialista que ha trabajado mucho en el diseño de un cambio, se identifique con él. Esto puede ser problemático, ya que no aceptará ninguna crítica ni sugerencia.
Aunque pueda parecer contradictorio, las expectativas de resistencia al cambio que tienen los especialistas pueden jugar en su contra. Si creen que los empleados son unos testarudos que se van a oponer sistemáticamente al cambio que han diseñado, es probable que acabe pasando. La gente se comporta en función a cómo los tratan: si los tratan como testarudos, acabarán comportándose como testarudos y entonces sí que se resistirán al cambio.
Como explica Lawrence, “la resistencia al cambio es como el dolor, no te dice qué está mal, pero sí cuando algo está mal”. Por este motivo, es importante saber reaccionar correctamente ante la resistencia al cambio: no hay que forzar a los trabajadores a aceptar el cambio, sino escucharlos, entender por qué se oponen. De esta manera, puede detectarse un problema en el diseño del cambio propuesto y solucionarlo.
La resistencia al cambio no tiene por qué ser algo negativo e inevitable que amenaza la transformación de la empresa y, por lo tanto, su crecimiento. Es algo que puede ocurrir y que puede provocar problemas, pero si sabemos gestionarlo eficientemente puede ayudarnos a mejorar en la transformación de la compañía.
por Valuexperience Community Manager | Nov 20, 2015 | elearning
Como vimos en este post de la semana pasada, el aprendizaje representa un reto difícil de conseguir para muchas empresas. Según el artículo de Francesca Gino y Bradley Staats para Harvard Bussiness Review, esto se debe a un sesgo que hace que la gente se centre demasiado en el éxito, la acción, intentar encajar y depender demasiado de los expertos.
La semana pasada analizamos los dos primeros elementos de este sesgo, así que ésta nos dedicaremos a los otros dos: intentar encajar y depender de los expertos.
Sesgo hacia el intento de encajar ,»adaptarnos»
Al incorporarnos a una empresa, es natural querer encajar, «adaptarnos». Sin embargo, esta tendencia puede comportar algunos retos.
Reto 1: La creencia de que debemos conformarnos
Desde pequeños, aprendemos que se obtienen beneficios siguiendo las normas sociales. Por este motivo, al entrar en un nuevo trabajo, hacemos un esfuerzo por aprender los códigos de comportamiento (escritos y no escritos) de la compañía. Es importante que la empresa anime a sus trabajadores a expresar sus opiniones, ya que esto puede aportar nuevas ideas y permitir el crecimiento colectivo.
Reto 2: No usar nuestras fortalezas
Cuando los empleados se conforman en lo que creen que la empresa quiere, es poco probable que intenten desarrollar sus fortalezas. Esto puede hacer que la compañía desaproveche talento. Para evitarlo, los líderes deben promover el desarrollo de las fortalezas de sus trabajadores; una manera puede ser permitiéndoles dedicar una parte de su jornada a la tarea que ellos elijan.
Sesgo hacia los expertos
Durante el siglo XX, la mayoría de los estudios sobre la gestión de las empresas veían a los expertos como la mejor fuente de mejora. Esta visión se ha mantenido y puede crear los siguientes retos.
Reto 1: Una visión limitada de lo que es un experto
Las empresas tienden a describir a los expertos basándose en indicadores muy rígidos, como títulos, formación o años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es una construcción multidimensional y existen diferentes tipos. Además, la experiencia también puede conllevar una desventaja, ya que puede aumentar la resistencia al cambio. Es importante proporcionar a los empleados diferentes tipos de experiencia y animarlos a ponerla en práctica.
Reto 2: La participación inadecuada en la línea de frente
Los empleados que se encuentran en la línea de frente son normalmente los más adecuados para detectar y solucionar los problemas. No obstante, rara vez tiene el poder para hacerlo. Por este motivo, conviene implementar el principio de que la persona que experimenta el problema pueda solucionarlo cuando y donde ocurra.
Estos sesgos crean serias dificultades para el aprendizaje en las organizaciones: El sesgo hacia el éxito impide arriesgar por miedo al fracaso; el sesgo hacia la acción dificulta el descanso y la reflexión; intentar encajar puede hacer que no mostremos nuestras fortalezas; y confiar demasiado en los expertos dificulta el cambio.
Resulta difícil afrontar y erradicar estos sesgos, ya que están fuertemente arraigados en la cultura de muchas organizaciones. Sin embargo, merece la pena hacer un esfuerzo. El aprendizaje es vital para la mejora y el crecimiento de una empresa, por lo que conviene hacer todo lo posible para facilitarlo.
por Valuexperience Community Manager | Nov 12, 2015 | elearning
Prácticamente todos los líderes creen que el aprendizaje constante es vital para que la empresa sea competente. Sin embargo, las organizaciones -incluso las que se dedican al aprendizaje- suelen encontrar dificultades a la hora de poner en práctica lo que predican.
