Recursos Humanos

La Resistencia al Cambio de los empleados es uno de los grandes problemas que afrontan las empresas. Los cambios son necesarios para que la organización se desarrolle y crezca; y no siempre se trata de transformaciones a gran escala, pequeños cambios están siendo implementados constantemente. Es por esto que la resistencia puede crear problemas y conviene desarrollar estrategias para  gestionar los cambios de la mejor manera posible.

Se suele culpar a la tendencia humana del miedo al cambio. Y, ante esto, ¿qué podemos hacer? ¿Obligar a los empleados a aceptar los cambios? No parece una opción muy razonable, y puede resultar contraproducente. Paul R. Lawrence Catedrático de Sociología de Harvard Business School –  ha analizado la resistencia al cambio y  ha desarrollado estrategias para  gestionarla . Su tesis explica que las personas no se resisten al cambio técnico en si mismo y que gran parte de la resistencia que sí ocurre es innecesaria.

Se suele presentar la participación como solución a la resistencia al cambio. Hacer que los empleados se involucren en el proceso, hagan propuestas y sientan el cambio como suyo y no impuesto desde arriba puede hacer que no le tengan miedo. La idea es buena, pero no siempre se lleva a cabo de la mejor manera. La participación no es algo que pueda ser creado de la nada. Para que sea eficaz, debe ser sistemática: la gente debe sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta siempre, no solo cuando interesa a la empresa.

Según Lawrence, el cambio tiene dos aspectos: el técnico y el social. El primero hace referencia a las modificaciones medibles en las rutinas de trabajo; el aspecto social, por el contrario, es la manera cómo los afectados por el cambio piensan que va a alterar las relaciones establecidas en la empresa. Así pues, el aspecto técnico del cambio -sea cual sea su magnitud o naturaleza- no determina la resistencia que se va a generar entre los trabajadores, o por lo menos no tanto como el aspecto social.

De hecho, en las empresas ocurren cambios día tras día: los empleados que trabajan codo con codo comparten constantemente ideas sobre pequeños cambios para agilizar o facilitar tareas concretas, y éstos son adoptados sin generar resistencia. Sin embargo, cuando aparece un cambio de la mano de algún especialista es cuando surgen los síntomas de la resistencia al cambio, ya que se ve como algo externo, una amenaza al ecosistema social establecido.

El aspecto social suele pasarse por alto. En muchas ocasiones, los directivos se centran tanto en la tecnología del cambio que proponen que se olvidan de los pequeños detalles que pueden estar molestando sus empleados. El aspecto técnico, a diferencia del social, es tangible, por lo que se lleva toda la atención.

Otro elemento que los especialistas pueden pasar por alto hace referencia a las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Hay dos cosas que deben tener en cuenta: los empleados muchas veces son capaces de detectar problemas en las ideas de los especialistas y solucionarlos, ya que conocen muy bien la dimensión práctica de su trabajo; y también suelen ser capaces de aprovechar las relaciones sociales establecidas en el grupo para llevar a cabo el trabajo. Otra cosa que los especialistas no deben olvidar es que, aunque se haya planeado el cambio cuidadosamente, lleva tiempo implementarlo con éxito. Además, es bastante frecuente que un especialista que ha trabajado mucho en el diseño de un cambio, se identifique con él. Esto puede ser problemático, ya que no aceptará ninguna crítica ni sugerencia.

Aunque pueda parecer contradictorio, las expectativas de resistencia al cambio que tienen los especialistas pueden jugar en su contra. Si creen que los empleados son unos testarudos que se van a oponer sistemáticamente al cambio que han diseñado, es probable que acabe pasando. La gente se comporta en función a cómo los tratan: si los tratan como testarudos, acabarán comportándose como testarudos y entonces sí que se resistirán al cambio.

Como explica Lawrence, “la resistencia al cambio es como el dolor, no te dice qué está mal, pero sí cuando algo está mal”. Por este motivo, es importante saber reaccionar correctamente ante la resistencia al cambio: no hay que forzar a los trabajadores a aceptar el cambio, sino escucharlos, entender por qué se oponen. De esta manera, puede detectarse un problema en el diseño del cambio propuesto y solucionarlo.

La resistencia al cambio no tiene por qué ser algo negativo e inevitable que amenaza la transformación de la empresa y, por lo tanto, su crecimiento. Es algo que puede ocurrir y que puede provocar problemas, pero si sabemos gestionarlo eficientemente puede ayudarnos a mejorar en la transformación de la compañía.

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