Tras investigar un amplio abanico de empresas durante las últimas décadas, los profesores Francesca Gino y Bradley Staats han llegado a una conclusión. Tal y como explican en un artículo para Harvard Bussiness Review, existe un sesgo que hace que la gente se centre demasiado en el éxito, la acción, intentar adaptarse al «status quo» y depender demasiado de los expertos.
En este post, analizaremos estos dos primeros elementos -el éxito y la acción-, y la próxima semana, los dos siguientes.
Sesgo hacia el éxito
Aunque los líderes suelan decir que se aprende cometiendo errores, sus acciones suelen mostrar una preocupación por el éxito. Así, se establece el éxito como único objetivo y esto crea varios retos
Reto 1: El miedo al fracaso
El fracaso nos provoca dolor, tristeza, frustración… por eso evitamos cometer errores; y si los cometemos, intentamos ocultarlo. A causa de esta tendencia natural, se ha institucionalizado el miedo al fracaso. Sin embargo, las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades ni aceptan riesgos a menos que los directivos toleren el fracaso. Por ello, hay de desestigmatizar el fracaso; los líderes deben enfatizar que los errores son oportunidades de aprendizaje y actuar en consecuencia.
Reto 2: La mentalidad fija
Según la psicóloga Carol Dweck, la gente que tiene una “mentalidad fija” cree que el talento es innato, o se tiene o no se tiene. Esta mentalidad limita las posibilidades de aprender. Contra esto, conviene promover la “mentalidad de crecimiento”. Ésta es la que busca retos y oportunidades para aprender.
Reto 3: La sobre-confianza en logros pasados
A la hora de contratar o ascender empleados, los directivos tienden a centrarse más en los logros que en el potencial para aprender. Es conveniente que esto cambie y se tenga en cuenta el potencial, ya que esto facilitará el crecimiento en el futuro.
Reto 4: El sesgo de atribución
Solemos atribuir nuestro éxito al talento o al trabajo duro; pero si fracasamos, culpamos a la mala suerte. Este fenómeno es conocido como el “sesgo de atribución” y dificulta seriamente el aprender de nuestros errores. Para hacer frente a este sesgo, puede usarse un enfoque basado en los datos para identificar las causas de los fracasos y trabajar en ello para no repetir los mismos errores.
Sesgo hacia la acción
Cuando nos enfrontamos a un problema, solemos responder tomando algún tipo de acción, la que sea. Trabajamos duro y le echamos muchas horas para solucionar ese problema. Nos sentimos más cómodos haciendo algo que no haciendo nada. Y esto puede conllevar varios retos.
Reto 1: El cansancio
Los trabajadores cansados están menos predispuestos a aprender cosas nuevas o a aplicar lo que han aprendido. Por este motivo, los trabajadores deben hacer descansos durante su turno. Una estrategia útil para que se mantengan productivos podría ser programar descansos obligatorios. También es importante dormir bien y tener vacaciones.
Reto 2: La falta de reflexión
Estar constantemente trabajando no deja tiempo a los empleados para reflexionar sobre lo que han hecho bien o mal durante su jornada. Podría ser útil programar un periodo diario de unos 20 o 30 minutos para planear la agenda o reflexionar sobre cómo fue el día. También es importante animar a la reflexión justo después de llevar a cabo una tarea.
La semana que viene publicaremos un segundo post sobre los otros elementos que dificultan el aprendizaje en las empresas. ¡No te lo pierdas!
por Valuexperience Community Manager | Oct 14, 2015 | Habilidades 4.0, Liderazgo
¿Cuál es el secreto de Pixar o Google para innovar? La profesora de Harvard Linda Hill lo explica en el vídeo “¿Cómo gestionar la creatividad colectiva?”, que compartimos a continuación.
Cuando pensamos en innovación, solemos pensar en un gran genio, una persona que con sus habilidades extraordinarias y por sus propios medios consigue innovar. Sin embargo, esto se aleja de la realidad; la innovación no se debe a un genio solitario, sino a un genio colectivo. En otras palabras, si Pixar es una empresa tan innovadora y creativa, no es porque su presidente, Ed Catmull, sea un genio, sino porque todo el equipo está coordinado para crear e innovar, y juntos son un gran genio.
Para conseguir los mejores resultados, el presidente de una empresa debe aprender a gestionar la creatividad colectiva. Para esto, el liderazgo es la clave. Y éste debe comprender las capacidades y la creatividad de los miembros del equipo y saber coordinarlos en la misma dirección. No innova el líder, sino el equipo, pero el líder debe ser el pegamento que mantenga unido al equipo.
¿Cómo se consigue esto? Echa un vistazo al vídeo de la profesora Hill.
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